“1+N”財務共享中心構建研究★
——以江西交工集團為例

熊詩云 徐舒怡 劉臻睿 熊家財

（1.江西省交通工程集團 2.江西財經大學會計學院）

一、引言

建筑施工企業經營模式為通過招標或議標獲取工程項目承包合同，需要進行分期、分部位的確認和支付工程款項。同時，建筑施工類產品為固定資產且無法集中化生產，因此每個承接項目都需要設立獨立的管理機構，導致企業朝多元化的方向發展以及項目生命周期流程復雜化。

目前大部分建筑施工企業采用分散型財務管理模式，即每個項目設立獨立銀行賬戶，自行收付資金。這種模式導致財務框架結構復雜，從集團總部到分(子)公司、項目部，財務管理級次多、鏈條長。而且市場上缺乏適合建筑施工企業的信息化系統，使得信息化水平低下。

分散型財務管理模式存在諸多問題，如機構冗余、管理成本高、協調難度大、數據支撐不及時等，成為制約大型集團企業發展的瓶頸。為解決這些問題，江西交通工程集團有限公司（以下簡稱“交工集團”）構建了本部、五個下屬子公司為五個區域共享中心，加之若干項目組成的“1+N”新型財務管理模式。此模式下，企業集團可以將分散在全國各地甚至海外的不同業務按照規范化、標準化的流程在同一個云平臺上進行業務操作，并將除項目業務之外的其他財務事項集中到財務共享中心處理。這種模式有助于實現規范賬務處理、提高財務信息質量、優化人員結構和智能水平、提升效率和價值創造能力、調整戰略方向等目標。因此，本文以交工集團為研究對象，介紹該集團傳統模式下所面臨的問題，構建“1+N”財務共享中心的過程及應用效果，以期為同類企業提供參考與借鑒。

二、傳統財務管理模式及其弊端

（一）傳統財務組織架構及其弊端

1.傳統財務組織框架（圖1）

圖1 交工集團傳統模式下財務組織架構

交工集團為江西省國有大型公路施工總承包特級企業，業務遍布全國。集團之前采用的財務管理模式為基于項目實際情況組建的分散式、分級管理的項目部模式。其規模較大的全資子公司、直屬分公司以及各個項目部自主設立利潤中心和管理中心，實行自負盈虧、自我管理的制度。此外，小規模項目由總部直接管理，而其他項目部則派駐財務總監進行監控，實行間接管理。這種財務管理模式充分考慮各項目實際情況，實行分散式、分級管理，使得各項目部具備較大的自主權力。

為適應交工集團廣泛分布、流動性大的經營方式，該集團在不同層面單獨建立財務賬套，包括總部財務、分(子)公司財務分部和項目部。這種模式下，項目部財務人員核算本項目的財務狀況、經營成果和現金流量，編制財務報表并交由管理單位審核。審核后的報表由分(子)公司上報至交工集團總部匯總，作為項目經理的考核指標。該財務管理模式實現了分散式、分級管理，各項目部自負盈虧，擁有較大的自我管理權力。

2.存在問題

（1）傳統財務管理模式的層級鏈條長，人員需求與項目的數量緊密相關，用工人員數量大，人工成本高，辦公費用大，溝通復雜。

（2）信息傳遞和數據匯報存在上下層級逐級傳遞的問題，導致數據時效性差、監督能力不足，影響了一線業務的進展和風險管控的難度。

（3）領導高度集權，項目財務參與感低，一線員工有效反饋困難，決策缺乏集思廣益，不利于集團和員工個人發展。

（二）崗位制度及其弊端

1.傳統崗位制度

集團項目施工地地處偏遠，多處于高速公路建設中段或鐵路港口等待建設地域。項目工期久，從開工到完工長達數年，施工路段路線長，跨越多個省、市、縣（鄉），且不確定的自然環境因素大，施工工作難以連續。

