多種激勵理論視角下的企業銷售人員激勵機制

□ 西安 田 利

伴隨著全球經濟一體化的發展趨勢，一大批國際知名外資企業進駐中國，動物保健行業競爭日益激烈，這給國內本土企業帶來巨大的挑戰與壓力。銷售人員是連接市場客戶與企業之間的重要紐帶，其工作態度及工作能力直接關系著企業的市場競爭力與內部凝聚力。目前，動物保健產品銷售市場容量不斷趨于飽和，銷售人員成為動物保健企業贏得市場競爭的關鍵要素。A公司是國內一家綜合現代化的動物保健企業，為應對行業競爭，A公司近幾年大量引進銷售人員來充實銷售團隊，然而業績增長效果并不顯著。如何留住并激勵銷售人員、組建高績效銷售團隊成為解決這一關鍵問題的核心手段，也成為公司人力資源管理部門最為關切的問題。

通過實地考察、訪談等方式發現A公司現有銷售激勵制度的不足，本文綜合運用多種激勵理論對現有激勵方案進行調整和優化，從而為A公司人力資源制定更為合理、有效的銷售激勵政策提供依據，這將有助于A公司留住優秀銷售人才并激發銷售人員的最大潛力，最終進一步提高該公司在動物保健行業的市場競爭力。研究結果將有助于豐富相關激勵理論在國內企業的應用，特別是為國內動物保健行業綜合運用多種激勵理論解決自身銷售人員激勵機制問題提供借鑒。

一、目前A公司銷售人員激勵方案中存在的問題及原因分析

1.企業對銷售人員采用的薪酬激勵模式不夠合理。薪酬激勵是針對銷售人員的關鍵激勵措施之一，A公司現有薪酬模式為“基本工資+提成”。基本工資與職級相關聯，提成與業務完成程度掛鉤。通過對公司不同職級的銷售人員的深度訪談可以發現消極怠工的情緒充斥著各個階層。分析其原因發現，市場預期被過高估計導致業務任務很難完成，固定的薪酬模式下，各層級銷售人員很難拿到提成。高層級的銷售人員的基本工資還可以支撐其基本的費用，而基層銷售人員的基本工資則難以維系基本的費用。如此一來，導致高層級的銷售人員在滿足基本需求后，受限于市場預期，更高層次的需求難以企及，最終消極怠工；基層的銷售人員則迫于基本物質需求難以滿足，大量離職。由此可見，在現有的薪酬模式下，管理者因設定的期望值過高而致使高層銷售人員不易達到目標，從而消磨該層次銷售人員工作的積極性。同時，固定的薪酬模式下，不同層次的需求尤其是低級別銷售人員的基本需求沒有被兼顧成為導致現有問題的原因之一。

2.企業對銷售人員需求動機的了解不足。需求動機作為行動導向的內在驅動力是激發銷售人員工作積極性的動力源泉，在與A公司銷售管理人員的訪談中，了解到領導層對于銷售人員的需求動機了解不足。在管理層的意識層面，與薪酬相關的物質需求是公司現有銷售人員的唯一動力。伴隨著我國經濟的快速發展，整個社會的物質文明發生了質的提高，人們已經開始轉向追逐更高層次的精神需求。對于A公司的銷售人員，通過對其基本信息的了解不難發現：高層級的銷售人員年齡以70后為主，處于中間層次的銷售骨干則以80后居多，基層銷售人員則主要以90后及00后為主。在對不同層次的銷售人員進行訪談過程中發現：薪酬已經不再是高層級銷售人員奮斗的主要動機，他們更看重自己在業內的聲譽；而銷售骨干則更在意職位的晉升（他們對權利有著更為迫切的需求）；理論上講對于物質需求最為迫切的年輕基層銷售人員，相比于個人收入，他們更渴望得到社會的認可。顯然，在沒有對銷售人員需求動機進行足夠了解的情況下，其制定的激勵策略也就如同“無的放矢”。

3.銷售人員對企業的組織認同感不強。精神層面的激勵措施是激勵銷售人員的內在動力，通過訪談得知A公司員工對于自我及企業的認同度普遍不高。自我認同是對自我的肯定，組織認同兼具個人和企業利益。組織認同是影響員工精神層面內在動力的重要因素，組織認同感高的員工會在工作中尋求更多的自我引導，積極探索和拓展新的工作方式，產生更多創新意識和創新行為。相對應的，低組織認同感低的員工不信任組織，對組織做出的決定反感，并有可能將這種負面情緒帶入到工作中。

