基于財務共享的企業集團財務標準化建設

董文霞

（霍州煤電集團有限責任公司，山西 霍州 031400）

近年來，中國“一帶一路”等倡議的提出，激發了中國企業的海外擴張和全球布局的熱情，形成了大量的企業集團，為財務共享在中國的發展帶來機遇。財務共享業務上線后，由于沒有統一的財務標準化制度，企業集團各分、子公司入賬口徑差異化較大，數據標準參差不齊，現有數據無法起到綜合利用的效果，企業集團建立財務標準化體系迫在眉睫。財務標準化，是統一核算標準、規范經營行為、防范各類風險、提高管理水平的必然要求，也是財務共享建設的前提和基礎。本文從企業集團財務標準化建設的必要性、原則、內容、存在的問題及建議等五個方面進行探討。

一、企業集團財務標準化建設的必要性

目前國內沒有一套權威的、可供參考和借鑒的財務共享標準化建設體系。部分企業集團為適應財務模式的變化，也僅僅是將賬務處理從線下搬到線上，并未統一核算規則。財務標準化體系的搭建，可有效提高會計信息質量和工作效率，迅速匯總集團合并層面的財務信息，高效利用標準數據進行財務分析，為管理層決策提供可靠的依據，建立企業集團財務共享標準化的必要性主要體現在以下三個方面。

（一）加大集團管控力度的需求

企業集團多層級、跨地域的組織結構特點，不同地域的文化差異，都會導致企業運行效率低下，集團公司的文件、政策不能落地執行，企業集團對所屬各成員單位財務管控的強度和廣度都受到一定限制。在實務中，由財務共享統一處理業務單據，實施統一的標準化文件制度，可強化對企業所屬各成員單位的控制。

（二）提升財務管理價值的需求

財務共享上線之前，企業集團各分、子公司都有獨立的財務管理部門，由于各層級財務人員專業水平參差不齊，對業務要求標準不一致，賬務處理五花八門，財務規范難度較大。通過財務標準化體系的建設，可實現核算口徑一致、標準統一，為數據綜合分析利用提供基礎，為管理層決策提供依據。

（三）提高共享運作效率的需求

建設財務共享標準化體系是共享高效運作的基礎。如果沒有標準化的操作手冊，業務人員無法精準操作財務共享系統，財務共享稽核人員頻繁退單，無法達到提高資源使用效率，降低財務人工成本，提升企業經營效益的目的。財務共享平臺上線運行之前，要將基礎數據、流程植入系統，針對表單填寫、電子影像規范等操作進行規范，系統操作規范應簡潔明了，方便業務人員進行線上業務操作，提高報賬效率。

二、企業集團財務標準化建設的原則

（一）合法合規性原則

制定財務共享標準一定要建立在符合法律制度、地方規章的基礎上進行，不能違反《會計法》《會計準則》、集團制定的各項規章制度等。

（二）操作可行性原則

財務共享建設體現業財融合，系統操作規范要簡明清晰，便于業務人員理解和操作，提高系統用戶體驗感，切實減少業務人員工作量，提高業務報賬效率。

（三）一貫可持續原則

除法律法規變動等特殊事項外，分期進行標準化體系建設時，應保持各期間財務共享標準制度的一貫性，確保標準化工作前一階段的結果輸出可形成下一階段標準化工作的有效投入，避免頻繁變動，導致前后口徑不一致。

（四）標準與個性兼顧原則

以集團管控標準化需求為基礎，財務共享結合業務實際，制定切實可行的財務標準；對特殊行業、特殊業務實行特事特辦，制定個性化的財務標準。

三、企業集團財務標準化建設的內容

（一）集團規章制度的標準化

為加大集團對所屬成員的管控力度，企業集團應對各項成本費用，如差旅費、業務招待費、專項資金計劃等以文件制度的形式下發各成員單位和財務共享中心，為財務共享稽核各所屬單位業務提供依據，并通過財務共享平臺的應用，使各項管理制度落地見效，提升企業管理水平，有效防范各類風險。

（二）集團財務核算的標準化

受業務范圍、專業水平、各單位經驗傳承和會計職業判斷的差異影響，企業集團內部，不同機構、不同財務人員對同一業務的會計處理不盡相同，導致會計信息失真，不利于后續對財務數據進行對比分析。通過企業集團財務標準化建設，一方面可以為基層財務人員在會計核算時有直觀的、具體的可參考依據，另一方面可以使集團公司相同業務在會計核算上達到科目統一、輔助統一、數據標準統一、附件標準統一、報告體系統一，最終實現集團會計核算的規范化、一體化。

