關于醫院推動業財融合的實踐路徑分析

張 騁

一、前言

醫院是開展醫療服務的主體，因此，醫院的運營效率和管理水平直接影響其職能的發揮。近年來，隨著新醫改的不斷推進，國家對于醫療衛生行業越來越重視，醫院規模也不斷壯大，醫院面臨的競爭也不斷加劇。與此同時，隨著生活質量的提升，民眾越來越注重健康需求，對醫療資源提出了更高、更多的要求。在此背景下，要促使醫院服務提質、管理增效，醫院應注重轉變傳統的管理模式，以激發醫院服務效能。而業財融合將是醫院管理模式轉型的突破點，能夠打破醫院傳統的業財孤立狀態，實現財務科室和醫療科室之間的共生活動，這能激發出更大的潛力優勢。因此，醫院應注重做好業財融合推動工作，以保障醫院長效穩健發展。醫院要想實現業財融合，就要做到連通業務科室和財務科室，推動財務管理視角向一線醫療業務前移，滲透到業務環節中，以挖掘和分析業務中的利潤增長點和堵點，從而促使醫院不斷提升盈利水平和增強競爭力。

二、醫院加快推動業財融合的必要性

醫院在保障民眾醫療健康和緩解看病難問題方面發揮著至關重要的作用。在醫院的發展過程中，往往需要經過長期的積累，才能不斷發展壯大。而做好醫院財務管理，提升財務管理水平，能夠促進醫院健康、長效運行，保障醫療業務的開展。然而，當前一些醫院在經營決策或者戰略規劃時，往往只側重于分析財務指標，關注短期效益，而未能統籌兼顧業務指標，也未結合業務指標以分析醫院經營過程中的業務發展情況，導致分析結果較為片面化。由于財務分析缺乏統籌性、全面性，不利于為醫院經營決策提供可行性指導，使得如何對業財數據進行統籌整合和做好全面分析成了醫院發展之所需。醫院中涉及科室眾多、項目不同，財務核算也較為復雜，醫院要想做好業財數據的整合統計和全面客觀分析，就要提升業務科室和財務科室的關聯度，加快推動業財融合。

三、醫院實施業財融合中面臨的主要問題

（一）業財工作中契合度不足

在醫院中，業財工作契合度不足嚴重影響了業財融合的推進，即業務科室和財務科室互不溝通、各自開展工作。如業務科室人員普遍認為財務工作內容生澀難懂，管理上過于僵化，具有較強的制度性和合規性要求，和實際工作契合性不足。而財務科室也普遍認為業務科室在開展業務過程中具有較強的隨意性，缺乏規范和規矩意識，不按制度辦事，業務科室常常出現資金投入較大而收效甚微的現象。在一些臨床科室，醫護人員在開展業務過程中具有較強的主觀性，不按照財務科室制定的規章制度執行，在出現問題后則推給財務科室處理。一些后勤科室往往存在不按照規范流程采購的情況，事前不按照流程申請采購，在資產購置完成后才向財務部門請款。由此可見，醫院業財科室在開展工作過程中，缺乏契合度，雙方缺乏深度、有效的溝通，如此影響了業財融合推進，使得業務科室和財務科室之間存在信息壁壘[1]。

（二）業務和財務目標不一致

業務活動和財務活動定位不同，因此在目標上也存在差異性，這在一定程度上影響了業財融合。對于財務科室而言，其往往更加關注盈利水平，在經營過程中重點把控成本，以降本增效為目標。而對于業務科室而言，其不僅要考慮收入是否增加，還要考慮同醫院發展密切相關的諸多事項，如患者的滿意度、門診人次、患者投訴率、醫院醫療制度等內容。由于兩個部門的目標定位存在差異性，使得業財融合存在一定難度。此外，業財科室的認知存在偏差，即使針對同一指標，業務和財務在理解認知上也會存在偏差。如醫院的人均門診收入情況，從業務和財務角度會有不同的認知：如果醫院的門診收入不斷增加，從短期來看，其會促使醫院收入上升，但從長遠層面來看，會影響醫院長效穩健發展。

