商業銀行中間業務發展創新策略探究

劉孟捷

（中國光大銀行股份有限公司，北京 100000）

中間業務是為了滿足市場金融服務需求而形成的產物，在發展過程中逐漸體現出種類繁雜、服務范圍廣等特征。在西方國家，中間業務經過了長時間的發展和改革，已經在銀行發展中占據了不可撼動的地位。隨著經濟全球化趨勢的發展、金融行業利率頻繁波動，商業銀行也主動拓展產品功能，利用中間業務獲得回報，有效提高了商業銀行的利潤目標。但現階段，與一些先進的國家相比較，我國銀行中間業務在質量和規模上還存在差距。

一、商業銀行中間業務相關概述

（一）商業銀行中間業務的基本含義

商業銀行中間業務指的是以自身擁有的資產和債務為基礎，通過信息技術、銷售渠道、人力資源等的利用，以代理或者中介的角色為委托方進行收付、擔保、代理、租賃等業務的辦理，使客戶獲得需要的不同類型金融服務，并要求其支付一定費用。商業銀行具有風險小、資金占用率低、持續性強、受到監管鼓勵等特點，近年來，逐漸成為我國商業銀行創新能力及核心競爭力的重要體現。

（二）我國商業銀行中間業務發展現狀

近些年來，受到金融市場環境自由化的影響，商業銀行的經營模式出現了巨大的變化，中間業務已然成為銀行發展的重要方向。在過去一段時間里，我們國家商業銀行的中間業務獲得了長足的發展，中間業務內容更加豐富，信用卡、票據承兌、代理收付、投資理財等新的業務層出不窮，改變了銀行過去信貸作為主要業務的局面，向著公司業務和零售業務、中間業務和信貸業務協同發展的良好局面，為銀行業的轉型升級提供了助力[1]。同時，中間業務的經營規模不斷擴大，業務面逐漸拓展，收入占比逐步提升，增加了國內銀行的收入。

從發展前景來看，中間業務在我國商業銀行中普遍應用、功能顯著，有效提升了社會公眾和銀行客戶的滿意度，為銀行業經營管理能力的提升提供了助力。此外，為了推動中間業務的發展，商業銀行積極進行業務管理體系的構建，紛紛建立了中間業務管理委員會，并結合商業銀行的業務特點和發展需求建立起了與自身的實際情況相匹配的中間業務組織體系，但是受到傳統管理制度和思維模式的影響，我們國家中間業務發展時間較短，與國外先進的銀行相比還存在著較大的差距。

從國外來看，基于20世紀70年代的金融自由化浪潮影響，國外銀行債券、票據等發展迅猛，不少國外銀行的中間業務收入已經占到整體收入的30%以上，這些銀行在近年來的發展中也表現出了較強的持續發展性、高風險抗性等，自身綜合競爭力及創新能力都較強。對于我國商業銀行而言，長此以往由于銀行一直是我國企業貸款的主要渠道，也是居民主要的存儲機構，而且我國處于快速發展階段，有著較大的貸款需求，因而銀行一直以存貸業務為主，存貸息差收入是銀行主要的收入。進入互聯網時代以來，由于信托、基金等的快速發展，互聯網金融為居民提供了更多選擇的機會，不少商業銀行才將目光投向中間業務，雖然取得了一些成果，但中間業務發展仍有較大空間。

二、影響商業銀行中間業務發展的關鍵因素

影響商業銀行中間業務發展的因素較多，下面從外部和內部兩個角度來進行分析。

（一）外部因素

從宏觀層面來說，選擇居民可支配收入、利率差、貨幣供應量等因子作為研究對象，對其影響中間業務收入的情況進行實證回歸分析，結果發現，宏觀經濟水平特別是居民的人均可支配收入，對于國內銀行業中間業務的發展具有重要的影響。從外部沖擊層面來說，互聯網金融的發展為第三方支付、金融理財等帶來了發展助力，居民可以通過支付寶、微信等多個渠道購買理財產品，相比銀行而言更加便捷，銀行潛在客戶、原有客戶被大量分流，影響商業銀行中間業務的發展。

