結構功能主義視角下大學治理能力的提升與路徑優化
——以領導干部的權威構建為切口

吳昌林，張澤政

(華東交通大學，江西南昌 330013)

探索提升大學治理能力不僅是增強高校影響力的有效途徑，也是助力高校管理變革的重要實踐課題。新時代社會環境日趨復雜，給高校管理者帶來了更多的挑戰。在此背景下，構建高校領導干部的權威，為高校破解管理難題，推動高校資源合理化，促進新的理念、新的管理模式走進高校，提供了更多可能，也對組織成員快速融入組織、適應角色提供了顯著幫助。而如何實現大學治理能力的提升，進而獲得組織成員的認可、發揮各類人才的特長，從整體上推進組織的優化，則是高校領導干部必須面對和解決的問題。

一、領導權威與大學治理能力

(一)領導權威的表現形式

領導權威的實質是人類社會群體中一種客觀存在的社會現象，由權力與威信這兩個子系統構成[1]。為探索領導權威的構建方式并將其應用于高校的治理實踐，筆者對領導權威的表現形式作了進一步的梳理。從權力的角度進行劃分，領導權威可視為組織協調的權力和戰略規劃的權力。組織協調的權力使領導者可根據組織發展的需要，靈活調動組織的內部要素，形成內部各主體間的高效協同。戰略規劃的權力主要指管理者對組織目標次序的安排權力、制定組織目標績效評價方法的權力。從威信的角度劃分，領導權威可視為整合資源的公信力和文化塑造的信服力。整合資源的公信力，指的是領導者對內外部資源進行整合時的號召力。其中，內部資源與管理者存在轄屬關系，它不能客觀呈現管理者的領導水平，因而整合資源的公信力更側重于觀察管理者對外部資源的影響程度。文化塑造的信服力，主要是指各成員對組織文化的認同感。這一語境下，領導者對組織成員的約束是隱性的、柔性的，體現的是文化要素對組織成員的管理。

綜上所述，高校領導干部的權威體現為兩大權力和兩大威信：對高校各類資源的協調權力、對高校目標次序與評價的規劃權力，整合外部資源時擁有的公信力、文化塑造過程中組織成員的信服力。

(二)大學治理能力的內容構成

大學治理能力，首先表現為其在管理者的統一領導下，能有效地銜接內部各主體，形成相對完善的內部治理體系，內部要素流動暢通、高效配合。這是落實高校管理目標的重要基礎，也是高校靈活應對內外部環境變遷以不斷變革的必由之路。完善學校內部治理結構是促進大學治理能力現代化的核心內容[2]。其次是能合理規劃并有序達成戰略目標，形成相對公正的績效評價體系。合理規劃高校管理的目標次序，是高校資源利用最大化的重要前提，也為構建公平合理的績效評價體系奠定了基礎。高校績效評價是落實國家教育法規政策的客觀要求，同時也是提升大學治理能力和高等教育內涵式發展的重要手段[3]。再次是能有效吸引社會力量，集合內外部力量共同建設和發展高校各項事業。實踐中僅靠內部要素，并不足以支撐大學快速發展所需的經濟水平、經驗和人力。由于外部要素不受高校管轄，動員其參與高校事務的難度較大。要在非利益輸送的前提下，激發外部要素主動參與高校發展各項工作的積極性，這對高校治理水平具有較高的要求。最后是能形成適宜高校發展的組織文化，建設風清氣正的校風學風。組織文化是凝聚共識形成合力的重要紐帶。高校作為學術研究的重要陣地，其文化氛圍直接影響到學生、教師的心態，也是社會風氣的重要觀測窗口。因而高校內部的文化要素具有較強的社會價值。研究和實踐大學文化治理，是當前中國大學提升治理能力的重要環節[4]。

二、結構功能主義視域下領導權威與大學治理能力的契合性

結構功能主義視域下領導權威與大學治理能力具有相似的邏輯理路，表現出較強的契合性(如圖1所示)。

圖1 領導權威與大學治理能力的契合性

(一)組織協調權力：高效銜接多元管理主體

領導權威是組織協調的首要驅動因素[5]。結構功能主義視域下，高校領導干部構建起的領導權威能有效銜接多元主體，發揮不同主體的特殊功能，提升協同治理效能。結構功能主義蘊含著自發地調適這一理論邏輯，從其分析范式來看，功能的發揮必定建立在既定的結構之上[6]。

