美團(tuán)王興：如何帶團(tuán)隊(duì)復(fù)盤？

于冬琪

我旁觀過很多企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)：當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，大家聚在一起，花2個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間去總結(jié)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)沒做好的地方就說下次一定要注意，然后就沒有下文了。

還有一些創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)不好，問題太多，老板為了避免尷尬，甚至省略了做復(fù)盤的環(huán)節(jié)。

與之對(duì)應(yīng)，有一句話讓我印象很深刻—

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾說過：“一個(gè)能做出高質(zhì)量復(fù)盤的組織，差不多可以做好所有事情。”

當(dāng)時(shí)，我還不能理解這句話對(duì)于美團(tuán)意味著什么。直到我陸續(xù)與100多位美團(tuán)員工深度溝通后發(fā)現(xiàn)，他們身上有一個(gè)很明顯的特質(zhì)：無比重視復(fù)盤，并會(huì)花足夠多的時(shí)間進(jìn)行復(fù)盤。

舉個(gè)例子，在2010-2011年，美團(tuán)還是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，其中團(tuán)購業(yè)務(wù)正面臨著“千團(tuán)大戰(zhàn)”這場生死之戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)和很多創(chuàng)業(yè)公司一樣，資源緊張，為了贏得這場“戰(zhàn)爭”，所有人一周要工作6天。

正常來說，應(yīng)該把延長的時(shí)間都投入到業(yè)務(wù)拓展中，要“把資源花在刀刃上”。但美團(tuán)將這些延長的工作時(shí)間，大量都拿來做復(fù)盤。

每到周六，王興會(huì)花一整天的時(shí)間，帶團(tuán)隊(duì)做本周工作的詳細(xì)復(fù)盤。哪怕“戰(zhàn)事”再兇猛，王興也還是會(huì)讓自己和團(tuán)隊(duì)在復(fù)盤上花掉20%～30%的工作時(shí)間。

為什么他會(huì)花這么多時(shí)間來做復(fù)盤，而不是做業(yè)務(wù)？

后來我才明白，美團(tuán)之所以能在團(tuán)購、外賣、酒旅等領(lǐng)域快速學(xué)習(xí)、戰(zhàn)勝對(duì)手，主要就是通過復(fù)盤。因?yàn)橥ㄟ^復(fù)盤，成功的動(dòng)作會(huì)被發(fā)現(xiàn)，分析其原因后，會(huì)被抽象成執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，再被所有人整齊劃一地執(zhí)行；而失敗的動(dòng)作則會(huì)被找到原因、建立相應(yīng)制度，讓同類問題從此不再發(fā)生。

比如團(tuán)購業(yè)務(wù)，在給商家頁面上團(tuán)購套餐時(shí)，美團(tuán)通過復(fù)盤后發(fā)現(xiàn)“團(tuán)購套餐要想有吸引力，不只要折扣力度看起來足夠大，還要求團(tuán)購套餐中至少涵蓋一道主菜，主菜得是在菜單前幾頁的大菜，用戶才會(huì)想吃。”

后來，團(tuán)購套餐要有主菜、折扣力度要足夠大，變成了團(tuán)購運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

再比如，在外賣業(yè)務(wù)搶商家時(shí)，美團(tuán)通過復(fù)盤發(fā)現(xiàn)“同樣的面館，大眾點(diǎn)評(píng)評(píng)分為4.9分的店如果能做外賣業(yè)務(wù)，那么其價(jià)值可能比10個(gè)評(píng)分為4.7的餐館都大。”

因?yàn)橹挥形兜篮玫拿骛^，用戶才樂意走更遠(yuǎn)的路來吃。而當(dāng)這家店上線外賣業(yè)務(wù)時(shí)，用戶自然會(huì)被轉(zhuǎn)化成外賣用戶。

于是，運(yùn)營動(dòng)作、補(bǔ)貼預(yù)算，都應(yīng)該向最好的商家集中。

大多數(shù)人也許都知道，復(fù)盤的作用在于快速找到問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找到工作的突破點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)可完善的方向。但為什么我們往往感受不到復(fù)盤有如此大的價(jià)值？

當(dāng)我比較了自己和王興的復(fù)盤后，才知道問題出在哪里。

為什么大多數(shù)企業(yè)都做不好復(fù)盤？

我總結(jié)了幾種不同段位管理者的復(fù)盤：

第一種段位：當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，老板讓每個(gè)參與成員講述、總結(jié)本次項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)大家各自講完后，有結(jié)果好的地方，就給個(gè)鼓勵(lì)；有問題的地方，就鄭重其事地說“下次一定注意”。

