基于體驗管理體系的數字化轉型實踐初探

張華

【摘? 要】當前，信用卡行業邁入存量競爭階段，商業銀行需堅持金融為民的初心與使命，以差異化、精細化、綜合化經營為方向，借助基于全面經營視角的客戶體驗管理加速數字化轉型，滿足客戶多元化金融需求。G銀行信用卡中心通過四位一體機制建設和四大體驗平臺建設，完善全流程體驗管理體系，以多項能力建設支持體驗戰略落地。在此基礎上，G銀行基于數智能力開展客戶體驗洞察，并基于客戶洞察實施“千人千面”策略，有效積累體驗管理與數字化轉型融合發展的實踐經驗。下一階段，論文提出G銀行將通過數字化管理、專業化管理和有力度管理的三大體驗策略全面突圍，將APP打造成為極致體驗主陣地。

【關鍵詞】信用卡;客戶體驗;數字化轉型

【中圖分類號】F274;F49;F832.33? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0096-03

1 背景分析：存量競爭時代，需堅持金融為民的初心與使命，借助基于全面經營視角的客戶體驗管理加速數字化轉型

1.1 金融為民：堅持以人民為中心，為商業銀行實現人民對美好生活的向往指明方向

習近平總書記強調，要始終堅持以人民為中心的發展思想，更好滿足人民群眾和實體經濟多樣化的金融需求[1]。堅持政治性、人民性是金融工作最顯著的特征之一。為此，商業銀行需要增強金融報國情懷和事業心責任感，以實現人民對美好生活的向往為依歸，努力把維護最廣大群眾根本利益作為金融工作的出發點和落腳點，通過體驗管理優化、數字化轉型等一系列創新舉措，滿足廣大客戶日益豐富的多元化金融需求。

1.2 行業變革：信用卡行業步入存量經營時代，差異化、精細化、綜合化經營成為經營發展的內在要求

中國人民銀行數據顯示，截至2022年末，我國信用卡在用發卡量為7.98億張，在近年來卡量增速放緩的情況下，同比增速首次降至負值，為-0.3%（見圖1）。自2017年信用卡在用發卡量同比增速的持續回落，反映出我國信用卡行業在經歷了規模擴張時期后進入存量經營時期，標志著信用卡行業從“跑馬圈地”的發展階段邁入差異化、精細化、綜合化的“精耕細作”高質量發展新階段。

1.3 客戶演變：為應對客戶需求和行為的演變，商業銀行數字化轉型勢在必行

近年來，受到新冠肺炎疫情等多重因素影響，客戶需求和行為逐步向線上化、個性化、差異化方向發展，并成為不可逆轉的行業趨勢。行業數據顯示（見表1），截至2021年，212家銀行線上渠道用戶數合計達72.6億戶，近3年復合增速達18.44%;線上渠道交易量達7 878.67億筆，近3年復合增速達31.86%[2]。此外，研究分析表明，成功應用數字化技術，通過營收增加和運營降本，銀行能夠實現高達40%的利潤提升[3]。以上研究和數據表明，商業銀行需加速數字化轉型步伐，推動業務發展和經營管理的持續優化。

表1? 2018-2021年212家銀行渠道拓展總體情況

資料來源：《金融科技發展持續推進金融數字化轉型升級》。

1.4 體驗致勝：基于全面經營視角的客戶體驗管理是當前商業銀行信用卡中心高質量發展的加速器

以客戶旅程視角打造極致的客戶體驗，能夠為商業銀行信用卡中心提供經營管理利器，助力業務高質量發展。麥肯錫研究表明，客戶體驗往往與銀行業績高度相關。全球范圍內，2009-2019年客戶凈推薦值位于前二分之一的銀行獲得了高出其余銀行55%的股東回報。在我國，客戶體驗與客均營收呈正相關關系，相關系數達到60%[4]。波士頓咨詢案例顯示，客戶旅程轉型成效顯著，可實現成本降低15%～25%，收入提升10%～20%，凈推薦值NPS提升20～40個點[5]。為此，商業銀行亟需持續迭代客戶體驗管理體系，打造卓越的客戶體驗，助力信用卡業務在激烈市場競爭中勇立潮頭。

