COSO框架下M公司業務層面內部控制流程優化研究

宋玉慧

【摘? 要】企業業務層面內部控制是整體內部控制工作中的重要組成部分。M人力資源公司從成立之初就認識到了內部控制工作的重要性，并在運行中開展了內部控制活動，但受到多種因素的影響，目前其業務層面內部控制工作還不是十分完善。論文結合COSO框架，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控5個要素出發提出了針對性的改革策略，并結合企業稅務管理、預算管理、采購管理、銷售管理等工作提出了業務方面的細化內控方案，以促進企業業務層面內部控制流程的優化。

【關鍵詞】COSO框架;業務層面內部控制;五要素;流程優化

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0090-03

1 引言

企業業務層面內部控制指的是與企業業務活動有關的內部控制工作，由于企業通常是營利組織，其業務活動是否能夠得到高效開展，直接影響企業的經濟效益，關系企業的長遠發展，所以需要重視業務層面內部控制工作。通過有效開展業務層面內部控制活動，能夠及時發現業務活動中存在的問題，并快速采取措施進行解決，從而幫助企業實現可持續運轉。M公司作為一個管理類企業，在日常運行中對業務層面內部控制活動較為關注，但是因為受到傳統思想觀念的影響，業務層面內部控制工作的開展還不是十分完善。以COSO框架為基礎，從內部控制五要素出發，對業務層面內部控制工作進行系統分析和改革，能夠為企業的高效運轉帶來積極意義。

2 M公司概況及內部控制流程現狀

2.1 M公司概況

M公司是一家人力資源管理類企業，主要經營業務包括人力資源管理、人力資源咨詢、職業介紹、人才招聘、人才推薦、勞務承包等。公司成立于2014年，目前已經在全國各地建立了18家子公司。公司從成立之初一直秉承“客戶為主、服務至上”的宗旨，走全面發展之路，力爭成為國內市場中一流的人力資源管理公司。

2.2 M公司內部控制流程現狀

M公司對內部控制工作相對較為重視，目前已經構建了較為規范的內部控制制度體系，且在崗位設置和內部管理中嚴格依據不相容職務相分離原則，促進了企業各項業務活動的有機運轉。其整體內部控制狀況如下。

2.2.1 控制環境

控制環境是COSO內部控制框架中第一個部分，也是基礎部分，好的內部控制環境能夠促進企業內部控制工作的持續開展，提升內部控制的成效[1]。M公司在控制環境建設中主要從內控意識、企業文化、發展戰略等層面著手。在內控意識上，企業管理者對員工多次宣傳內部控制管理的重要性，為員工灌輸內控理念;在企業文化建設上，M公司管理者較為注重對員工凝聚力的培育，打造了以兩大文化系列為重點的文化框架，分別為“家”文化、“船”文化，為內部控制工作的開展營造了有利的環境;在發展戰略上，M公司構建了長期發展規劃，確立了5年內上市的遠景目標，并對內部各環節運行逐步改革和完善，提升企業運行的規范性。

2.2.2 風險評估

近年來隨著時代的不斷發展，我國各行業所面臨的競爭更為激烈，M公司為了應對激烈的競爭，不斷拓展業務規模，開展多元化業務活動，但目前還缺乏完善的風險評估體系，在對相關風險進行評估的過程中，過于關注財務指標，缺乏對非財務指標的分析，且注重運用定性方式，缺乏定量分析，很容易出現管理者主觀判斷的現象。

2.2.3 控制活動

首先，M公司實施不相容職務相分離，對各崗位設置進行了規范，使工作者相互之間進行監督與協作;其次，在定期清查制度方面，M公司形成了“一年一盤點”的模式，每年集中對企業內部固定資產進行全面清點;最后，在授權審批上，M公司構建了層層相扣的授權審批制度，對每一審批事項規定授權金額，并做出職責劃分。

2.2.4 信息與溝通

在信息與溝通上M公司采用兩種方式，分別為內部溝通和外部溝通。內部溝通以會議的方式進行，但溝通模式局限于片面下達指令，忽視對指令的反饋與分析;外部溝通以電話、網絡方式進行，企業相關人員為客戶提供個性化售后和產品服務，并利用網絡對服務信息進行推送。

2.2.5 監控

企業通過定期或不定期監控，能夠幫助自身發現內部控制活動中存在的問題，并及時進行改正。M公司為了提升監控成效，在內部設置了審計委員會，委員會成員每月會對企業各環節的運行進行監管，結合各類數據信息和各部門提供的資料對業務流程進行分析，尋找潛在風險，并上報給上級部門。

3 M公司業務層面內部控制工作存在的問題

雖然M公司整體層面內部控制工作相對較為完善，企業從COSO五要素出發分別構建了內控流程，促進了各環節的有序運轉，但是在業務層面內部控制工作中還面臨一些問題，導致企業相關活動的推進受到了影響。

