企業集團司庫管理體系建設路徑研究

曹麗麗 廣東龍達財稅科技有限公司

引言

現階段，司庫管理已成為企業集團從戰略層面管控資金的主流管理模式，這對資金管理水平、戰略決策支持能力、企業核心競爭力的提升有著重要現實意義。然而，部分企業集團對司庫管理模式缺乏深入了解，在管理體系建設期間面臨著諸多問題有待解決，實際管理效果遠未達到預期要求，成為限制企業發展的重要因素。因此，探索司庫管理體系建設路徑是十分必要的。

一、企業集團司庫管理概述

（一）司庫管理涵義

司庫最早屬于執掌兵器鹵簿等國家財務的部門機構，后泛指存放、支付匯集資金的地方。自20 世紀70 年代起，司庫管理模式被引入到企業財務管理體系當中，以現金管理、風險控制等作為管理內容，從企業集團戰略視角出發來開展資金募集、業務運營、匯率風險管理等全部資金活動，也可將其視為一種更為高效、合理的資金集中管理模式。2022 年，國資委頒布《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，清晰界定了司庫管理涵義，強調司庫管理是企業依托財務管理平臺，把資金資源和配套信息資源進行集成匯總整理，負責對金融資源進行全過程跟蹤監督并優化配置的管理活動，最終起到預防資金損失、提高資金利用率等多重作用[1]。

（二）司庫管理與傳統資金管理的區別

目前來看，部分企業集團的管理人員混淆司庫管理、傳統資金管理的概念，進而造成不明確司庫管理價值、錯誤選擇司庫管理體系建設方向的后果。因此，管理人員必須認識到兩套管理模式在管理范圍、管理效率、風險防控能力三方面的根本區別。第一，在管理范圍方面，傳統管理模式僅涵蓋資金分配等少數場景，負責維持企業集團健康的資金流動狀態，滿足生產經營需要和償債需要。而司庫管理模式的實際管理范圍并不受資金管理框架限制，從戰略層面出發，把管理范圍拓展至決策支持、資本管理、風險管理、信息管理、金融機構關系管理等多個方面，簡單來講，同時具備管理、決策等多項職能[2]。第二，在管理效率方面，傳統模式下的資金資源分散布置在總公司、分公司與子公司當中，部分資金的實際利用水平較低，長期處于閑置狀態。司庫管理模式強調把零散資金加以集中統籌管理，再通過集團名義把閑置資金進行短期穩健投資或是對外融資，這可以創造出更高的資金使用價值。第三，在風險防控能力方面，傳統模式下的風險控制手段單一、風險規避能力薄弱，時常需要被動解決已出現的風險事件，從而造成實質性損失。而司庫管理模式從企業集團戰略層面出發，提前圍繞企業發展戰略、行業發展態勢與市場情況，識別到可能出現的風險隱患，并采取有效防治措施，把絕大多數風險隱患消弭于無形。

（三）司庫管理目標

為避免在司庫管理體系建設期間遇到“彎路”，造成不必要的資源浪費，企業集團必須明確司庫管理目標，根據企業自身實際情況，把管理目標分解為若干項分支目標，以此來指明管理活動開展方向和管理體系建設方向。正常情況下，企業集團普遍把資源整合、協同管理作為司庫管理目標。第一，資源整合目標，管理人員把企業集團所擁有的流動資金、金融資產等各類資源加以集成整合處理，再根據戰略發展需要與生產經營需要來分配資源，把閑置資源進行投資或外部融資處理。在滿足企業集團穩健發展需要的基礎上，取得理想的資金利用成果，如把賬戶閑置資金放置在銀行存款，通過增加存款額度來爭取更高的存款利率。第二，協同管理目標，在司庫管理體系運行期間，協同開展資金管理、匯率風險管理、外部銀行關系維護、流動性風險管理等多項管理工作，以實現盈利與風險等要素平衡發展作為管理出發點，最終為企業集團戰略發展目標的實現提供有力管理保障。

二、企業集團建設司庫管理體系的正確路徑

（一）明確司庫管理職能

司庫管理體系的核心價值在于管理內容，并不局限于資金管理，而是統籌開展對資金、金融業務、各類金融資源與相應風險隱患的全部管理活動。因此，企業集團必須明確司庫管理的職能定位，具體職能包括流動性管理、投融資管理、決策支持、風險管理、外部關系維護。

第一，流動性管理。在管理體系中建立支付中心與結算中心，管理人員使用平臺系統來遠程開展總公司、子公司與分公司的支付、結算等業務活動，由信息化管理方式取代傳統的手工管理。如此，可以突破時間、空間對管理活動造成的限制，幫助管理人員實時掌握企業集團的資金流動情況與配套信息資源。

