上市公司股權激勵制度如何有效實施

孔含月

隨著我國資本市場的快速發展和上市公司治理結構的進一步完善，股權激勵越發受到各界關注。股權激勵是目前企業普遍采取的一種激勵手段，目的在于解決企業所有者和管理者之間目標不一致的問題，試圖通過激勵手段促使管理者更好地為提升企業價值服務。

股權激勵相關理論

馬斯洛需求層次理論是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》一文中提出。該理論將人的需求從低到高依次分類，每一步都扮演著重要角色，形成“金字塔”式的需求結構，包括生理需求、安全需求、情感與歸屬感、尊重需求和自我實現需求。每個人首先要滿足的是人類最原始、最基本、最簡單、最必不可少的需求；除此之外，人還會有其他需求，如社會環境安全、工作環境安全等。馬斯洛說，人的需求有高有低、有先有后，只有前一種需求獲得滿足時，才會有其他需求。基于這一理論，在設計股票激勵計劃時，以公司為主體，只專注于公司的主觀需求，為了不忽視激勵對象的客觀要求，股權獎勵有必要討論計劃是否能從員工的角度來滿足員工需求。

委托代理理論在信息不對稱條件下，將合同的形成過程作為研究的出發點，告訴客戶應該采用什么樣的合同，委托人可采取措施有效激勵被委托人，并確保他們積極工作。盡管被委托人可能由于信息不全面而無法完全了解利益的重要性，但這并不會對公司造成嚴重損害。這一經典理論在企業的日常運營和管理中起著重要作用，委托代理人的關系可以包括公司內部的上司和下屬等各種管理角色。股權激勵能在客戶端與代理間有效或部分解決這些問題。股權激勵制度已被證明是一種有效的激勵機制，在美國和其他國家都得到了廣泛運用。在我國，早在20世紀80年代就開始了股權激勵的實踐探索。但這一理論也表明了一個十分殘酷的現實：股票獎勵并不一定能帶來所希望的結果，尤其當設計不合理時，顧客與代理總會出現問題，其利益也會有所不同。

上市公司可這樣實施股權激勵

從股權激勵的對象分析。激勵對象指的是激勵方案中確定的股權授予的對象。股權激勵必須確定合適的激勵對象，才能使這項措施發揮最大效用。企業選取的激勵對象，是能夠對企業持續健康發展作出貢獻的員工，包括管理人員、掌握核心技術的骨干員工、關鍵人才、把控關鍵資源的員工等，這些因素是決定企業核心競爭力強弱的關鍵因素。如何有效調動員工積極性和創造性是現代管理中最重要也最復雜的問題之一。現有的激勵工具包括限制性股票、股票期權和股票增值權等，其中使用頻率最高的激勵工具為前兩種。激勵對象的具體確定也是一個復雜的過程，針對股權激勵授予對象選擇一定時長的考核期限向目標群體授予某種企業股權、標的期權或者模擬股票，使激勵對象有主人翁意識，同企業捆綁成利益共同體，以達到幫助企業長期穩定發展的目的。在考核期限內，根據不同的考核周期，有計劃、分階段地向其發放各種形式的獎金，使其成為公司股東并通過恪盡職守來完成公司考核指標要求并與股東共享利益、共擔風險。

從股權激勵制度的指標分析。有很多因素會影響計劃的有效性，比如盈余管理直接影響股票獎勵是否有效。盈余管理是企業管理或調整根據以下會計標準從企業報告的會計收益信息，從而最大化影響實驗對象自身利益的企業管理當局的行為。盈余直接影響股票獎勵的有效性，利潤影響盈余，盈利能力影響企業的直接利潤。通過股權激勵機制的實施，上市公司能夠調動商業經理積極性、穩定人才、預防核心人才流失，使企業實現長遠穩定發展。為了防止代理人在運營和管理過程中損害客戶利益，企業可實施剩余管理。另一方面，股票激勵系統賦予運營經理權利，但運營經理必須履行相應的義務。股票獎勵鼓勵企業實施收益管理，在一定程度上限制代理人的行為，確保公司所有者和經理的利益和目的盡可能一致。股票激勵機制和收益管理相互補充，共同促進企業經濟利益最大化。

優化上市公司股權激勵的啟示

股權激勵的價格考慮。股權激勵得到了企業的廣泛應用，股票期權和限制性股票兩種股權激勵方式，在股票期權中是按照預先確定的行權價和行權時市場價格之差來獲取激勵收益的，而在限制性股票中是按照解鎖后的上市交易價格和購買成本價之差獲取激勵收益的。為避免發生激勵價格過低對中小股東利益造成侵蝕的現象，我國資本市場一方面應從嚴制定公司治理準則，并在制度層面對大股東權力進行限制，另一方面應繼續加大相關法律制定力度，出臺系列法律法規對中小股東進行保護，并對中小投資者的維權行為給予法律支持，最后還需在公司內部人士和獨立董事之間建立溝通和協調機制。公司獨立董事可以代表中小股東表達自己的意見，但大多數時候獨立董事對于公司情況的認識有限，為了確保中小股東參與到方案制定中，避免激勵價格不合理，應建立順暢的溝通機制。

重視人力資源，選擇恰當的激勵對象。激勵對象既應包含高管，也應包含中層管理人員及核心骨干，激勵范圍應涉及更多員工，要均衡利益關系，減少心理落差，防止挫傷員工積極性。上市公司激勵對象范圍的擴大，在一定程度上也反映出公司對于人力資本的重視。

完善員工考核指標。對不同崗位設定不同考核指標，而考核指標的設置不僅應包括常用財務指標、更需包含企業資本回報率和公司治理狀況評價等非財務指標。從現實角度來看，考核指標的設定更利于企業經營目標的實現，比如，企業最重要的核心高管人員，不僅應對公司的短期經營狀況負責，還應對長期戰略布局進行考核，同時對于體現市場績效的指標也應該給予較多關注。而基層管理人員的主要任務是通過實施經營策略提高業績水平。

上市公司應建立一套科學完整、公正公平的績效考核評估體系，可以幫助企業更好地識別和發掘員工潛力，激發員工積極性，提高員工的工作熱情和工作效率，從而提高企業的整體績效。