4.銷售人員對企業組織公平感知度不高。組織公平包括分配公平、規則公平、權利分布公平和實施公平四個維度，員工對企業組織公平的感知將直接影響工作的積極性進而對整個公司的業績產生影響。當銷售人員對企業組織公平感知度高時，會以更高的積極性和熱情去發展和開拓業務；相反，當銷售人員覺得受到不公平對待時，便會與組織之間產生矛盾，消極怠工。與對金錢的渴望相比，組織公平性的感知度對業績的提高有著更積極的聯系，特別是對于年輕的銷售人員。高級別銷售人員主要認為A公司現有的市場分配制度有失公允，許多能力平庸的片區銷售經理卻占據著潛力巨大的市場。基層的銷售人員則對公司現有的晉升規則不滿，認為存在“裙帶關系”。

二、基于多種理論的A公司銷售人員激勵方案改進措施

1.基于期望理論優化現有薪酬模式。弗魯姆的期望理論中人的動機取決于效價（valence,V）、與前者相對應的期望值（expectancy,E）以及實現所需要的手段工具（instrumentality,I）的乘積：M＝V x E x I，因此該理論常被稱為“效價-手段-期望” 理論。其中，“效價”作為心理學中的概念（維克托·弗魯姆本身為心理學家和行為學家）可以理解為目標在人們心中的價值。顯然，“效價”越高，代表著在人們心中的價值越大，對其的激勵作用則越顯著，而效價也注定了會因人而異。“期望值”可以解釋為目標達成的概率，概率越高，期望值越高，而對人的激勵作用越強烈。“手段”則視為實現目標所需的外部條件，如社會環境、工作氛圍、企業文化等重要因素。企業提供的“手段”越好，則越能激發員工向著目標奮斗的決心和信心。由此可見，在三要素中“期望值”與“手段”具有一定的客觀性，“效價”則帶主觀色彩。“度”的哲學思想同樣對這一理論具有更深層次的指導意義，激勵的目標既不能過高也不能過低，過高的目標不易達到也會因此消磨工作者的積極性；過低則會因目標容易達到而不能發揮有效的激勵效果。因此，在決定制定什么樣的激勵目標以及采取什么樣的激勵手段之前應當針對不同層次的員工做好充分的調研。A公司現有的薪酬模式下，在兌現“提成”的過程中，公司管理者對于高級別銷售人員設定的期望值過高而起到了相反的作用。作為組織者要為員工提供足夠豐富與優越的“手段”，設定具有挑戰性但并非遙不可及的“期望值”，而這兩點都要建立在充分了解員工“效價”的基礎上。本文建議A公司對現有薪酬模式進行優化，打破固有的薪酬激勵制度，施行“階梯式的提成”，進一步細化期望值，提升高級別銷售人員工作的積極性。

2.全面掌握銷售人員的需求動機。由心理學家戴維·麥克利蘭提出的成就動機理論中，成就需要專指對成功具有強烈需求的人，這一類人渴望成功。權力需要則指對權力要求高的人，他們愿意承擔責任并希望自己能影響和控制他人。親和需要的人更注重情感上的滿足，他們更看重情誼。基于該理論，本文認為在充分了解銷售人員的需求動機的基礎上，針對具有成就需要的人群，A公司管理者應為其設立具有挑戰性的業績目標，但同時應注意把控目標的難度，即不能遙不可及。對于權力需要者，管理者應為其提供晉升的空間和具有競爭性的職務。對于親和需要者，管理者需要為其提供和諧的環境而非競爭性環境，同時應以真心換真情。管理人員在提供培訓機會時應當尋找合適的有機組合使得高層銷售與基層銷售共同被激勵。代際引起的動機差異性作為管理者同樣需要注意，作為管理者需要找到能夠激發不同年齡段尤其是年青一代銷售人員的激勵舉措。

3.加強企業文化內涵建設以提升銷售人員的認同感。赫茨伯格將對員工工作積極性產生影響作用的因素分為激勵因素和保健因素兩類，該理論也被人們稱之為激勵保健理論。其中，如工資、福利、地位、人際關系等保健因子之所以稱為保健因素，是因為這些影響因子對職工的影響類似于保健因素之于人類身體的健康，其所起到的作用是預防性的而不是治療性的。保健因素能夠為職工提供基本的需求，當這些因素被滿足時雖然能夠消除員工的不滿情緒但卻不能產生激勵作用。而只有當榮譽、責任感等激勵因素被滿足時，才能對職工產生激勵效果。雙因素理論在如何調動員工工作積極性及更好的優化現代企業的管理方面極具啟示意義。A公司銷售人員自我及組織認同感的缺失，很大程度上源于企業文化的空虛所導致激勵因素不足。多元化的薪酬激勵模式能夠滿足各級別銷售人員的物質方面的需求，但起到更多的是保健作用；要想增加激勵因素的作用提升銷售人員個人及組織認同感，則需要加強企業文化的內涵式建設。