根據企業集團的業務規模，該集團在項目地設置財務部。財務部通常由2名會計和1名出納組建，以完成項目的財務工作，包括從開票、收款到成本結轉、從單證審批到匯總分析、項目預算的編制、日常的賬務核算、報表的生成及報送等。其中，項目出納負責審核項目部的日常報銷、采購付料、完工結賬等貨幣資金相關的收支業務。在需要的情況下，財務部可以增加1名財務部長。此外，根據職工工作年限和能力，部門可以匹配部長、經理、職員等崗位。

由于項目的特殊性質，企業集團難以及時調派財務人員，因此項目部需要大量自聘或臨聘財務會計人員，或一人兼任多個項目會計崗位。不同項目的特性、核算方法、工程類型和區域標準不同，導致核算的差異性較大。一般而言，企業集團的項目施工按件數核算，且不同項目的核算對象也不同。工程項目的主要構件、材料成本、施工過程和時間都不盡相同，企業難以簡單地將總金額相加匯總衡量項目的具體成本，因此單獨核算的工程特異性高。

2.存在問題

（1）人員配置不合理。現行財務制度下，各項目需同時配備會計和出納，導致人力資源浪費或不足。當項目量較小時，人浮于事；當項目量過大或工期緊時，人手不足；當項目過多時，財務人員身兼多職，責任不明。

（2）核算工作繁重，缺乏創新性。項目部財務只能忙于核算工作，沒有時間和動力參與企業決策。他們只能被動接受上級的指令和安排，沒有主觀能動性和創新精神。

（3）資金管理低效，風險高。傳統資金分散模式存在道德和管理風險，例如先付款再審批等行為，損害企業利益；同時，資金難以調度也增加了融資成本。

（三）會計核算及其弊端

1.財務核算狀況

傳統財務管理模式為二級公司和項目部各自提交財務報告后總公司匯總分析，但分（子）公司和項目部擁有獨立的財務體系，處理方式不統一，導致信息處理方法不一致。此外，交工集團的財務系統和業務部門使用的公路工程系統有不同的數據庫和處理方式，導致財務人員需要根據公路工程系統數據進行調整。

核算人員審批壓力大，話語權小。由于企業常常需要趕工期，因此財務人員需要快速審批各種單據，但往往遇到施工方先付款后審批的情況，從而面臨審批壓力。再者，施工方普遍認為財務是非收益性部門，只是輔助施工生產的小環節，不重視財務的職業要求和規范流程，這進一步削弱財務人員的話語權。因此，財務人員在業務管理上通常需要做出妥協和讓步。

核算系統多樣化，數據不一致。交工集團采用多種系統進行核算，如E-mobile、OA辦公系統、財務用友系統、公路工程系統和易快報等，系統之間缺乏統一的編碼轉換規則，導致業務數據和財務數據存在邏輯差異和不兼容性，需要重新了解業務數據的編制機制并將其轉換為有效的財務數據，以至于阻礙數據分析并增加工作量和出錯率。

2.存在問題

賬務處理方式不統一，導致數據難以再利用且無法用于人員考核。由于存在不同的核算方式，財務信息之間存在不一致性，總部手中的數據可靠性和真實性均受影響。數據失真不僅無法為數據決策提供有效方向，也無法為績效評價帶來價值。

業務部門和財務部門采用不同的計量方法和核算方法，導致數據難以簡單融合和對比。此外，兩部門數據的歸集周期不一致，會造成較大的誤差，有時需要進行人為調整使數據可用，降低了數據質量。再者，不同系統中的業務和財務數據無法相互共享，給財務工作帶來更繁瑣的任務，降低了日常工作效率。

數據在傳遞過程中需要經過多級審批，導致信息獲取成本高且數據有效性下降。財務信息系統的不穩定性使得集團合并財務報表需要人工編制，工程信息系統、財務系統和網絡報銷系統分散，互操作性不高，無法實現信息共享，這也增加企業上傳下達和共享渠道的人工依賴程度。這些問題嚴重影響企業財務報表、預算編制等，導致信息不對稱現象嚴重。因此，在信息化水平較低的情況下，交工集團難以優化業務流程和財務流程。