這樣的復(fù)盤，基本上做一兩次，就沒有下文了，也起不到任何實(shí)質(zhì)性的效果。

第二種段位：已經(jīng)知道復(fù)盤單純只靠口頭說是不行的，比如剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的我就是如此。

該段位的老板會(huì)讓團(tuán)隊(duì)在復(fù)盤時(shí)，至少把核心數(shù)據(jù)列上，分析與項(xiàng)目相關(guān)的核心數(shù)據(jù)到底有什么變化，然后再針對(duì)變化，分析哪里做得好，哪里做得不好。

這樣的復(fù)盤，不會(huì)像第一個(gè)段位一樣堅(jiān)持不下去。但是，一旦工作忙起來，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)說：“復(fù)盤要不往后放放，先把下個(gè)活動(dòng)做了？”而此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)通常就會(huì)點(diǎn)頭答應(yīng)了。

這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，項(xiàng)目的復(fù)盤常常拖幾個(gè)月，周會(huì)也越開越短。為什么會(huì)這樣呢？

以我自己為例，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)成員很直接地跟我說：“復(fù)盤沒用！”我后來一想，確實(shí)如此，我們通過復(fù)盤，能多知道很多事，但不能多掙錢，也不能少加班。那為什么還要做復(fù)盤呢？

其實(shí)，團(tuán)隊(duì)反饋的問題，指向了我后來總結(jié)出來的一個(gè)基本原則—任何管理動(dòng)作，要想能堅(jiān)持，必須“讓每個(gè)人都能從中看到收益”。

而復(fù)盤正是這樣的一個(gè)管理動(dòng)作。

當(dāng)老板和團(tuán)隊(duì)都覺得復(fù)盤不能帶來收益時(shí)，自然就沒有動(dòng)力堅(jiān)持下去了。而為什么我的復(fù)盤會(huì)沒有收益？

原因在于，我的復(fù)盤總是結(jié)束在“知道了”和“下次注意”—根本沒有把復(fù)盤的結(jié)果轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

對(duì)比之下，美團(tuán)在王興的帶領(lǐng)下，能花那么大精力復(fù)盤，正是因?yàn)樗審?fù)盤的結(jié)果充分轉(zhuǎn)化為了行動(dòng)。同時(shí)，王興和團(tuán)隊(duì)都看到了復(fù)盤的巨大收益，才會(huì)在復(fù)盤上投入那么多的時(shí)間。

王興是怎么帶領(lǐng)美團(tuán)復(fù)盤的？

我以美團(tuán)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)，其中一個(gè)部門的復(fù)盤為核心案例，來看王興是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)復(fù)盤的。

在每周六的復(fù)盤會(huì)上，王興都會(huì)提前讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照規(guī)范準(zhǔn)備好復(fù)盤材料。當(dāng)時(shí)美團(tuán)的主營業(yè)務(wù)只有團(tuán)購，而運(yùn)營團(tuán)購就是要找到商家→和商家談團(tuán)購套餐→將套餐上線。

于是，負(fù)責(zé)找商家、上線團(tuán)購套餐的員工需要在復(fù)盤會(huì)上呈現(xiàn)以下兩個(gè)內(nèi)容：

第一，數(shù)據(jù)。比如：你所負(fù)責(zé)的范圍，這一周的團(tuán)購數(shù)據(jù)如何？漲了還是跌了？哪些團(tuán)餐賣得更好，哪些團(tuán)餐賣得不行？

第二，動(dòng)作。比如：你在本周上線了哪些團(tuán)餐？什么樣的餐廳？什么菜系？

當(dāng)然，數(shù)據(jù)一般都有漲有跌。但漲了就一定是好，跌了就一定是不好嗎？

也未必。有可能今天是天氣連續(xù)高溫之后難得涼快的一天，大家都更想出門吃飯，于是就導(dǎo)致當(dāng)天團(tuán)購賣得好。

也有可能，我們上這個(gè)團(tuán)購套餐的目的，并不是為了獲得最高的銷量，而是和這個(gè)很難談下來的新品類商戶嘗試第一次合作。而后拿到數(shù)據(jù)，才好與這個(gè)品類的更多商家談合作。

那么，到底什么樣的數(shù)據(jù)才是好的？

王興和團(tuán)隊(duì)一起復(fù)盤時(shí)，王興看到數(shù)據(jù)后就會(huì)提問，比如“當(dāng)時(shí)為什么要做這個(gè)動(dòng)作？為什么要上這個(gè)團(tuán)購套餐？”因?yàn)槟康牟灰粯樱瑳Q定了好壞標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。

如果團(tuán)隊(duì)說：“是為了沖一下高銷量。”

