工程項目建設中的成本管控研究
——以B公司為例

高超

（北京市設備安裝工程集團有限公司，北京 100166）

經濟新常態下，建筑行業追求規模效益的時代已結束。在回歸理性的過程中，通過提高工程項目成本管控能力是建筑企業尋求經濟增長點的必經之路。本文以B公司為例，就當前背景下如何提高建筑企業工程項目成本管控能力展開了研究。

一、成本管理與成本控制的內涵

成本管理是指企業在經營過程中針對成本實施的事前預測、決策和計劃，事中控制，事后核算、分析和考核的系列管理活動。

成本控制屬于事中成本管理活動，是企業依據預期成本管理目標，通過分析成本發生及形成過程，對影響成本形成的各因素和條件實施主動影響及干預，目的是將實際成本控制在目標成本范圍內的管理活動。

無論是開展成本管理活動還是成本控制活動，都要在保證企業產品的功能和質量的前提下進行。

二、工程建設項目成本構成及其特點

工程建設項目成本包括施工項目從工程籌建開始到工程竣工驗收全過程中發生的所有成本支出，主要包括材料設備采購成本、人工成本、機械使用成本、其他直接成本以及間接成本。

工程建設項目成本管理跟制造企業成本管理差別較大，首先，最主要的特點是具有單一性和不可復制性。每個工程的地質條件和環境因素不同，導致施工過程和成本形成千差萬別，同一工程不同設計方案和施工組織方案下成本支出也不同，很難用統一的模式來評價和預測成本管控效果，給成本管控帶來不小的難度。其次，投資金額大且周期較長也是工程建設項目的一大特點，通常一個項目耗時幾年，因此生產過程中不確定因素較多，如市場條件變化、金融政策變化、參與方紛爭等因素都有可能導致成本增加，能否基于成本控制目標進行評估和優化直接影響項目投資收益的高低。

三、B公司簡介及成本管控存在的問題

（一）B公司簡介

B公司是一家成立于20世紀80年代的建筑企業，主要業務包括機電設備安裝、鋼結構工程安裝、市政工程施工等。經過多年發展，B企業已經取得了多項國家一級資質證書，具有完整健全的管理團隊。

B公司的管理屬于三級管理結構，組織機構主要由總經辦、工程部、商務部、市場部、技術部、財務部等部門以及各個分公司組成，各分公司又由后勤管理部門及項目部組成。這種機構設置重疊，人員臃腫，導致項目非生產性費用加大，總部人員對成本情況了解不及時不深入，而且不能直接對項目進行管控，不利于項目成本核算及控制。

（二）B公司成本管控存在的問題

1．成本管理意識薄弱

B公司把主要工作放在擴大投資和完成產值上，嚴重存在重施工輕管理的問題，缺少全員參與意識以及各部門的聯動配合，加上公司的特點是工程項目眾多，但涉及金額較小，人員配置不足，最終導致對工程的成本費用不能做到精細化管理，缺乏事前控制、動態控制及全局控制，基本上只有靜態管理和事后核算，成本控制只限于工程項目結束后財務部門依據歷史項目的工程毛利率與現完結項目的對比分析，成本管控的其他強大作用并沒有發揮出來。

2．合同管理過程中忽視成本控制

首先，B公司合同管理制度不完善。合同簽訂沒有嚴格的審核流程，僅項目人員制定好合同直接蓋章，未通過各部門及公司管理層審批。

其次，合同沒有規范版本，簽訂合同人員受法律意識、文化水平、職業素養等因素限制，經常生搬硬套其他企業合同模板，導致一些合同內容并不適用于本工程，使得合同在簽訂和履行的過程中出現很多問題。

最后，B公司項目人員在合同履約的過程中缺少證據保全意識，未及時全面的制作及保存好合同簽訂和履約過程中的文件資料，例如該變更的合同未變更、應當發放的函件未發放、相關的會議紀要沒有對方的核實和簽認，最終給對方提供可乘之機，造成無法挽回的損失。

3．施工過程中成本管理存在漏洞

第一，B公司缺乏預算管理，收入成本的預算只做表面文章。實際執行時，又沒有根據成本目標實施過程控制，導致項目成本失去控制。

第二，材料成本管理存在問題。由于采購審批制度不完善，B公司存在項目材料采購數量超出預算，再加上現場庫存收發制度形同虛設，現場材料丟失時有發生，最終造成材料成本超支。