將“大學治理能力”與領導干部權威的構建置于結構功能主義理論框架下，能更好地厘清高校管理系統中不同主體間的功能關系。從實踐來看，大學治理能力的提升始終隸屬于多元管理主體形成的組織框架之下，符合結構功能主義自發地調適這一理論要求。因此，構建起高校領導干部的權威，主動適應組織的發展需求，銜接好不同的管理主體，是落實高校管理目標與大學治理能力提升的必然邏輯。高校的資源調配及愿景、規劃實施，需要多元管理主體歷經磨合方能協同高效。而多主體交互的銜接并不能自發形成，離不開一定媒介的調適載體作用。

(二)戰略規劃權力：配置資源與構建評價體系

結構功能主義中的定向地達鵠(Goal-attain-ment)，指結構系統能夠調動該系統中的資源，引導系統中的行動者向著明確的目標區分主次地各個達成[7]，強調管理目標落實的有序性，對系統管理者的戰略規劃能力依賴度較高。同時，高校面向社會提供的服務具有非營利性和政策導向等特征，其管理體系具有顯著的結構性與工具性。

根據帕森斯與默頓的結構功能主義理論，社會行動在整個系統中朝向正確的目標，保證社會系統發展的和諧秩序[8]。很顯然，僅憑領導者的個人智慧并不足以支撐高校這一龐大的管理系統。從實踐邏輯上看，推進高校管理目標有主次地依次達成，需要高校領導干部將戰略規劃前置，同時輔之以合理的績效評估體系。當高校系統內缺乏明確、公平的評估體系時，組織活力和效率將極大地受限。該語境下的核心問題是如何在合法行使權力的前提下推進各項決策的施行。某種程度而言，組織內部對績效公平和組織效率的殷切關注也催生了高校領導干部務實變革的動力，客觀上促進了高校治理能力的提升。

(三)整合資源的公信力：吸引社會力量共同建設高校

領導干部在高校管理體系中占據著重要位置，但絕非唯一的關鍵要素。高校系統內沒有永遠的領導者，只有不斷崛起的競爭對手。要在激烈的職場競爭中保持充足的競爭力，除了發揮領導干部的個人才干之外，更需要系統整合各類社會資源，以補充高校管理工作。

高校的科研實力、就業率、社會影響力和校園環境等維度的建設情況，將直接影響到領導干部的權威。領導干部如能在短期內取得大多數成員的信賴并能將其組織動員起來，就有可能獲得足夠的領導權威和資源支持，進而有序推動高校的變革和發展。此外，社會各界參與高校治理的規模與程度，客觀上對高校的綜合影響力產生了顯著的影響。充分發揮市場、社會力量廣泛參與高校管理，有利于高等教育市場活力和社會創造力的釋放[9]。高校要實現校內外聯動這一目標，勢必要在治理方法上有所突破，從而系統地整合各類資源。結構功能主義中的系統整合，要求領導干部克服急躁情緒，客觀準確地分析內外部環境，對內建立起明確的人才培養模式，穩定人才隊伍，夯實構建權威的群眾基礎；對外保持對行業政策、競爭對手的敏感度，有效匯總各類資源，有力地應對各類威脅。

(四)文化塑造的信服力：構建風清氣正的校園文化環境

高校的變革與成長，離不開強有力的核心人物。在組織體系不健全階段，領導是組織的掌舵人，在組織運行中扮演著重要的角色，影響著組織內個體的態度和行為[10]。然而這并不意味著領導干部可以超越組織文化而存在。相反，領導干部在文化建設中從屬于組織框架之下，并為整個系統服務。

結構功能主義認為，潛在地維模是以文化為紐帶，通過文化對組織成員的塑造與約束達到統一思想與行動的目標。從理論邏輯來看，意識形態是行動的先導，高校的各項工作需要有系統的價值觀做指南。從實踐角度來看，高校的各項規章制度以及與之相關的文化因素的最終目標，都是為管理服務的。以高校文化建設為支點，通過文化化人，在高校文化建設實踐中提升治理能力，與結構功能主義所要求的潛在地維模不謀而合。兩者都統一了組織目標與文化之間的關系，突出了文化要素的教化功能。從這一角度看，高校管理層在明確高校治理規劃的基礎上，輔之以相應的領導權威和組織文化，才能真正提高高校的核心競爭力，實現可持續發展[11]。