3.1 稅務管理缺乏監控

對于M公司而言，稅務管理是其內部管理的一個重要部分，而監督機制則是落實稅務內部控制的前提[2]，但目前企業在涉稅業務上還缺乏監管，面臨稽核制度與內控監督不健全的問題。雖然總公司在開展金融經營過程中，也會監督子公司的財政情況，但是缺乏專項檢查，無法滿足子公司稅務內控需求。并且M公司對稅務風險考慮欠妥，僅在財務管理中對成本進行了集中控制，為降低稅負，企業將更多的精力放在少繳稅上，沒有充分認識到風險與納稅之間的關系，導致企業的風險被加大。

此外，M公司對稅務籌劃的重視度不足，稅務人員不能“吃透”國家稅務文件和制度規范，對業務活動的優化組合不夠，所制定的稅務籌劃方案不符合企業需求，導致企業稅務管理冗雜，效果不理想。

3.2 預算管理不規范

首先，預算編制參與性不夠。M公司預算編制通常是由財務人員開展，其他部門人員很少會參與進來，導致預算編制不精準，難以充分有效地反映各部門狀況。其次，在全面預算管理中，研究定額標準時，企業習慣于運用“基數+增長”方式，這種方法不夠精細，難以結合市場變化及時對各類數據作出分析，導致預算管理較為粗放。例如，在對維護材料費用標準進行核定的過程中，通常將電路電壓、變電設備電壓等作為主要測定指標，在核定修理費用的過程中也測定相同的指標。

3.3 采購管理不標準

M公司在內部構建了供應商網絡系統，采購部門負責審核供應商是否有資格加入公司供應商網絡系統中，如果審核通過，那么就會將其信息上傳到電子系統中，且補充產品供應名錄。在各子公司需要采購物資時，需要向總公司提交申請，在得到總公司審批之后，由采購部根據申請單進行采購。由于M公司的供應商大都是在企業創立初期形成的合作關系，相互之間的合作較為穩定，所以企業很少有與其他供應商合作的機會，這導致企業在采購價格上一直處于被動地位。再加之不能提前對采購價格進行充分比較，無法及時對商品價格進行跟蹤、監控等，所以導致采購成本居高不下。

3.4 銷售管理不精準

M公司作為人力資源管理企業，其銷售管理主要是對企業各項服務的推廣、對合作企業的維護等，目前企業雖然有600多個合作企業，但是在銷售管理上還存在不精準的問題。一方面缺乏對不同合作企業的分類與針對性服務，導致企業合作頻次低，規模效益的獲取難;另一方面對企業各項服務的推廣力度不夠，不能充分運用各個網絡平臺對服務項目進行全面推廣，導致企業知名度低，業務活動的開展受限。在內部控制上，企業管理者往往不重視銷售過程監督，未構建內部專業監督部門，從內部控制的設計到實施，整個環節都不能得到有效監督，且不注重對效果進行評價，影響了銷售活動的改進。

4 COSO框架下M公司業務層面內部控制流程優化的策略

4.1 健全內部控制“五要素”

M公司為了促進單位的高效運轉，應結合實際運行情況對運行流程進行整體規范，從“五要素”著手推動整體層面內部控制工作的改善。

第一，健全內部控制環境。企業管理者在詳細分析各部門運行情況和業務流程的基礎上構建規范的內部控制制度體系，明確內部控制工作的思路和職責分工，并安排專業人員負責內控工作[3]。同時加強企業文化建設，確立以“敬業、誠信、創新、拼搏”為主要內容的企業文化，不斷提升員工的凝聚力。

第二，強化風險評價。M公司應每月定期召開“風險評價專題會議”，企業管理者對風險管理人員提供的各類數據信息進行系統分析，并利用大數據、云計算等技術對風險管理系統中的數據進行深度挖掘，尋找數據之間的邏輯關系，挖掘數據的深層次價值，提升風險評價的準確性[4]。

第三，強化控制活動。在授權審批制度、不相容職務相分離制度、定期清查制度的基礎上，結合實際內控需求建立稽核制度和預算編制制度，提升內部控制的成效。

第四，完善信息與溝通。在信息披露上擴大披露范圍，注重對各類信息的精準披露和分類呈現;在溝通上引入立體化溝通方式，充分借助微信、微博、QQ等開展全方位溝通，促進信息的快速流通，避免信息孤島。

第五，提升監控力度。M公司應打破傳統的監控模式，在充分發揮審計委員會作用的基礎上，構建常規性監控部門，形成長短期監控相結合的新型監控模式。例如，從財務部門、業務部門等相關部門挑選出幾位人員共同負責業務層面內部控制監控活動，每月按照業務流程、規章制度、財務要求等開展不定期突擊檢查，審計委員會每季度開展定期檢查等，確保業務層面內部控制工作的有效推進。