（二）內部因素

1．內部管理能力與客戶管理要求不匹配

相較于互聯網金融公司，商業銀行受到科學技術和管理模式的限制，無法獲得八成的長尾客戶，在為具有較高附加值客戶提供服務時，無法利用大數據、云計算等技術對客戶的信用情況進行準確評估，很難對客戶投資的可行性進行分析，內部管理水平與銀行客戶管理的實際需求存在不匹配的情況。

2．產品結構單一，不滿足客戶需求

國內銀行中間業務的產品類型數量與歐美銀行還存在著較大的差距，并且產品的附加值有待提升，主要的業務類型是代理業務和支付結算等。同時，國內商業銀行對于自身的市場定位不夠準確，未能堅持基礎客戶定位，產品存在嚴重的同質化問題，缺乏市場競爭優勢。

3．內部建設能力無法達到創新目標

一些商業銀行內部建設能力較差，缺乏對人才隊伍建設工作的重視，在交易類中間業務方面缺乏經驗，創新能力嚴重缺乏，使得風險管控能力和操作流程設計與產品創新的實際需求存在較大差距，從而銀行創新開發出的產品容易失敗。其中，中國銀行創新開發的原油寶產品就是一個典型的案例，原本是一個優質的面向客戶的交易類產品創新，但是由于銀行內部建設能力無法達到創新目標，結果以失敗告終。

三、商業銀行中間業務發展創新的策略

結合商業銀行中間業務發展影響因素，以及國外銀行中間業務發展經驗，針對我國商業銀行中間業務發展創新提出以下對策建議。

（一）產品策略

1．鞏固傳統產品地位

一是單位人民幣結算。銀行在日常工作中，需關注賬號管理工作，通過賬號維護銀行與客戶之間的關系。同時，立足市場拓展產品類型，滿足下游客戶的金融服務需求，并結合對公客戶的實際情況進行類別劃分，針對不同類型、不同需求客戶采取差異化的營銷模式，從而增加中間業務的成交數量，進一步增加銀行收入。

二是個人結算和借記卡。商業銀行要加強公私聯動，協同開展對公客戶代發業務，吸引優質個人客戶。多與大型企業或者特色客戶群體進行特色專用卡的開發，并為其綁定有關權益，積極宣傳費率優惠。同時，要對借記卡的結算功能進行擴展，積極吸收優質存款，激發零余額賬戶的活躍度[2]。

三是代理保險。首先，要以客戶資產和標簽等為標準進行客戶類別和層次的劃分，通過CRM系統對客戶的需求進行全面分析，為其提供差異化的產品。其次，要通過講座、沙龍等方式進行客戶的拓展，深入挖掘銀行業務的潛力。最后，要保證銷售的合規性，按照有關要求進行錄音錄像，避免投資者的權益受到侵害。

四是理財產品。銀行要積極利用信息化系統，對客戶需求進行篩選，通過優化理財產品開發潛在客戶。因此，銀行應圍繞產品開發，創新服務模式與產品類型，發展新型理財產品，使客戶能夠選擇的產品類型不斷增加。

五是國際業務。銀行要做好基礎產品的管理，積極進行新型外匯產品的開發，提高客戶業務的加辦率。同時，要對跨境業務客戶進行等級和類別的劃分，與其他單位進行合作接受商務業務推薦，實現新客戶的拓展。

2．引進新興產品

信用卡分期。首先，銀行要積極與車輛銷售企業進行合作，從源頭搶占客戶。其次，要以裝修、留學、賬單分期業務為切入點，通過業績激勵制度，增加銀行的業務量。再次，基于客戶信息分析產品。例如：銀行可以結合前端銷售情況開發新市場，為優質客戶提供優質服務，從而穩定銀行當前的客戶群體與手續費收入。最后，建立科學完善的風險管理體系，保證貸后管理工作的有效性。

第三方支付。首先，要將新開賬戶與網銀和手機銀行進行綁定，實現新客戶的拓展。其次，實時觀測活躍客戶，多元化支付方式，并加大力度宣傳轉賬支付方式。最后，通過B端賦能構建良好的金融生態環境，在營銷方式上可以選擇滿減活動等吸引下游市場關注，增加交易量，做到開源。