那下一個(gè)問題自然就是：“為什么你會(huì)認(rèn)為這個(gè)團(tuán)餐能沖到高銷量呢？”

如果團(tuán)隊(duì)回答：“因?yàn)閮芍芮埃线^這個(gè)商家的團(tuán)購套餐，效果不錯(cuò)。這次又加大了優(yōu)惠力度，效果應(yīng)該也會(huì)不錯(cuò)。”

“那為什么該套餐的銷量數(shù)據(jù)反而不如其他套餐呢？”

如果團(tuán)隊(duì)未能直接找到原因，那王興就會(huì)和團(tuán)隊(duì)一起討論。

比如，最后可能發(fā)現(xiàn)的原因是：這家餐廳不太適合工作日吃，主要是周末家庭聚會(huì)才會(huì)吃。由于兩周前已經(jīng)上過他家的團(tuán)購，所以此前已經(jīng)團(tuán)購過的很多用戶還沒消費(fèi)完，就不會(huì)再買了。

這個(gè)時(shí)候，找到了原因。那王興會(huì)繼續(xù)提問題：“怎么避免這個(gè)問題再發(fā)生？”—可以發(fā)現(xiàn)，他最愛問的總是兩類問題，要么是“為什么”，要么是“怎么辦”。

團(tuán)隊(duì)就會(huì)說：“此后每次再上團(tuán)購時(shí)，先看一下同一商家此前的團(tuán)購還有多少?zèng)]消費(fèi)。”

到此，這一場復(fù)盤才算結(jié)束。

但是，并不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)說了后續(xù)怎么做，就都會(huì)做到。當(dāng)看到一個(gè)問題重復(fù)發(fā)生時(shí)，王興也會(huì)生氣。只不過，他大多時(shí)候是用連續(xù)追問來表達(dá)他的不滿，而他的追問，又會(huì)成為新一次復(fù)盤的開始。

比如，當(dāng)他又看到“同一商家此前的團(tuán)購還有較多用戶沒消費(fèi)”這種情況，且又導(dǎo)致了某一天銷量不及預(yù)期時(shí)，他就會(huì)開始追問團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)則會(huì)開始思考原因，如果此次原因是：“這次上架套餐的是新員工，流程很多，他們還不熟悉流程。”

王興繼續(xù)追問，“怎么做才能避免這個(gè)問題再發(fā)生呢？”

團(tuán)隊(duì)又會(huì)開始想辦法：“不要總是依賴于員工記得流程、主動(dòng)執(zhí)行流程，最好的流程是員工不需要想著，也不得不被執(zhí)行的。”

于是，針對(duì)這個(gè)問題，就可以在系統(tǒng)上直接寫個(gè)限制：同一商家，此前的團(tuán)購套餐若還有多大比例沒消費(fèi)完，系統(tǒng)就會(huì)禁止再上這個(gè)商家的新套餐。

后來，通過系統(tǒng)做限制也變成了美團(tuán)的習(xí)慣，不再依賴于人的主動(dòng)性。

在這個(gè)過程中，我注意到王興的復(fù)盤和我的復(fù)盤有兩個(gè)顯著差異：

第一，王興的復(fù)盤總是會(huì)有大的收益，因?yàn)樗寛F(tuán)隊(duì)把復(fù)盤的結(jié)果，都轉(zhuǎn)化成了后續(xù)的行動(dòng)。

王興的做法，一方面，是在問完“為什么”和“怎么辦”后，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)想到做法；另一方面，王興會(huì)盯著團(tuán)隊(duì)的結(jié)果，追問“之前說了要做的事情做了嗎？”和“發(fā)生過的問題為什么再次發(fā)生？”

老板的追問，給了團(tuán)隊(duì)必須行動(dòng)的壓力。所以，但凡在復(fù)盤會(huì)上明確要做的事，沒有人不行動(dòng)。

第二，團(tuán)隊(duì)不可能只花一天時(shí)間就做好復(fù)盤、達(dá)成復(fù)盤的標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)過程中，難免會(huì)有抱怨，難以堅(jiān)持到實(shí)現(xiàn)收益的那一天，但王興對(duì)復(fù)盤足夠堅(jiān)持。

其實(shí)，任何管理動(dòng)作，一開始做的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)和管理者都會(huì)很痛苦。但是，只有堅(jiān)持下去、扛過一開始的痛苦、每個(gè)人都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，才能看到收益。

那如何才能讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持呢？只能靠老板持之以恒的要求。

可以說，通過復(fù)盤美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了更高的業(yè)務(wù)效率。美團(tuán)的員工們，也在跟隨組織復(fù)盤、學(xué)習(xí)的過程中，得到了快速成長。