（三）財務工作仍以記賬和核算為主

就當前來看，一些醫院在開展財務工作過程中，仍以記賬、核算等基礎性工作內容為主，片面認為主要按要求在規定時間內完成財務報表即可。在此形勢下，財務科室成為醫院經營狀況的事后反饋部門，只是簡單地對經營情況進行匯總，而針對醫院面臨的資產增加問題、利潤降低問題、現金流變化問題等，則往往不會深度剖析原因。由此使得財務管理的價值大大受限，無法在醫院經營決策過程中立足于財務視角以提供可行性、針對性的指導意見。就近年來看，隨著新醫改的深化推進，以及財政部門對醫院的監督管理力度不斷加強，醫院越來越注重內控制度建設、業務流程設計優化。然而，一些財務人員由于對內控缺乏認知，也不了解最終要實現的目的，因此，在開展財務工作中以達到合規性、遵循制度要求為衡量尺度，從而忽略了實施內部控制的真正意義。究其原因，一方面財務人員在工作中局限于記賬和核算工作，未能認識到財務管理轉型的必要性，也不注重自身職能向管理會計轉型以為醫院運營管理提供決策支持，如此阻礙了業財融合進度；另一方面，雖然醫院要求加快業財融合，且業務人員和財務人員也有業財融合意識，但是并未作出實質性舉措，認為只要按照財務科室制定的內控制度、內控流程以開展工作，就能達到業財融合的要求，實現運營效果提升[2]。由于業務和財務人員對業財融合認知的局限性，使得醫院在推動業財融合過程中難以達到預期成效。

四、當前醫院實現業財融合的關鍵環節

（一）業財融合工作團隊建設

當前醫院推動業財融合，首要任務是建立起一支能夠承擔起業財融合實踐任務，保障業財融合工作圓滿完成的工作團隊。醫院普遍存在著過度重視醫療業務發展而忽視財務管理工作的情況，認為業財融合和傳統的財務管理模式差異不明顯，不需要專業化的人才和團隊來領導和支持。而事實恰恰相反，當前醫院推進業財融合，必須要建立起專業化的工作團隊，業務經營人員和財務管理人員共同組成工作團隊。業財融合工作團隊的成員既要熟知業務管理知識，也需要掌握財務管理知識，能夠對業財融合起到基礎支撐作用。

（二）業財融合配套制度建設

醫院業財融合還需要完善的配套制度和配套服務機制，當前，醫院業財融合管理模式的配套制度和服務機制不夠完善，醫院針對不同的性質、不同類型、不同投入回報周期的業務經營項目如何設置量化的財務指標仍然處于探索階段。因此，當前的重點工作是建立起業財融合以及業務部門和管理部門協同工作和履行職能的配套制度體系與規章制度，以提高業財融合模式實施的規范性，加快醫院業務人員和管理人員適應業財融合模式的速度，保障各項業務和財務管理活動的順利開展。

（三）工作流程整合和規劃

醫院業財融合的核心工作在于業務工作和財務管理工作的核心內容整合以及工作流程整合與重新規劃。醫院需要徹底地改變傳統的業務流程和財務管理流程塑造方式，重塑業財融合基礎上的工作流程，在業務工作中全方位滲透財務管理要素，在財務管理工作中合理融入業務經營要素，從而實現業務工作和財務工作的有機整合。醫院應當重新設計業務投資申請流程、資金審批流程、預算決策流程等。

（四）信息共享服務平臺建設

當前醫院推進業財融合，還需要解決醫院業務管理和財務管理部門各自為政、信息數據壁壘的問題，打破業務部門和財務部門之間的信息交流屏障。利用現代化信息技術建立起信息數據傳遞和溝通渠道，減少人工信息傳遞的誤差和時間滯后性，提升信息數據傳遞的速度。因此，醫院業財融合的關鍵在于如何打造適應性較強的信息共享服務平臺，建設醫院數據庫和云空間，將業務部門和財務部門所產生的所有有價值的信息數據經過整理后上傳到數據庫，相應部門只需要登錄信息共享服務平臺，訪問相應數據庫就能夠獲得所需信息數據，為業財融合實際應用價值的發揮奠定堅實基礎。