通過深度訪談，本文認為A公司需要從以下幾個方面加強企業文化的內涵式建設：①通過公開表彰、榮譽賦予等方式增加銷售人員的成就感和對自我的認同，如月、季度、年銷售標兵、進步最快新人獎等。②盡可能多的為銷售人員提供交流的平臺來提升銷售人員的責任感與組織認同感，如團建、集體聚會等活動。③企業加強自身品牌建設來提高銷售人員對企業的組織認同感，如企業牽頭組織高水平的行業會議、鼓勵銷售人員在業內高水平會議上發言。④從促進員工職業生涯發展角度，管理者可以提供外出學習、培訓的機會來幫助員工獲得新的技能和知識，并催生內在的自豪感、成就感及責任感來增強自我認同和對企業的認同。值得注意的是，一些激勵措施需要先保障員工的保健因素得到滿足，從而避免員工出現不滿；而作為激勵因素，獎金的發放則必須要與績效掛鉤，切忌以“大鍋飯”的形式發放，否則就會使獎金這一激勵因素變成保健因素。

4.在企業內部建立公平公正的銷售人員晉升機制。由約翰·斯塔希·亞當斯提出的公平理論作為一種激勵理論主要研究公平性對員工工作積極性的影響，目前該理論被國內外學者廣泛應用于社會學、管理學等諸多領域，尤其是對于管理層如何公平的制定激勵政策具有特殊的意義。作為社會比較理論的與心理契約理論的研究內容，該理論認為激勵措施的效度取決于激勵性獎賞分配過程中員工內心所感知的公平性以及合理性。人們往往會通過與他人比較來感知自己是否被公平以待，從而采取相對等的工作態度。員工內心所感知的公平（主要體現在實際付出與報酬方面）相比較于報酬多少本身對于員工的積極性具有更大的激勵作用。當員工對企業組織公平感知度高時，會以更高的積極性和熱情去發展和開拓業務；相反，當銷售人員覺得受到不公對待時，便會與組織之間產生矛盾，消極怠工。結合該理論實踐過程中遇到的問題（在一個企業中，很難找出兩個所有條件都對等的員工，因此絕對的公平性僅在理論下存在），提示管理者在制定和實施薪酬等激勵措施時應首先保證公平性這一基本原則，而公平性并不意味著平均分配，而是實施契合員工公平感知的適宜的差別性分配。由于地域的差異及經濟發展的不均衡，畜牧行業在國內不同的區域間差異較大，如山東、河南、廣東、四川是國內公認的養殖業大省。如果說銷售人員的個人能力決定著銷售業績的下限，則上限取決于市場容量。深度訪談結果表明，A公司內區域經理對于市場的劃分多有不滿，有些銷售經理雖個人業務能力突出，但卻擁有的市場不佳，這最終成為制約其業績的瓶頸；有的區域經理則因為入職較早，雖然能力平庸，但卻早早占據優異的市場。基于此，本文建議公司對于市場的劃分應該在充分考慮市場容量的基礎上施行“能者上、庸者下”的公平競爭機制，也唯有這樣才能激發高級銷售人員的積極性并挖掘市場的最大潛力。同時，在不同的市場板塊間，充分考慮市場容量的前提下依據公平理論設定有差別的績效考核指標。公司目前的晉升機制中，區域經理對于基層業務人員的評價占有較高的比重。如此一來很容易形成“裙帶”關系，這也是基層業務員感知的不公平所在，同時也是基層員工離職的重要原因之一。如何建立一種更為公平的晉升機制已成為人力資源部門亟需解決的重要問題。本文建議施行“輪崗綜合評價機制”，避免因“一家之言”而致“人才廢”的不公現象。

三、結語

單一的薪酬激勵模式、被忽視的需求動機、較低的組織認同度以及被質疑的組織公平性是導致A公司現有銷售人員激勵方案所存在問題的主要原因。在多種激勵理論的指導下，對其現有激勵方案的改進需從以下幾點考慮：積極采用多元化的薪酬激勵模式分別滿足不同層級銷售人員的需求；全面掌握不同層級銷售人員需求動機來制定更具有針對性的激勵措施；完善針對銷售人員的內部晉升機制以增強組織公平性；加強企業文化的內涵式建設以提升銷售人員的認同感。值得注意的是，當前成熟的激勵理論主要源于西方，在應用相關理論解決國內企業的具體問題時，應當充分考慮我國國情、民情，制定并實施符合實際情況的激勵策略。