2 體驗護航：G銀行信用卡中心搭建完善體驗管理體系，以多項能力建設支持體驗戰略落地

2021年，Supper Office對全球1 920位商業人士進行訪談，分析他們未來5年的業務優先事項。訪談數據顯示，客戶體驗以45.9%的占比排在第一位，產品（33.6%）和價格（20.5%）分別排在第二位和第三位[6]。客戶體驗對于企業管理，乃至商業銀行信用卡業務發展而言至關重要。

G銀行信用卡中心落實以人民為中心的發展思想，堅持“以客戶為中心”的經營理念，把客戶基礎作為自身持續健康發展的基石，以機制建設和平臺建設并舉，扎實推進服務卓越型信用卡中心建設，持續推進大服務供給側結構性改革，為G銀行高質量發展貢獻力量。

2.1 機制建設：構建四位一體的體驗管理體系

G銀行信用卡中心持續構建具備前瞻性、預見性的四位一體體驗管理體系，及時掌握客戶需求變化趨勢。一是建立智能與數據驅動的多維體驗監測體系，強化內外部客戶聲音數字采集及智能化分析，并快速直達業務一線進行精準響應;二是建立“評價—改善—校驗”的閉環管理體系，驅動全業務端到端閉環管控，打通服務“最后一公里”，增添服務增值新動能;三是建立問題解決及后評估體系，以立行立改與專項改進相結合的方式，制定針對性改善策略，從溯源上、從根本上推動問題全面解決;四是建立體驗管理人才隊伍建設體系，持續做好體驗管理人才隊伍建設整體規劃，完善專業技術序列，培育與信用卡業務高質量發展相匹配的人才隊伍，并在信用卡中心持續推進全方位體驗文化滲透，將“以客戶為中心”的客戶經營理念根植于全員之中。

2.2 平臺建設：構建四大平臺促進體驗能力協同建設

為確保體驗管控思路得到有力執行，G銀行信用卡中心持續推進多項體驗能力協同建設，借助數據采集及加工能力，搭建多個專業的體驗洞察及管控平臺，為策略落地奠定堅實基礎。各平臺以消費者為中心，廣泛收集各類型聲音并貫穿于產品設計和服務的全過程：一是搭建數智化體驗監測平臺，該平臺具備一站式服務評價采集、專業級問卷設計以及智能化體驗問題管理等多項綜合能力。憑借輕型“微調研”能力，快速觸達用戶并收集真實體驗反饋，結合大數據及文本挖掘能力，及時診斷并消除客戶痛點，賦能業務優化，是信用卡行業在存量經營時代體驗升級的有效工具。二是客戶語音智能監測平臺，實現語音、文本等多渠道多形式業務監測覆蓋，應用于電話營銷、客戶服務、信貸審批、資產管理等關鍵業務環節，日識別語音/文本量近百萬通，能夠快速有效推動語音數據賦能前端應用，輔助業務端可持續發展。三是客戶畫像小數據平臺，通過持續開展全市場客戶洞察，為獲客經營提供決策支持。平臺按收入和年齡兩個主線對全市場客群進行劃分，綜合定性及定量研究方法，洞察不同客群的“花、存、貸”金融行為，輸出上萬個金融場景小故事，逐漸形成“全市場客戶畫像地圖”。四是APP體驗聲音敏捷流轉平臺，借助體驗數字化能力，推進聲音快速流轉處理及落實，提升跨組織間的協同效能，實現自動化流程處理，降低人力等相關投入成本。