三、財務共享中心構建

（一）總體目標

1.提高管理效率

依托財務共享中心職能，通過可復制的財務模式和信息技術平臺，對同質業務進行歸并，以流程化與規范化的財務共享，提升業務處理和管控效率，實現規模效應。同時，通過嵌入預算控制、報銷標準控制、資金控制及上下游單據關聯等控制，可有效杜絕禁止類、超標類、超限額類報銷與付款情況的出現，有效控制施工項目無合同結算、超進度結算等情況的出現。

2.降低管理成本

通過財務共享中心在流程整合、組織架構重組、企業協作運行等方面進行更為有效的成本管理，依托財務共享規模效應，有效降低財務人員增長速度，控制財務人員占所有員工比例，降低人工成本。通過資金結算集中管理和銀行賬戶統一管理，有效強化資金管控，降低資金風險成本。通過流程優化及標準化管理，統一的財務人員培養，使得業務流程更加標準、合理、專業及高效，有效降低業務處理成本。通過打通業財流程，形成業務管理閉環，有效降低業務溝通成本。

3.推動財務職能轉型

通過財務共享中心建設，對財務職能進行專業化分工，分離財務會計（共享財務）與管理會計（戰略財務/業務財務），釋放出的財務人員將轉型戰略財務與業務財務，賦能企業業務，為企業提供支持與決策。

4.推進財務數字化轉型

通過財務共享系統全面實現業務與財務數據信息的自動采集、自動傳輸、自動生成、自動分析及自動匯總，為公司及所屬分（子）公司業務運行提供監控、預警及決策分析，促進業財深度融合，為企業智能化、數字化轉型奠定堅實基礎。

（二）“1+N”財務共享中心管理設計框架

1.財務組織框架模式構建（圖2）

圖2 區域財務集中管理下的財務組織框架

交工總集團采取“1+N”區域財務集中管理的總體思路。具體而言，在集團層面建立共享中心，同時在項目部設置財務辦公點。這種管理模式下，項目的財務核算和績效考核由中標單位全權負責，而項目財務點僅負責審核單據并提交相關附件等非核算事項。

財務共享中心是一個數據集成的平臺，由財務系統和業務系統構成。該中心負責各個業務平臺信息數據的錄入、加工、剔除和嵌入。財務系統支持財務預算、核算和考核等工作，而業務系統提供供應鏈等生產數據，實現信息數據的錄入、加工、剔除和嵌入。因此，這種財務管理模式能夠提高財務預算、核算和考核的效率和準確性。

財務共享組織的管理人員包括財務總監、部長和副部長。財務總監制定共享的戰略目標和政策，監督評估運行效果和風險控制；部長執行業務流程、系統建設和人員培訓等工作，指導資金、稅務、報表和預算業務；副部長協調核算和其他輔助功能，保證會計信息的完整和準確。

2.崗位制度模式權責劃分（圖3）

圖3 區域財務集中管理下的財務崗位設置

交工集團總部設立共享中心層實現企業財務管理的集中化，負責制定規章制度、監督各區域財務共享服務中心的工作執行，委派、考核和薪酬發放直屬子公司、參股公司、分公司和直管項目的財務負責人和會計主管，以及日常核算、資金管理、稅務籌劃和風險防范等工作。共享中心層的設立能夠提高財務管理的效率和質量，實現企業資源的集中管理和優化。

各項目設立財務部門，負責銀行賬戶開立、系統權限申請、計量結算、成本費用歸集和審核資料，以及稅務工作如報稅、發票管理等。同時負責預算編制、溝通協調和與其他部門的合作。

集團將項目的會計核算和付款管理集中到共享中心，由區域中心會計和出納負責；同時在項目部設置現場財務主管負責審核項目資料、執行項目稅務、管理總賬和報表、整理日常報銷等工作。現場出納崗位已取消，企業對財務共享服務中心的業務職能進行細分，包括核算、資金、稅務、報表和預算五大部分，其中核算部分按業務細分。