第三，施工索賠管理存在問題。B公司沒有相應的索賠制度，項目人員索賠意識不強，出現施工過程中沒有收集相關的索賠證據，或者沒有在有效期內主張權利等各種問題，從而失去維護企業合法利益的關鍵證據和時機。

第四，施工組織安排不合理。施工過程中沒有合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費情況時有發生。施工順序顛倒，使得能一步完成的工作要多次返工，增加了許多無效的人力、物力及資金的投入，導致成本大幅增加。

4．內部承包過程中成本控措施不到位

第一，公司對承包工程未進行過程管控，導致項目經理工程包盈不包虧，工程保證金不能彌補虧損，最終損失由公司負擔，或者工程出現問題后，項目經理直接把責任推給企業，給企業造成各種經濟糾紛和不必要開支。

第二，工程盈利后，公司不能按照承包方案進行兌現，導致項目經理對公司內部承包失去信任，最后選擇消極對待，不再積極進行成本控制，或暗中牟利，減少公司利潤。

5．成本核算混亂

第一，沒有完整的財務管理制度。項目的收支業務沒有計劃，沒有相應的財務制度約束和監管，造成工程項目管理過程中盈虧無人問津的情況。

第二，資金管理混亂。B公司開設多個銀行存款賬戶，但并未及時核對及清理，多個賬戶在各分公司管理，導致一些分公司賬戶資金積壓，總部不能直接調用，增加融資成本。還有分公司銀行付款憑證不及時入賬，隱匿成本，造成工程賬面利潤情況先贏后虧的情況。

第三，結算不及時，債權債務確認不準確。應收賬款過程結算單據不傳遞或不及時傳遞給財務部門入賬，導致債權確認不準確，以及與收入確認數不匹配現象。應付賬款確認不及時，導致工程賬面發生成本與實際施工進度不匹配，尤其是一些已完工項目，由于分包成本不及時結算，會出現工程已經完工但賬面成本僅過半的現象，甚至有成本未確認先付款的情況發生，再加上付款審核不嚴格，最終導致項目多支付工程款。

第四，收入成本計算不準確。有的分公司商務部門沒有認真預計總收入及總成本，財務部不能按照投入產出法計算當期應確認的收入和成本，就錯誤地按照資金收支情況或簽訂合同情況確認收入成本；有的分公司成本費用不能及時在當期入賬，導致成本不實，盈虧不準確；有的分公司為完成當期利潤指標，任意操控成本入賬時間來調節當期利潤，造成利潤留存或提前確認利潤現象。

四、加強B公司成本管控的對策建議

（一）調整組織結構，精簡項目

針對B公司規模大，分支機構較多，各分公司項目多且零碎，再加上機構人員臃腫，很難做到標準化和精細化管理的問題，首先，公司應按照不同項目的專業性重新調整公司組織結構，使各分公司都有其擅長的項目，既避免內部競爭，又提高管理效率。而專業性不強和存在管理問題的分公司應盡早取締或合并。其次，精簡項目。經營市場逐步向大型項目轉變，經營項目由小變大，由多變少，這樣管理人員可以深入項目做到精細化管理，有利于成本控制，提高利潤率。

（二）提倡全員過程管理

1．提高全員成本管控意識

對于成本控制，每個職工都應該肩負起自己的責任和使命，成本管控不能只靠企業領導或某個部門來進行，而應該從上到下，由企業領導到各級管理部門及實際的項目生產人員擔負起各自的責任，全員參與到成本管控中來。企業應通過組織各管理部門參加學習、開展競賽、建立成本管理績效考核制度等辦法來提高管理層和員工成本管理意識。

2．強化對成本發生過程的監控

及時掌握施工進度、施工成本等數據，匯總項目成本各方面的數據和信息，然后與預算目標進行對比分析。首先，應由公司成本部門主導，其他各部門參與，將成本管理目標細化分配到各分部分項工程中，各相關部門成本控制責任要明確到個人；其次，要重視材料設備的供應商選擇、招標環節、材料設備的采購、施工現場管理以及成本分析等工作，公司應通過各種信息化平臺，更方便匯總施工項目的各項成本信息并對實際成本與計劃成本的差異進行動態分析，根據差異內容進行調整及糾正。