五、醫院加快推動業財融合實施的有效策略

（一）財務人員要注重用財務思維指導業務

醫院在經營過程中，普遍存在業財各自為政的現象，由于雙方不互通，導致業財融合難以推進。而究其原因，主要是財務部門缺乏業務思維，未能從業務角度了解業務，同時業務部門缺乏財務思維，未能從業務角度分析財務，由于雙方主體認知差異，導致難以達成共識。鑒于此，醫院財務人員應拓寬眼界，視角向醫院一線科室前移，做好業務流程的梳理工作，并參與到業務中，深度全面了解醫院各科室的業務內容情況，如熟悉業務特點、工作流程、患者群體、術種、創收項目等。在準確了解和把握業務科室工作內容的基礎上，可以有針對性和側重性地制定適合不同科室的內控管理制度，設計科學的業務操作流程，合理把控預算并設計有側重性的預算指標。另外，醫院業務科室人員也要積極融入財務，了解并掌握醫院的財務數據，如借助HIS 系統以明確醫院管理制度、財務流程、管理活動中面臨的問題，并以此為依據，指導業務部門更加規范、合理、有序地開展業務工作，為業務活動提供指導意見。不僅如此，作為醫院財務人員，更加要關注同類醫院的財務數據情況，通過與業務部門聯動溝通，分析研究對方的業務變化態勢，從而在對醫院的發展規劃進行制定的過程中，提出更具可行性和參考性的指導意見。財務部門要轉變傳統的管理思維，以培訓師的身份加強對業務人員的培訓指導，在業務和財務之間搭建起溝通橋梁。同時，業務人員也要發揮主觀能動性，向財務端邁進，主動學習和了解財務，為業財融合奠定基礎。

（二）重視業財管理制度的深度有效融合

首先，醫院應注重搭建全成本核算體系，并劃分利潤中心，分別以科室為劃分單元和以項目為劃分單元，做好各自的成本核算工作。對于管理費用，醫院應注重選擇科學的分攤標準，對管理費用做好分攤工作；對于輔助科室費用，則應注重進行獨立核算，并以工作量為依據和基礎，分攤至醫院不同利潤中心；而對于業務科室和財務科室相互協作產生的工作量，應依據科學標準，做好費用的結轉以及相應收入的分配工作。

其次，在編制預算時，財務科室應注重參與業務預算的編制工作，要確保更為精確、準確地對醫院經營狀況進行分析，而做好前期的預算編制尤為關鍵，如若不然，經營分析由于缺乏參考價值，則將失去意義。在醫院中，為保障業務科室有效履行服務職能，醫院應注重由業務科室負責人簽訂目標責任書。而為保證目標責任書制定的科學合理性，財務科室應提供往期財務數據作為依據和參照。同時，財務科室要做好與業務科室的密切溝通工作，在業務科室編制年度預算時，要發揮協助和指導作用，并以業務科室歷年的月度財務數據為依據作為拆解標準，以分解成醫院月度預算[3]。

（三）以全面預算管理為基礎助力業財融合

醫院應注重以預算管理為驅動力加快業財融合。在現代化醫院經營管理中，預算管理工具的應用是核心，是推動業財融合的重要工具。醫院在開展全面預算管理過程中，要注重調動醫院全員參與，確保覆蓋全科室，實現全流程管控，全環節績效評價。

醫院在預算管理過程中，要注重從事前、事中、事后三環節控制入手。事前階段，其要注重做好預算編制工作，提升編制科學性，要制定預算定額，強化定額管控，從嚴把控預算審批關口，控制預算支出。對于預算編制，其要以歷史年度科室業務落實情況為參考，為業務預算編制提供可行性參考意見，以最終形成預算編制單。在預算事中控制方面，其要注重提升預算資金支付審批規范性，可制定合理的費用額度，以有效對成本費用支出進行控制，并在預算執行過程中要做好跟蹤管控，在資金支付時要強化預算支出控制[4]。在事后控制方面，要求醫院財務科室應做到每月提交預算分析表，每季度提交預算分析報告，績效考評科室要負責做好年度各科室的績效考評工作。對于醫院內審部門，要以預算執行報告為依據，評估醫院各科室預算執行率情況，分析各科室預算執行中的不足，并督促相關科室進行改進。