（三）業務處理流程的標準化

財務共享上線之前，依據本單位的內控管理要求及業務需求，集團所屬各單位的審批流程與功能模塊均存在個性化，造成同一業務事項在不同單位的處理流程不統一、審批流程不一致。財務共享可利用信息化系統對所屬單位系統流程進行標準化配置，實現業務處理流程的標準化。

（四）組織職責界定的標準化

依據財務共享模式下各級財務部門承擔職責的不同，將企業集團財務分為戰略財務、共享財務和業務財務。通過標準化的職能定位和分工，明確各財務架構的職責權限范圍。企業應明確界定三維財務架構的職能定位，對各維度財務架構下的崗位職責進行分工，尤其是財務共享中心的專業化分工。

（五）信息系統規則的標準化

在實務中，信息化系統是財務共享標準化落地生效的基石，企業集團財務共享標準化的實現離不開信息系統。集團公司必須以集團內控管理要求和財務核算標準化制度為依據，進行系統規則的配置。如果信息系統規則配置錯誤，將導致整個財務核算不規范，造成企業經營信息的扭曲；如果信息系統規則配置沒有標準，財務共享將流于形式，無法發揮其真正的作用。信息系統內置規則還可以將業務單據各單元格之間進行校驗，提示或強制無法提單，增強業務人員責任心，避免人工錯誤，提高工作效率。

在預算管理中，將業務單據的費用項目和預算項目進行關聯，提交申請單時占用對應的費用預算，提交報賬單時預算數轉為執行數，同時釋放預算占用數，實現預算管控由事后監督向事前控制和事中控制轉化。

四、企業集團財務共享標準化建設中存在的問題

（一）組織結構復雜，流程再造不足

首先，對于企業集團而言，子公司具備獨立法人資格，擁有自主經營和管理的權利；非全資子公司，股權結構更為復雜，通常存在其他股東方參與經營管理決策的情況。集團公司在履行監督職責的過程中，應當保持所屬成員單位在生產經營上的自主性。為減少財務共享建設過程中遇到的阻力，通常會保留所屬成員單位的固有審批流程，僅對財務共享環節的審批流程進行規范，整個審批流程中，審批節點只增不減，不能提高審批效率。

其次，企業集團涉及業務繁多、范圍較廣，成員單位之間通常存在內部交易，內部交易的關聯方為完成單戶表的考核指標，存在單邊掛賬的情況，導致企業集團在合并層面無法抵消內部交易，出現收入虛增或成本虛減的情況，進而導致利潤虛增。如果共享系統強制控制關聯方雙方全部完成審批流程方可同時入賬，可避免單邊掛賬情況，但可能導致收入方已開票，產生增值稅納稅義務，卻無法入賬的情況。

最后，集團內部單位數量繁多，管理層級復雜多變，內部交易業務量較大，內部結算難以做到單筆結算，阻礙系統流程重塑。

（二）職能定位不明，崗位分工不清

目前許多企業集團三維財務架構的職能定位不明確，財務共享人員短缺，部分企業共享財務由業務財務兼職，無法做到不兼容崗位相分離。另外，共享系統通常會設置財務初審崗（業務財務）和財務稽核崗（共享財務），由于缺乏文件制度的支撐，財務初審和財務稽核通常審核要點交叉，界限不清晰。

目前的系統審批流程為“填單人——財務初審——審批領導——財務稽核”，由于崗位職責權限劃分不清，且財務共享系統憑證推送制單人為財務稽核，財務初審通常審核把關不嚴，審核的任務主要落到了財務稽核崗，導致領導審批完成的單據被頻繁退單，同筆業務需要領導重復審批，影響用戶體驗感，不利于財務共享的推廣應用。

（三）財務標準固化，管理方式單一

為實現企業集團財務標準化建設，集權模式下的企業集團會在系統內設置統一的核算規則，將所屬各成員單位全部業務納入財務共享核算體系，但這種情況僅適用于產業單一的企業集團。如果企業集團涉及行業較多、業務復雜的情況下，過分強調統一的標準化，可能造成工作效率低下，甚至會計信息失真。

除此之外，財務共享推行“重預算輕申請，重申請輕報銷”的報賬理念，而有些企業集團只重視財務核算標準化，忽視了財務預算標準化。即使財務數據處理標準化程度再高，由于財務預算與核算口徑不一致，也不能對預算實際的占用執行情況進行對比分析。預算執行數不能真實反映企業的經營活動，更無法對企業的經營活動進行指導、糾偏。