3.財務核算流程

（1）合同結算（表1）

表1 合同結算流程

（2）合同付款（表2）

表2 合同付款流程

（3）日常報銷業務（表3）

表3 日常報銷流程

（4）收款業務（表4）

表4 收款流程

（5）不涉及款項支付業務

根據項目會計提供的附件掃描件生成記賬憑證，如沖抵預付賬款，收入確認，月末損益結轉等。

（6）并賬項目管理（表5）

表5 并賬項目管理流程

完工項目應在通車后6個月內將賬務移交至公司財務共享中心進行會計核算，如有特殊情況規定時間內不能辦理移交的，應由項目部提出申請，經公司分管業務領導同意后方可暫緩移交。

（7）報表出具

納入共享的項目、公司機關、分公司單體報表，由財務共享中心會計根據NC核算系統中的數據生成；公司層面合并報表由報表會計負責。

（8）單據檔案管理（表6）

表6 單據檔案管理流程

（三）支撐條件

1.頂點科技

江西頂點科技是為交通行業提升信息化服務的國有企業，與江西交工集團合作，提供個性化解決方案和共享平臺，提高管理水平和效率。公司開發多個定制化軟件模塊，實時監測和評估公路和橋梁運行狀況，并提供預警、維修、保養和報告等功能。

頂點科技為交通行業提供全方位的信息化技術支持，覆蓋業務、財務和戰略分析三個方面。其中，公司開發的工程項目施工材料合同管理系統，便于部門查看和核對與供應商簽訂的材料采購合同的相關信息，降低漏算或錯算的風險。同時，公司實現工程項目預算編制與決算管理系統對接，記錄和分析工程項目的預算編制、成本控制、收入確認、費用分攤等環節，提高財務數據的準確性和可靠性。此外，公司還開發全面監控和預警系統，對項目成本、收入、利潤等進行監控，及時發現和處理風險，優化財務管理策略。

2.業財整合系統

財務共享中心系統由2個主系統、2個輔助系統以及6個子系統構成，如圖4所示。

圖4 財務共享中心系統

集成的數據傳輸路徑如圖5所示。

圖5 財務共享中心數據傳輸

（1）財務核算系統：用于記錄和追蹤各項經濟事項和資產變動情況，最終將核算信息傳輸到財務共享中心。

（2）工程管理系統：主要包含合同管理和供應鏈系統兩大模塊，涉及業務的全系統環節。負責處理項目的進度信息、結算數據等，最終將所有生產資料相關數據傳輸到財務共享中心，實現數據共享和統一管理。

（3）人資系統：負責處理人員變動情況、考勤打卡等人力資源管理事項，將基礎資料傳輸到財務核算系統，將人員信息傳輸到費用報銷系統中。

四、財務共享中心運行效果

（一）提升風險管控能力，強化風險防范意識

集中管理提高了資金管理效率和準確性，標準化流程促進了資金管控規范化，優化結構增強了資金風險管控能力。標準化的管理方式有利于降低違規操作和經濟損失風險，提高公司的財務透明度和投資者信心。該中心的措施可以幫助企業更好地把握不同風險下的變化情況，及時采取應對措施，減輕企業面臨的壓力和風險。

財務共享中心通過實施流程優化、操作規范化和內部控制強化等措施，提高其管控財務的能力。在操作方面，該中心實現財務處理標準化和流程化，從而減少人工干預，降低操作錯誤率和風險。在控制方面，該中心嚴格執行內部控制要求，強化對財務數據和資產的監督和管理，確保財務處理的安全性和可靠性。此外，該財務共享中心加強風險管控，建立完善的風險評估體系，全面掌控財務風險，及時發現和解決存在的風險問題，避免潛在的風險隱患，保障企業財務的穩健性和可持續性。該財務共享中心的有效財務管控機制實現財務處理的規范化、標準化和集中化管理，進一步提升企業財務處理的規范性和安全性，為企業的戰略實現和價值提升提供有力支持。