（四）業財融合應找準切入點

1.醫療業務環節注重業財融合

在醫院醫療收入中，醫療服務占據較大比例，是重要收入來源。醫院在開展醫療活動過程中，要嚴格要求以相關衛生部門、主管部門以及醫保單位等的規章制度為標準和衡量尺度，確保醫療服務高效、有序推進。作為醫院，對于上級主管部門及相關權屬部門下達的規范文件，醫院應嚴格落實。業務和財務科室要全面深度學習規范要求，理解醫院經營管理的要求，并據此聯合制定符合醫院發展要求的年度目標，做好目標的分解細化，以便于各科室具體執行。此外，醫院還要注重轉變醫務人員的傳統管理思維，及時做好醫院月度收入數據的反饋工作，及時優化調整收入結構，確保不管是藥品結構，還是均次費用，都能夠與醫院年度目標保持一致。為有效緩解患者就診壓力，醫院應合理調控患者住院天數以及費用額。要結合患者病因情況，分析判定嚴重等級、手術風險等級等，并根據患者病種情況，對患者診療費和占用床位情況進行評估分析，明確把握是否存在異常收入情況，以及時做好優化調整[5]。

2.醫療采購環節注重業財融合

在醫院中，醫藥、醫療器械的采購是重點，因此醫院應注重以此為切入點，推動業財融合。在制定采購計劃環節，醫院財務科室以及采購科室要注重做好協商交流，就藥械采購計劃展開討論分析，并根據實際需求情況做好計劃調整，審核確定無誤后再編制年度采購計劃。對于采購科室，其在完成采購方案編制后，應同財務科室所制定的資金計劃進行分析對比。如果兩者存在差異，可考慮從醫藥器械采購供應商選擇、采購量確定、采購價格確定、付款周期等內容入手，明確分析與識別導致差異的原因，明確矛盾源頭；如針對公司因選擇方面產生的問題，可考慮進一步同供應商協調談判，爭取供應商的價格優惠，以降低采購成本。在采購過程中，倘若財務科室制定的資金計劃無法實現采購需求，采購科室則應注重事前合理籌劃安排資金，促使資金高效周轉。由于醫院采購科室的工作內容具有一定特殊性，在招標采購過程中，其往往更注重審查供應商資質。如明確是否滿足行業要求標準，價格是否符合預期，是否能滿足采購數量要求，是否能做到及時配送采購物資，結算方式選擇是否于己有利等內容。而作為醫院財務科室，要從財務視角以分析采購數量情況、采購頻次是否會對醫院的資金正常運轉產生影響，是否會造成資金占用等情況。

（五）建立業財融合的信息化應用平臺

醫院推動業財融合，深入實踐業財融合模式，應當要利用現代化信息數字技術搭建起獨屬于醫院的信息化應用平臺，實現業務信息和財務會計信息的集中整合，將所有的業務信息和財務信息上傳到業財融合信息化應用平臺的數據庫中，加強各個部門之間的信息溝通和職能聯系。首先，要實現財務管理和業務管理的全面信息化。利用互聯網和大數據技術，將各種業務信息和財務信息轉變為計算機可讀可運算和分析的數字，儲存到數據庫中，并且將不同的信息數據進行命名，以為后續搜集查找信息數據提供便利。其次，要實現財務項目和業務項目預算和投入資金審批的信息化。建立起完善的財務操作平臺，購買和應用成熟的ERP 系統，建立起業財一體化的資金審批體系，綜合業務目標和財務目標來確定資金流向，通過信息化審批來減少審批時間。另外，還需要實現項目反饋信息化，業務部門和財務部門直接對接，業務信息第一時間同步給財務部門，由財務部門根據業務信息來進行分析，對相應業務經營的績效進行評價，并且提出建議，推動業務模式的優化和轉變。打破信息孤島，實現醫院內部業務信息和財務信息的充分利用，并且形成信息化管理閉環，提升業財融合模式的運行效率和實踐應用水平。

六、結語

在現代化背景下，醫院加快管理模式轉型已然成為推動醫院發展的必要舉措。因此，醫院要轉變傳統的局限認知，促使管理模式優化升級，提升管理效能，挖掘潛在資源優勢，促使醫院科學有效地配置資源，從而更好地開展醫療服務。在醫院中，通過實施業財融合，業務科室和財務科室既相互協調、又彼此監督，不僅能夠促使財務管理機制不斷健全完善，同時也能推動業務科室不斷提升自身業務水平和服務能力，這也是醫院發展的時代所需。