電子賬戶。首先，要加強銀行電子賬戶的開戶推廣，實現用戶向本行客戶的轉換。其次，電子賬戶的使用可節約銀行向第三方支付機構的支付成本，做到節流。最后，積極開展電子賬戶營銷活動，成為拓展營銷理財、基金、保險業務的工具和抓手。

貴金屬產品。銀行要積極利用節日組織貴金屬銷售活動，對貴金屬所具有的避險功能進行宣傳，增加黃金銷量，實現中間業務收入的增加。同時，要積極進行交易類產品的開發和拓展，定期組織貴金屬交易大賽，幫助客戶建立良好的交易習慣。

創新貸款業務種類。銀行應按照國家戰略方針，積極創新貸款業務種類，積極服務實體經濟。例如將企業電費繳納情況納入企業征信系統，提供繳費貸。整合核心企業與上下游鏈條企業之間的真實交易、物流信息、信息流和資金流，從而提供倉單質押貸款、應收賬款質押貸款、政府采購合同質押貸款等。

3．擴大優勢產品

現金管理。銀行要對重點行業進行有效把控，積極與企業合作，爭取內部關聯客戶，結合單位性質制定出針對性的方案進行現金管理業務的宣傳，從而實現產品和服務的批發式增長。

造價咨詢。銀行要對首要客戶群體進行篩選，積極參與合作協議的簽訂和市場競標，拓展咨詢客戶的來源。要積極進行產品創新，加強業務管理，對內部員工配置進行優化，從而擴大產品優勢。

保理。銀行要對不同的客戶采取不同的措施，積極拓展公開保理業務，穩步推進隱蔽保理。同時，要積極進行產品的創新和組織，推廣工程保、國內證保理等業務，幫助客戶規避融資風險[3]。

代銷基金。銀行要以銷售規模為基礎拓展銷售規模，積極與信托客戶進行聯動，培養客戶的投資理念，實現基金新客數量的增加。同時，要對銷售人員進行培訓，保證客戶的知情權和銷售的合規性。

精準定位比較優勢。銀行要在本行經營的各類中間業務中探索發現發展潛力大、收益凸顯、社會影響性大或者受眾程度高的產品重點發力，例如招商銀行信用卡掌上生活、光大云繳費、光大理財等，讓其逐步發展到行業領先地位，形成本行比較優勢，并對品牌營銷助力。

（二）營銷策略

1．產品定價策略

在進行產品定價時，要以盈利和營銷目標為基礎，全面梳理市場、成本等因素。從產品層面來說，假如產品相較于行業市場具有一定的優勢，定價可以高于平均價格。假如產品處于研發上市階段或者進行市場的擴張，可以采取優惠策略提高市場占有率。同時，銀行要結合市場環境變化和產品發展情況對定價進行動態調整，從而保證策略的可行性。

2．網點升級策略

銀行要結合各網點的位置確定服務范圍，提高網點規劃的科學性，為中間業務順利開展提供環境基礎。對于工作效率較差的網點要及時進行地址的遷移或者清理，有效節約成本。對于日常業績水平較高、經營狀況良好的網點，應主動創新網點功能，做好網點升級支行的準備。同時，銀行還要合理布局自助渠道，在設備投放方面增加投入，滿足基礎需求。通過增加自助設備覆蓋面的方式，可以有效對客戶進行分流，從而提高工作的整體效率。

3．業務辦理策略

商業銀行要積極發展電子渠道，豐富線上業務功能，構建起多元化的支付環境，提高新開戶辦理電子銀行業務的比例，通過組織各種活動吸引客戶進行手機銀行業務的辦理，積極進行電子業務功能的宣傳，使客戶在進行理財產品、日常結算等交易時更加青睞電子渠道，提高業務辦理的效率。

4．品牌形象策略

一方面，商業銀行要根據行業和客戶的實際需求，積極探索特有的產品品牌，尤其是具有較大市場份額的壟斷業務，要加大宣傳和包裝力度，通過微信、新媒體、電子渠道等進行推廣，從而提高產品的品牌影響力。另一方面，要對員工進行知識培訓，提高他們發現客戶需求的能力，豐富銀行服務能力，從而成為行業內具有良好影響力的銀行。