（三）材料成本的管控

B公司工程中材料成本占工程成本50%以上，所以做好材料成本管控能大力促進項目成本管控。

首先，建筑施工的原材料成本并非一成不變，其價格始終處于動態變化中，所以公司的采購計劃制定要合理，根據不同的工程及各個施工階段對于原材料的需求量的變化進行合理調配，按項目需求分批次采購原材料，從而將施工項目的采購成本控制在合理范圍內。其次，制定材料采購制度，做好材料采購流程審批工作，避免在采購材料上出現舞弊現象。再次，做好材料出入庫管理工作，保證庫存安全，出入庫簽字登記齊全，確保材料不出現毀壞、丟失、超額領用現象。最后，做好審查工作，保證材料質量。在施工過程中應做好材料抽樣檢測工作，確保每批材料的質量安全，嚴禁因采購材料出現不合規問題導致施工現場出現返工局面。

（四）加強合同管理

1．提高合同管理法律風險意識

為防控合同管理中的企業風險，B公司應加大對領導干部及經營管理人員的法律培訓力度，提高合同流程管理人員對合同法律的認知度及法律風險識別能力，以實現化解各項法律風險的目標。

2．強化合同規章制度的管理

B公司應制定合同規章制度，明確合同管理部門的主要責任，完善合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理流程，使整個合同管理都處于有效控制狀態，為防止合同法律風險的產生打下堅實基礎。

3．實行合同管理過程中的動態監控

第一，制定相應的合同簽訂審批流程，在合同簽訂之前，認真審核合同方的主體資格，資信狀況、履約能力以及合同文本中的各項條款；第二，在合同履約過程中，及時、全面、務實地履行合同，及時對合同方的履約瑕疵、違約事項做出反應，對于合同的補充、變更、簽證等文件及時跟進及留存；第三，合同終止后，按照法律和約定的要求保守對方商業秘密，履行一定的協助及通知義務，通過動態監控，使企業的合同管理更加規范。

（五）加大成本部門管控力度

目前公司總部成本管理水平尚需提高，部分項目采用內部承包模式管理，B公司成本部門應制定相應制度，明確承包人責任，約束承包人履約自檢，對項目經理的項目管理工作進行監督，不定期檢查其管理作風、工程質量、工程成本等方面問題，避免可能發生的風險因素。

B公司應在內部承包過程中公司成本部門的成本管控工作逐漸滲透，在發展過程中加強自身的監督管理，畢竟選擇內部承包模式屬于一種粗放式管理，最終應以公司成本管控模式代替內部承包管理模式，向標準化精細化管理方向轉變。

（六）提高財務人員管理水平

1．做好財務基礎工作

做好項目資金的收支管理，采用以收定支定制的資金管理模式。加強對應收應付款項的管理，規范應付賬款的審批和支付流程。

2．以財務管理推動公司管理

成本部門應向財務部門報送項目預計的收入成本詳細情況，財務部門要監督成本部門及時準確地向財務部門提供項目成本信息及資料，審核項目部上報的成本策劃及動態調整情況。通過財務管理要求推動公司管理更加規范精細。

3．嚴格執行新會計準則

財務人員應在收到項目的各項成本確認單時及時入賬，采用投入產出法確認項目的履約進度，依據成本部門提供的預計合同總收入及預計合同總承包結合項目履約進度確認當期結轉收入數，并保持收入成本確認方法的一致性。

4．做好成本分析工作

財務成本核算是財務工作的基礎，財務部門應依據核算數據定期對項目成本進行分析，從而判斷成本計劃的實際執行情況，通過實際成本與預算對比發現成本管控過程中的問題，從而采取相應的成本控制措施，進而提高施工項目的效益。

五、結束語

經濟新常態下，建筑企業提高工程項目成本管控能力極為重要且迫切。本文以B公司為例，探討了目前建筑企業項目成本管理存在的問題及對策。B公司必須認識到工程項目成本控制的重要性，提升成本控制管理水平，做好預算管理工作，制定科學的施工進度計劃，在施工的各個環節做好成本管控工作，才能提高企業的經濟效益。