（四）財務共享標準化，個性化矛盾突出

財務共享的標準化建設，將所有的會計核算、審批流程、核算方法等制度化、系統化、統一化，所屬企業由于內部精細化管理的需求和特殊的行業性質，會存在個性化需求。

從財務管理的觀點來看，共享中心只能按照統一的系統規則來為各所屬企業提供會計服務，無法滿足各所屬企業對精細管理的需求，譬如：企業會計核算的精細度，對利潤中心某些費用的考核等數據，不能直觀地在核算系統和共享系統中體現出來，需要業務部門進行臺賬管理，增加了業務部門工作量。

在實務中，不同的行業性質、不同地區、不同企業對財務共享的要求不同，財務共享將所有的業務配置了統一的標準，難以滿足差異化和個性化需求。

五、企業集團財務共享標準化建設的建議

（一）加強流程再造，提高運行效率

首先，在財務共享建設初期，集團財務共享應當對其所屬各單位的所有業務開展調查研究，梳理各單位的同類型業務，并依據管理需求，對業務進行流程重塑，統一流程標準，重要業務可單設審批流程，一般業務盡量簡化審批流程，提高財務共享平臺的運行效率。其次，集團在財務共享建設初期應充分考慮關聯交易的情況，對內部交易掛賬實行閉環管理，一方報賬的同時，生成關聯方報賬單據，雙方同時推送憑證，避免企業集團內部單邊掛賬的情況，提高工作效率。最后，對于流程簡單的標準化業務，企業集團可引入智能機器人模塊，實現系統自動化智能審單，有效降低財務人員工作量，提高財務共享運行效率。

（二）明確職能定位，崗位權限清晰

企業集團應建立健全財務標準化管理制度，明確三維財務架構的職能定位，戰略財務職責由集團財務部及二級集團財務部承擔，主要負責集團財務政策制定和執行監督、全面預算管理、財務資源配置、財務風險管控、財務決策支持與管理、財務對外銜接等工作；業務財務由基層單位財務部門承擔，主要負責屬地財務管理、會計檔案管理、稅務服務、共享基礎數據提供等工作；共享財務由集團總部及二級集團財務共享中心承擔，主要按照業務模塊對財務共享人員進行專業化分工，承擔會計核算、資金支付、預算執行監督、成本管控、會計報告編制等工作。

（三）創新管理方式，提高管理效益

逐步推廣標準化范圍，財務共享上線初期，集團可以先對通用類業務進行流程和規則上的標準化，隨著財務共享業務范圍的擴大，對特殊行業、特殊業務進行深入調研，結合實際，制定特殊行業、特殊業務的標準化，解決過分標準化帶來的問題。

將財務預算標準化引入標準化范圍，以財務共享平臺為抓手，實行“無預算不申請，無申請不報賬”的管控模式，從源頭上進行預算管控。在預算執行過程中，可實時監測預算的占用執行情況。通過預算執行對比分析，為企業管理層提供生產經營決策的數據支持，便于企業管理層及時調整生產經營活動，提高集團預算管控水平。

（四）建立標準化制度，兼顧個性化需求

集團公司應建立健全財務共享各項標準審核規范和管理制度，制定全級次崗位職責制度、流程規范、審核規范、電子影像規范等制度，明確各崗位如填報崗、財務初審、審批領導、財務稽核等的權責劃分，規范各業務單據申請報賬審批流程，提高共享運行效率。

實務中，雖然“不以規矩，不能成方圓”，但隨著財務共享上線運營，業務范圍不斷拓展，標準化制度的建立，對特殊行業、特殊業務的制約也逐漸凸顯出來。為保證財務共享可持續發展，集團應對特殊行業（如零售行業），特殊業務（如現金業務）進行深入調查研究，對特殊事項進行特事特辦，研發專用板塊來滿足成員單位個性化需求。

六、結束語

由于共享建設尚處于初級階段，基于財務共享的企業集團財務標準化建設任重而道遠。隨著信息化系統的更新迭代，大型企業集團紛紛通過財務共享建設助推財務管理轉型，企業集團財務標準化通過規范企業內部財務流程，保證數據的一致性和及時性，提高數據質量和準確性，為提高企業決策效率和準確性提供有效的數據支撐；同時降低重復勞動，節約企業資源，起到降本增效的作用。