在“以客戶為中心”的統一認知下，G銀行信用卡中心以深度需求洞察為引領，不斷升級差異化服務體驗，護航業務高質量發展，推動核心競爭力穩步提升。

3 實踐應用：基于G銀行信用卡體驗管理體系的“千人千面”數字化轉型實踐

在互聯網金融、金融科技等諸多外部競爭因素影響下，領先銀行始終秉承“以客戶為中心”的服務理念，創新服務和產品，積極營造創新文化，實施科技金融戰略，致力于打造多重賦能型數字化銀行，形成全方位立體化的智能服務，提供極致客戶體驗[7]。為進一步提升個性化與差異化體驗，G銀行信用卡中心基于數智能力開展客戶體驗洞察，并以客戶洞察為基礎實施“千人千面”策略，積累體驗管理與數字化轉型融合發展的實踐經驗，為持續創造并釋放價值奠定了基礎。

3.1 基于數智能力的客戶體驗洞察實踐

不同于以往僅關注滿意度、推薦度的客戶體驗評估模式，如今對于全流程的體驗管控，G銀行信用卡中心堅持應用“點面多維交叉結合”的立體管控模式。在縱向全過程體驗管控方面，根據各階段特點，執行各種用戶研究與體驗評估測試，洞察全局體驗水平，深入各個場景探究業務及客群機會。在橫向精細化體驗管理方面，G銀行信用卡中心結合多種分類維度做好精細化研究，精準挖掘存量客戶價值空間。例如，將客戶價值、客群分類、行為、生命周期等納入多維交叉管控范圍，同時應用至特定場景、人群細分維度的體驗洞察當中。

此外，G銀行信用卡中心通過用戶體驗監控數據平臺，借助數據能力拓展更多評估視角和維度，細化體驗立體評估維度，將用戶行為數據納入體驗指標量化分析，從用戶主觀評價的“好不好”升級為用戶客觀行為的“來不來、用不用、留不留”，為制定客群差異化策略輸出更多理論與實踐參考。

3.2 基于客戶洞察的“千人千面”策略實踐

G銀行信用卡中心以智慧平臺作為中樞核心，打造涵蓋數千個客戶標簽的“最強大腦”，對客戶面貌進行全方位精細刻畫，并實現對客渠道的全面聯動。基于在APP建立的覆蓋分期、飯票、商城、活動等內容的13個智能推薦模型，以及6 000多個用戶標簽維度，G銀行信用卡中心具備全面精準的分群實施營銷能力，支持“一客一策”經營策略落地，可以即時通過實時數據標簽為客戶提供差異化服務，打造“千人千面”的個性化體驗。

區別于傳統營銷的千篇一律，G銀行信用卡APP首先結合用戶的持卡屬性、社會屬性、行為偏好等多維度信息，實現數據“識人”;其次通過模型分析和機器學習等能力，由數據“識人”跨越到數據“懂人”階段，從傳統“人力”運營逐步邁向“數智”運營，為客戶提供個性化的服務，持續提升客戶經營效率。通過“千人千面”策略的全面布控，G銀行信用卡APP實現有效戶活躍規模和經營的創新突破。同時，對于APP流量集中的查賬還款、積分等業務場景，借助“千人千面”策略提前洞察用戶需求，在客戶體驗的動線中，通過交叉營銷將客戶喜歡的產品或服務主動推送至客戶，由“被動觸達”轉化為“主動服務”，滿足客戶超預期的需求，提升客戶的需求響應度。通過實施100多個交叉營銷場景，G銀行信用卡APP的流量利用率從38%提升到90%，實現自動化運營的“即時服務”。

4 策略方向：將APP打造成為G銀行信用卡極致體驗主陣地

作為G銀行信用卡的主要服務渠道之一，APP戰略定位從平臺運營轉型為全面經營。面對行業存量博弈的機遇與挑戰，G銀行信用卡APP從“以業務為中心”轉變為“以客戶為中心”，通過數字化管理、專業化管理和有力度管理的三大體驗策略全面突圍，持續提升客戶端到端的全流程滿意度，力爭成為客戶最喜歡的信用卡APP。

4.1 數字化管理：搭建體驗數據監控平臺，實現用戶體驗的立體化管控

在高質量發展新階段，傳統偏主觀化的用戶體驗評價體系已無法精準、高效地助力業務前端發現體驗問題，亦無法在用戶因體驗受損可能流失的關鍵時期，提前感知并挽留客戶。因此，實現用戶體驗數據化、動態化監控勢在必行。