4.2 強化稅務監管

第一，完善稅務管理機構。目前M公司稅務工作主要由財務人員負責，為了提升稅務管理成效，要設置專門的“成本合約部”和稅務科，其中成本合約部負責對單位內部各項成本進行思考和分析，尋找成本管控最優方案，提升成本管控效果。稅務科下設“稅務登記”“涉稅財務核算”“稅收成本控制”“稅務風險管理”“稅收籌劃”“稅務自查”“稅務信息溝通”“稅務內部控制監督”等崗位，引導專人負責稅務活動，降低稅務資源浪費[5]。

第二，準確計提與繳納稅款。在落實稅收籌劃方案的同時，不僅要充分考慮公司的實際生產經營特點，而且還要落實上級精神和綜合付稅率控制目標，先確定內部對節稅制定的目標，構建模型，然后通過方案審查和對比確定最終的稅務籌劃方案。此外，開設“應繳稅費”科目，計算各項需繳納稅款，如車船稅、房產稅、資源稅等，實現稅務計算的完整與準確。

4.3 優化預算管理流程

第一，完善預算編制方法。一方面引入零基預算法，結合企業的實際情況編制預算費用，確保每一筆費用支出都可以得到重視;另一方面開展固定預算，對于折舊費和辦公室費用通過固定預算進行計算，降低預算成本和時間浪費。此外，還要運用彈性預算法，在企業費用項目與業務量之間的聯系十分密切，且會受到業務量水平變動影響時，通過開展彈性預算提升準確性，例如，針對客戶服務費和差旅費進行彈性預算[6]。

第二，健全預算管理系統。結合M公司實際情況構建專業的預算管理系統，主要包括3個部分的內容，分別為預算管理、預算決策、預算執行。其中預算管理模塊的主要任務在于匯聚預算信息，包括各部門的基礎資料、原始信息等，預算管理者結合系統中的信息制定預算計劃，并對計劃落實狀況進行監督;預算決策模塊的主要使用對象為管理者，其任務是對企業預算標準進行定義，處理預算中面臨的問題，并審核下級提交的預算報表。預算執行模塊的作用在于監督各部門對預算計劃的執行情況，并準確記錄預算計劃制定的步驟、成效，便于管理者宏觀把握預算活動的開展狀況。

第三，重視預算溝通交流。為促進各部門之間的交流，在企業內部構建溝通協調機制，在開展編制之前根據實施方案和工作計劃預估資金，并分時間段、分科目對資金需求進行預估，提升預算編制的科學性。

4.4 重視采購和銷售管理

第一，構建完善的供應商管理系統。企業定期對供應商績效狀況進行考核，包括供應商資格、物資產品質量、供應商信用、服務態度等，并制定物資采購供應商名冊，結合名冊記錄開展各項采購活動。同時持續動態對供應商表現進行監督和評價，避免出現違規供應、惡意漲價等問題。如每月對供應商管理系統中的數據信息進行監控，及時發現數據變化，并仔細分析與篩查。

第二，編制精準的采購計劃，并嚴謹審批。結合企業各部門實際需求及各系統中的數據信息編制準確的采購計劃，并嚴格遵循審批流程開展審批活動，確保采購行為的透明、采購過程的準確無誤。

第三，構建銷售業務風險評估機制。充分運用網絡渠道構建銷售業務風險評估機制，對每一個銷售環節存在的問題進行反饋評估，并設置銷售風險預警線，一旦發現風險系統自動發出警報，可快速解除風險。此外，M公司還要強化風險識別，做好各類風險的劃分，形成良好的風險管理意識，嚴格執行風險控制制度。

5 結語

企業業務層面內部控制流程優化，能夠促進企業內部控制工作的高效開展，減少運行中的問題。M公司雖然對內部控制活動較為重視，但是在業務層面內部控制中依然存在問題，這些問題主要表現在稅務管理、預算管理、采購管理和銷售管理等方面。為解決這些問題，提升業務層面內部控制工作的成效，結合COSO框架制定了完善策略，這不僅能夠為M公司完善內部控制活動提供有利作用，還可以為其他事業單位開展業務層面內部控制工作提供有益的參考和借鑒。

【參考文獻】

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【3】蔡瓊.芻議事業單位內部控制建設及風險管理[J].中國注冊會計師，2023（06）：96-97.

【4】法麗娜.業務流程視角下制造業企業內部控制探究[J].審計與理財，2023（05）：54-56.

【5】蔡瑩.行政事業單位內部控制信息化建設探索[J].行政事業資產與財務，2023（07）：37-39.

【6】姚莉.新經濟態勢下的公立醫院內部控制建設探討[J].商業觀察，2023，9（11）：105-107.