三、提升大學治理能力的現實困境

(一)構建高效的內部協同體系難度較大

結構功能主義要求組織能實現自發調適，進而發揮系統的整體效能。對高校這一復雜的管理對象而言，它包含教學、教務、外聯、招生就業、宣傳、后勤等不同的職能部門。無論是協調部門沖突、調動組織資源，還是推動組織變革，都牽涉到部門間的利益問題，無一不在考驗著領導者的權威。結構功能主義要求領導干部能靈活調整自身角色，挖掘組織成員的潛能。現實中因為利益的驅動，各部門各自為政，增加了內部教學資源的內耗[12]。如教師開展橫向課題、縱向課題研究需要教務部門協助時，通常會出現響應效率低下的問題。雖然有些高校在會議溝通、信息共享和團建等方面取得了較好的效果，大幅度抹平了部門間的認知偏差，有效防止了內部矛盾的升級和擴散，但大多數高校由于治理結構不完善、部門利益不統一、監督與協同績效評價滯后等原因，多管理主體間達成高效協同的理想狀態還需要較長時間的磨合。

(二)公平合理的績效評估體系有待完善

高校區別于市場化的企業，其績效無法通過職工創造的業績、經濟效益來量化。如何評估高校教師及行政、后勤人員的工作，是高校治理實踐不可回避的問題。實踐表明，領導干部的戰略規劃是否科學、推行的績效評估體系是否公平，一定程度上決定了其指令的執行力度。在與市場接軌的探索過程中，部分高校由于績效評估不合理，致使職工抱著少做少錯的心態來面對本職工作以外的項目。

高校因評估體系不合理、不公正引發內耗的危害是極大的，當群體處于不協調以及無序狀態時，極有可能造成團隊失控[13]。高校職稱評定環節中有以論文為綱的不良傾向，對橫向課題、社會實踐等領域的重視程度則相對不足。這在一定程度上導致了教師間的不良競爭，也無法結合不同教師的優勢，發揮不同類型人才的價值。因績效評估不合理、組織目標次序不清晰造成的內耗，加劇了高校跨部門協作環節的難度，對高校治理能力提升帶來了較大的阻力。

(三)整合社會力量的能力較為薄弱

結構功能主義要求實現系統整合，通過包含管理對象在內的力量共同致力于系統目標的高效達成。當前，政府、市場、社會與大學之間的關系越來越緊密，大學由傳統的象牙塔走向社會發展的“服務站”“發動機”，角色和地位的變化使其面臨著多重挑戰[14]。

在探索高校與市場接軌的過程中，高校新晉升的領導干部往往會推翻原有的合作模式，或是替換合作對象。此類現象客觀上增加了辦事人員的工作困擾，損害了高校整合社會力量的持續性。而整合社會資源同樣也是一個系統性工程，需要在明確高校發展目標的基礎上，有針對性地面向市場補充一些缺失的要素。在獲得社會公信力的基礎上，領導干部整合社會力量以探索校企合作、產學研相結合等管理行為對提振其權威的意義重大。

(四)風清氣正的高校文化環境面臨挑戰

風清氣正的高校氛圍不會憑空而來，需要領導干部對領導力具有深刻的理解，在組織發展方向、人才隊伍建設和用人制度等事關長遠發展的領域進行不斷的探索。公共管理者的個體行為和意識會受到其所處組織的影響，組織文化和倫理價值體系的染缸效應會對身處其中的個體產生強烈的浸染作用[15]。結構功能主義認為，培育適宜組織發展需要的文化土壤，要突出集體的意志和價值取向。

良好的校風學風，既是領導干部權威的源泉，也是維護組織公平正義的重要舉措。但由于高校系統內排資論輩的現象相對嚴重，青年教師在崗位晉升和獲取良好待遇方面存在一定的阻力，導致部分青年教師生活、工作壓力相對較大，難以長時間專注學術研究工作。部分高校由于人事制度體系不健全，難以高效識別和選用優秀人才，更無法科學有序地淘汰難以適應組織需要的成員，形成了人員冗余現象和山頭文化。

四、領導權威助力大學治理能力提升的優化路徑

(一)基本前提：多管理主體高效協同

各級黨政領導干部是高校管理層面的直接領導者，在高校發展過程中起著決策、引領、協調的作用[16]。從這個角度來看，高校領導干部要立足于高校全局，通過多主體協同來有序推進高校管理目標的落地(圖2)。新晉升領導由于在組織內缺乏足夠的“政績”，其領導權威短期內往往不夠高，寄望于展現個人能力以獲得組織成員快速認同的想法通常會落空。具體而言，高校領導要善用獎勵措施激發組織成員的積極性，同時要關注賞罰的頻率和場合，做到“賞”不讓人覺得理所當然，“罰”不使人的自尊心受傷。同時應基于高校的實際情況，積極主動地緩和各方矛盾，有針對性地激發高校教師、行政人員干事創業的斗志；要通過樹立領導權威，讓組織成員充滿干勁，對自身工作有足夠的認同。此外，高校領導干部還要勇于探索新型管理模式，如分布式領導模式既可以打破傳統領導理論中領導者與追隨者的嚴格角色劃分，又可以創建不受限于組織化和結構化的新領導方式[17]。