（三）客戶策略

1．公司類客戶

商業銀行要對財政等機構類客戶進行重點維護，以信貸業務、線上金融、信用卡等作為優質客戶的主推內容；要保持與醫院、高等院校等行業的聯系，增加民生領域的客戶數量，借助社保體系不斷完善這一機遇，推動社保卡結算方式應用，全面挖掘新客戶，使沉淀資金產生收益；銀行要積極與非銀行金融機構進行合作，對金融行業的服務和產品進行整合，積極探索合作領域，實現跨界業務收入。

針對大型集團客戶來說，銀行要利用自身優勢，拓展在傳統行業領域的影響力，為客戶提供造價咨詢、現金管理等業務，以供應鏈企業為目標，拓展大中型企業的合作數量，從而實現雙贏。

針對小企業客戶來說，銀行要為新興產業、普惠低碳環保企業、科技創新企業、第三產業等領域的企業提供扶持，通過線上和線下結合的方式拓寬貸款獲取渠道[4]。對于住房金融客戶來說，商業銀行應與相關政府部門和房地產公司的聯系，獲取客戶一手信息，拓展住房類客戶；同時，協助當地政府發展地方租賃事業，并采取網絡租賃方式增加房產資源儲備，從而為銀行爭取到更優質的客戶。對于政企客戶，應通過維修基金、公積金等平臺開展營銷活動，實現業務客戶資源的增加。

2．個人類客戶

面對個人客戶，商業銀行要加強公司聯動，深入挖掘潛力客戶。針對優秀員工要為其提供整合金融服務，通過精細化管理模式，根據客戶為銀行做出的貢獻進行層次和級別的劃分，從而為客戶的拓展和結構的優化提供依據。銀行要以長尾理論和二八定律為基礎開展營銷。面對收入較高的個人用戶，要選擇精準營銷模式，將資源進行傾斜，對其進行收益較高產品的推薦。

對于一些客戶的個性化金融需求，要單獨進行預算管理，采取差異化的金融服務方案。銀行要對私人銀行服務中心進行不斷優化，采取網點和私行雙客戶經理制，積極提供私人銀行非金融服務，使模式更加的多樣化。此外，銀行要為普通銀行客戶提供標準化服務，提高整體服務能力，積極利用CRM系統，構建起客戶篩選模型，深入挖掘與客戶實際金融需求相匹配的產品和服務，從而保證資金留存的穩定性。

（四）人才策略

首先，商業銀行要積極進行人才的引入，利用社會招聘路徑進行營銷管理、風險管控、產品研發等領域人才的招聘，或者利用校園招聘引入專業領域理論研究人員，通過輪崗制度使他們了解不同業務崗位的工作內容和狀態，從而提高銀行中間業務團隊的專業水平和綜合能力。

其次，銀行要對內部中間業務工作人員的崗位晉升和激勵獎懲制度進行調整和優化，使其引導作用得到充分發揮，通過市場化手段和績效考核機制使內部人才更多參與到中間業務工作當中。同時，要對績效考核方法進行優化，使員工的付出可以得到對應的回報，鼓勵和尊重中間業務工作人員創造的價值，加強對他們的關懷，減少人員的離職。

再次，銀行要對年度培訓計劃進行統籌安排和組織協調，結合員工類別、層次、崗位的不同進行針對性培養，積極提高他們的專業水平和綜合能力，從而為中間業務工作的開展提供助力[5]。

最后，銀行要定期派遣相關工作人員到有特色中間業務或者中間業務發展領先的銀行進行參觀學習，并對學習經驗進行總結，在內部召開二次交流會。銀行要對外部培訓企業或者大學培訓中心的資源進行全面梳理，結合自身實際需求進行培訓專題的組織，分批次對內部員工進行培訓，通過對外學習和內部推廣，為銀行打造一支高水平的中間業務工作團隊。

四、結束語

面對激烈的市場競爭環境，中間業務憑借其輕資本和低風險的特點，成為商業銀行實現高質量發展的重要手段。銀行管理人員要對國內外銀行發展中間業務的措施進行全面梳理，對先進經驗進行總結，結合本行經營理念和優勢特點，制定出科學完善的產品、營銷、客戶、人才策略，從而對自身中間業務發展中存在的問題進行優化，為商業銀行的健康發展提供助力。