怎樣才能做到像他一樣復(fù)盤呢？

我在做管理咨詢的過程中，經(jīng)常會(huì)帶著我的客戶們，從沒有復(fù)盤習(xí)慣、到慢慢感知到復(fù)盤的巨大收益，然后到堅(jiān)持復(fù)盤。

作為老板，并不需要讓自己變成王興，而是只需要重復(fù)王興在復(fù)盤時(shí)做的幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作—提問。

對(duì)于大多數(shù)情況，老板和管理者們只需要反復(fù)堅(jiān)持提出這3個(gè)問題：

第一個(gè)：這個(gè)結(jié)果好還是不好？

第二個(gè)：這個(gè)結(jié)果為什么好或不好？

第三個(gè)：怎樣做才可以重復(fù)這樣的好/或者避免這樣的不好？

通過復(fù)盤提升業(yè)務(wù)成果的關(guān)鍵邏輯，就是找到過去使得結(jié)果好的原因，將這個(gè)原因轉(zhuǎn)變成后續(xù)行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，使結(jié)果持續(xù)地好下去。

在大多數(shù)情況下，老板、管理者們的業(yè)務(wù)理解都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于團(tuán)隊(duì)的，也足以解決問題。所以，只要團(tuán)隊(duì)能解答這3個(gè)問題，并且管理者拿到了能說服自己的答案，一般復(fù)盤的結(jié)果都不會(huì)太差。

只不過，還是會(huì)出現(xiàn)兩種可能讓人頭痛的情況：

第一種情況，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)理解比管理者差很多，團(tuán)隊(duì)給出的回答總是不能讓管理者滿意。

第二種情況，記憶力不夠好，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)說了要做、結(jié)果沒做，同時(shí)管理者又忘掉的情況。

這種時(shí)候，就需要為管理者引入一個(gè)輔助的角色—項(xiàng)目經(jīng)理，協(xié)助管理者記得復(fù)盤要點(diǎn)、檢查復(fù)盤之后團(tuán)隊(duì)完成的任務(wù)進(jìn)度。

另外，項(xiàng)目經(jīng)理還有兩個(gè)作用：

第一，監(jiān)督團(tuán)隊(duì)必須給出讓管理者滿意的答案。

具體來說，在復(fù)盤會(huì)上，當(dāng)團(tuán)隊(duì)給出的答案實(shí)在不能說服管理者時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理也要讓“重新回答、給出足以說服管理者的答案”成為一個(gè)執(zhí)行力，讓團(tuán)隊(duì)給出交付答案，直到管理者與團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致為止。

只要項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持要求，團(tuán)隊(duì)在“必須完成”的壓力下，就會(huì)開始主動(dòng)思考；遇到實(shí)在找不到答案的情況，也會(huì)向管理者求助，主動(dòng)找管理者一起討論問題。最終，復(fù)盤的標(biāo)準(zhǔn)總會(huì)被達(dá)成。

第二，監(jiān)督團(tuán)隊(duì)后續(xù)執(zhí)行的完成情況。

在復(fù)盤會(huì)上形成的所有“怎么辦”，都會(huì)記錄，并保證有責(zé)任人、有完成時(shí)間點(diǎn)、有完成后的檢查辦法。然后項(xiàng)目經(jīng)理到點(diǎn)檢查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有沒完成的，就需要管理者施加壓力。

如果完成了動(dòng)作，但是效果不理想，也可以馬上再復(fù)盤。

當(dāng)復(fù)盤的結(jié)果變成團(tuán)隊(duì)做出的業(yè)務(wù)動(dòng)作，團(tuán)隊(duì)和管理者一次次看到業(yè)績提升時(shí)，團(tuán)隊(duì)和管理者就會(huì)堅(jiān)持下來，并更樂意投入越來越多的時(shí)間在復(fù)盤上。

總而言之，在復(fù)盤會(huì)上，管理者只要堅(jiān)持提出那幾個(gè)問題、堅(jiān)持要求，就能讓團(tuán)隊(duì)重視復(fù)盤，并漸漸從復(fù)盤中感知到收益。

這也是大多數(shù)管理動(dòng)作能夠落地、并被堅(jiān)持的必經(jīng)過程—先靠著管理者的要求，讓團(tuán)隊(duì)開始行動(dòng)→管理者堅(jiān)持到團(tuán)隊(duì)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)→每個(gè)人都看到收益，此后可以自發(fā)堅(jiān)持。

如此，企業(yè)也擁有了“快速認(rèn)識(shí)和理解業(yè)務(wù)規(guī)律，并轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)”的能力。這個(gè)能力，決定了組織前進(jìn)的速度，也是創(chuàng)業(yè)路上最重要的能力之一。