G銀行信用卡APP全新升級用戶體驗數據監控平臺，在過去以滿意度和凈推薦值NPS為主的用戶聲音層的體驗指標基礎上，增加用戶行為層的數據監測。以分部門、分客群、分業務的三大維度，聚焦高中低價值客群和重點業務，分層分類對用戶體驗實現更精準化、立體化的監控。通過客戶行為數據監控，快速定位用戶體驗問題，提出業務優化改進方向，實現“問題—需求—迭代”的閉環產品流程。

4.2 專業化管理：全鏈路規范化管控，專業提升用戶體驗

對關聯用戶體驗的四大核心流程環節——設計、產品、開發、測試，G銀行信用卡APP建立專業化流程進行規范化管理，通過上線前全面攔截、上線后精準監測的需求管控機制，確保每個需求對客后的高質量體驗。

在設計環節，對于需求來源，除客戶聲音外，通過體驗數據監控平臺的數據異動機制，第一時間高效發現客戶體驗問題。在產品環節，經由產品多輪“需求分析—交付—評審—測試”流程，打磨出符合用戶峰值體驗的方案，進入統一化的頁面設計流程，以色彩、控件、間距等標準化組件提升視覺品質。在開發環節，產品和測試全流程跟進多輪驗證后準許投產。在測試環節，需求對外前，通過AB測試和灰度驗證平臺，篩選最優方案提升用戶體驗。上線后即啟動體驗數據監控機制，建立對體驗問題“敏銳發現—量化分析—高效解決”的閉環機制。

4.3 有力度管理：全員承擔體驗的責任，共創“用戶為本”的體驗文化

對于G銀行信用卡APP管理部門，全員承擔客戶體驗的責任，共創“以客戶為中心”的體驗文化。在APP管理部門內，將體驗指標納入員工KPI考核，建立體驗獎懲機制，鼓勵全員積極發現和解決體驗問題，以工匠精神對每一個體驗問題負責到底，承擔起為客戶提供極致體驗的產品責任。對于在APP內推廣的其他業務部門，建立流量管控機制，在業務經營和用戶體驗之間增加平衡“砝碼”，以流量效率衡量，按貢獻效率優勝業務可獲得一定加權流量，強化各業務部門對用戶體驗的重視。

5 結語

在行業存量競爭時代，G銀行信用卡中心始終秉承“以客戶為中心”的服務理念，以助力業務發展為目標做好體驗管理，以較高的客戶體驗水平串聯起全渠道服務鏈，為客戶提供智能化、數字化、差異化的一站式金融體驗平臺，助力業務持續穩健高質量發展。

【參考文獻】

【1】中國銀保監會黨委.持之以恒防范化解重大金融風險[J].求是，2022（10）：30-35.

【2】潘潤紅，劉文清，李明艷.金融科技發展持續推進金融數字化轉型升級[J].金融電子化，2023（3）：9-12.

【3】Rahul Mangla，Rohit Singh，Kartik Trehan，等.數字化協作：提升效率，優化銀行客戶體驗[EB/OL].https：//www.mckinsey.com.cn/wp-content/uploads/2020/09/How-digital-collaboration-helps-CN-0925-1.pdf.

【4】曲向軍，周寧人，張媛媛，等.客戶眼中的銀行體驗：孰優孰劣[R].上海：麥肯錫咨詢公司，2020-04-20.

【5】何大勇，譚彥，華佳，等.客戶旅程|銀行數字化轉型實用工具箱“CBOT 1+4”系列（二）[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/KqRF8mTrsmiCMCu2Mfa7HQ，2023-03-10.

【6】邢焱.客戶體驗管理知行合一[J].企業管理，2022（12）：91-93.

【7】張石.領先銀行打造卓越客戶體驗的經驗與啟示[J].海南金融，2019（5）：38-42.