圖2 領導權威助力“大學治理能力”的優化路徑

(二)關鍵舉措：構建合理的分工模式

結構功能主義中的定向地達鵠突出了目標達成的有序性。當目標次序不當、權力配置不合理時，就容易導致管理目標的落空。系統目標定向地達鵠不僅能初步構建起領導者的個人權威，也能有效凝聚高校治理的合力。高校這一特殊組織中，人才性格迥異，特別是優秀人才往往有著獨特的秉性。只有擁有權威的領導干部，才可能真正將各類人才集聚于麾下，并通過合理分工將其高效動員起來。

要在高校管理中構建完善的分工體系，數字化管理工具是重要的輔助。具體而言，要建立起適宜高校發展的人才庫，通過人才盤點全面了解組織內人才個體的獨特優勢，并結合管理目標細化分工。在業務部署環節，應通盤考慮、細致籌劃和優化組織體系，將人才配置在適當崗位，化解組織內的堵點問題。

為更高效地發揮數字化管理工具的價值，高校領導干部需要與人事部門一道健全科學的績效評估體系，減少高校管理中的瑣碎流程，將組織成員的精力集中到組織目標的高效達成之中；要同步開展好科研管理、大學生就業管理和大學環境綜合整治等工作，通過可視化的數據來實時掌握具體情況、把握工作質量。當然，引入數字化管理工具提升高校治理能力并非是要弱化人的作用，而只是將人力從事務性工作中解放出來，使管理者的精力集中到戰略思考、組織協調、模式變革等方面。

(三)重要支撐：項目為核心的資源整合系統

結構功能主義中的系統地整合要求高校領導干部要在管理實踐中系統整合社會力量，通過切實可見的管理成果樹立領導權威。但社會力量通常無法自發地與高校產生銜接，它需要高校領導干部以特定的戰略目標為指引，有計劃、有組織地進行探索和開拓。領導干部在治理實踐中要有憂患意識，打破高校事業單位屬性給廣大職工帶來的安全感，提倡適度的競爭與危機感。

高校應該成為創新和創造的前沿陣地，以豐富的智力成果來獲取社會各界的青睞與認可。為有效滿足外界的期待，領導干部也要在抓科研的同時在校內倡導項目制。可借助校企聯盟、產學研融合轉化和對口就業等模式或形式，使社會各方均能有序參與，同時公平分配合作成果，激發其參與的積極性。具體而言，高校領導干部要增強高校的公信力，吸引外部力量提升高校的影響力。治理實踐中可充分吸收社會資源、高校科研資源等，通過智能治理共同體、智能教育協同創新網絡等方式，實現學校在智能時代的轉型與結構重塑，并以此促進學校與各類子系統之間的良性循環[18]。高校學生及其他組織成員，也是高校資源的重要組成部分。高校在人才培養環節應明確其公共性特征，全方位考量社會不同領域對人才的需求，通過人才輸送與人才反哺獲得來自往屆畢業生及其社會關系的支持。同時要以“引進來”的包容心態向優秀院校和地區學習，以“走出去”的自信和底氣與多主體開展務實合作。

(四)以文化人：落實好干部的五條標準

結構功能主義潛在地維模突出強調意識和文化對行為的指導價值，體現了個體價值觀念、文化氛圍對實踐的影響。習近平總書記在黨的二十大報告中指出了當代好干部的5條標準——信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當和清正廉潔，從思維和行動雙重維度定義了新時代如何做好干部，為高校領導干部做好本職工作，推動高校治理能力提升提供了重要思路。高校領導干部不僅要在管理事務上有所建樹，也要在個人品行上樹立良好口碑。脫離良好的職業道德素養做支撐，高校領導干部即使短期內工作卓有成效，也難以真正獲得組織成員的認同。治理實踐中要勇于打破慣性思維，在吸收和揚棄的基礎上推進組織創新。具體而言，需要領導干部重視個人言行形象，在思想上提高個人的政治覺悟，立足于好干部的5條標準與結構功能主義潛在地維模要求，在治理實踐中勇于糾正不良風氣，營造風清氣正的文化環境。高校新晉領導干部要勇于擔責，樹立起秉公實干的形象，始終站在高校發展的立場為務實敢干者做后盾，并主動承擔不良后果。