集團在人員管理方面實現顯著的提升。具體而言，共享中心通過采用集中管理的方式，將企業各部門的財務人員納入中心的集中管理之下，從而使得企業內部的財務人員流動性更加靈活，資源配置更加合理。其次，共享中心建立統一的人員管理體系，對人員進行全面、精準的監管和考核，提高工作效率和質量。此外，共享中心加大對員工培訓的投入，提高員工的職業素養和工作能力。這些措施共同促進企業的人員管理能力的提升，為企業長期可持續發展提供有力的支撐。

（二）提升財務處理效率，優化人員結構

財務共享中心通過標準化財務流程、集中資金管理和優化業務流程，提升支付效率和管理質量，優化人員結構。數字化管理和自動化流程優化了單據處理流程，提高了單據流轉效率，降低了人工干預和誤差，同時提高了處理準確性和可追溯性，提高了處理效率和質量。全流程可視化和數據化分析提高了透明度和分析能力，促進了業務融合，實現了協同效應，進一步提升企業價值。

在業務流程標準化和財務共享下，基層和共享中心財務人員的職責發生變化。基層財務人員主要負責項目現場管理，包括履約跟單、審批復核和稽核等職責，而共享中心財務人員則負責銷售、采購、費用、收入、成本結轉和檔案管理等職責。此外，共享中心的運營也導致財務人員崗位數量的變化（圖6），從事基層業務的財務人員從之前500余人縮減為現在的200余人；從事區域財務共享中心的財務人員從之前的20人增加到200余人；從事財務共享中心的財務人員從之前30余人增加到100余人。共享中心的運行使得大量的基礎財務人員中繁瑣枯燥的會計核算工作中脫離，盡管財務人員總量并沒有減少，但是給財務人員向決策型戰略管理人員的轉型發展提供可能。

圖6 財務人員結構對比

（三）助力財務轉型，支持戰略調整

“1+N”財務共享中心在企業戰略調整和價值提升方面扮演重要的角色。該中心將分散式財務管理轉變為集中式財務共享管理。它促進各業務單位間的財務信息共享和協作，避免信息孤島和障礙，提高決策的精準性和效率。財務共享中心支持企業戰略調整。隨著市場和業務的變化，企業需要適時地調整其戰略和業務結構以應對新的市場環境。財務共享中心能夠提供全面的財務數據分析和預測，協助企業及時發現市場機遇和風險，并采取相應的戰略和業務調整措施。此外，財務共享中心還可以提供準確的財務報表和財務分析，協助企業更好地理解其財務和經營狀況，為戰略決策提供數據支持和參考。財務共享中心提高企業的價值。通過資源共享、成本控制和效率提升等多方面的優化，企業可以降低運營和財務成本，提高盈利能力和市場競爭力。此外，財務共享中心還可以提供更加精準和全面的財務數據和分析，幫助企業更好地識別市場機遇和風險，優化經營決策，實現企業價值的持續增長。

五、結語

隨著施工企業多元化跨地域發展，傳統的垂直財務管理模式已經不能滿足大型路橋類企業的需求，因此搭建財務共享中心成為財務管理的必要措施。本文分析傳統財務管理模式在財務組織框架、崗位制度和會計核算等方面存在的問題和弊端，闡述江西交工集團搭建“1+N”財務共享中心的框架設計、傳輸路徑、業務流程和支撐平臺構建等關鍵要素。

搭建財務共享中心可以促進會計人員轉型和隊伍結構的調整。通過統一業務流程，實現從簡單核算型會計向業務管理型會計的轉變，提高會計人員專業水平和綜合能力，實現業務與財務的融合和互動。通過技術支撐平臺，實現技術輔助財務，財務指導業務的雙向溝通和協作，提高基礎工作效率和數據準確性，優化資金流動管理和企業價值創造。通過共享平臺，可以隨時隨地監控企業的運行情況和資金流動走向，可以更好地匹配企業財務戰略總需求，有效提升企業價值。除此之外，本文還指出交工企業財務共享中心在大數據時代對于財務管理和人才發展的指導作用。