第二，投融資管理。管理體系中建立融資中心和投資中心，依托平臺系統開展各項投融資活動，跟蹤監督投融資進程。其中，融資中心負責準確判斷企業集團成員單位的實時資金需求，再使用融資工具箱等工具，從金融市場中選擇符合企業集團需求的金融資源進行融資。投資中心負責建立起穩定、完善的多元化投資渠道，根據企業集團現金流量等情況來判斷投資需求，制定切實可行的投資方案，管理人員著手開展投資統計分析、挑選交易對象等工作，以此來實現資產增值目標。

第三，決策支持。提前在平臺系統中建立研究模型，或是使用到BP 神經網絡等智能算法。在司庫管理期間，管理人員把已掌握信息導入模型中進行分析研究，推演目標事件在不同假定條件下的發展過程，在輸出數據基礎上制定決策分析報告，為企業集團的經營戰略活動提供決策支持。

第四，風險管理。在管理體系中建立風險防控中心，管理人員運用到大數據等信息化手段，持續采集企業集團資金活動與金融市場的相關信息，根據信息處理結果來識別匯率風險、信用風險等可能出現的風險隱患，深入分析風險形成原因、預估造成影響，并根據識別評價結果制定風險防控方案。同時，管理人員還將采取優化業務結算方式、精簡賬戶數量、規范員工操作行為等措施，從根源上預防風險事件的出現。

第五，外部關系維護。關系維護是司庫管理的重要一環，企業集團與金融機構等外部機構保持良好關系，有利于拓展信息來源、增加投融資渠道。因此，企業需要在司庫管理體系中設立專職崗位，由專職管理人員負責開展和外部機構的對接、洽商、信息共享、解答疑問等工作。

（二）重構財務組織架構

在傳統資金管理模式下，財務組織架構中并未設立司庫管理部門，而是由財務部門統籌開展資金管理、風險管理等工作，面臨著結構臃腫、層次數量過多、職責劃分模糊等多項問題。因此，為滿足司庫管理需要，徹底解決所面臨的各項問題，企業集團需要重新構建一套簡潔、高效的財務組織架構。正常情況下，需要建立由董事會直接管轄的司庫管理委員會，在財務部門中增設司庫中心作為資金結算中心，把財務部門拆分為司庫部分、財務部分兩部分，以及在子公司、分公司等成員單位中設立司庫專員[3]。如此，由司庫管理委員會著手開展決策領導與資源配置工作，由司庫中心開展資金歸集結算、資金監控以及金融服務等工作，成員單位司庫專員負責執行企業集團制度要求來開展票據管理、資金管理等具體工作。簡單來講，企業集團建立起“三位一體”的全新財務組織架構，架構由總部財務部門、司庫中心、成員單位三個層級組成，總部財務部門以統籌決策作為職能定位，司庫中心以平臺實施作為職能定位，成員單位則以執行操作作為職能定位。

（三）建立集中管理體系

賬戶管理、信貸管理與資金管理是企業集團司庫管理體系的重中之重，唯有集中管理資源、統籌開展管理工作，才能取得理想效果，確保管理計劃得到順利執行，最大程度預防風險隱患與變量因素的出現。因此，企業集團建立起集中管理體系，全面采取賬戶集中、信貸集中、資金集中的管理方式，具體如下。

第一，賬戶集中。企業集團對成員單位已開通銀行賬戶的數量、功能定位、賬戶余額與流水明細進行全面清查，逐步減少賬戶數量，清理無效或是無實際用途的賬戶，這將起到減輕管理負擔、提高管理效率的作用，具備足夠管理資源來全過程監督所保留少量銀行賬戶的實時資金動向。同時，如果成員單位在后續辦理開通賬戶、銷戶等操作，必須提前向集團總部上報申請，申請批準后再辦理具體業務，不得未經允許私自辦理。

第二，信貸集中。企業集團將成員單位的融資權集中收繳到司庫中心，由司庫中心根據企業發展需要來統籌制定融資計劃，并開展融資方案比選、可行性論證等工作。這既可以解決企業集團負債增長速度過快、無效融資的問題，同時，也可以利用企業集團品牌效應來拓展融資渠道、選擇優秀融資產品、持續優化資金結構[4]。

第三，資金集中。把下屬成員單位賬戶上的絕大多數資金調撥到集團總部賬戶，由司庫中心統籌開展資金管理活動，合理安排資金用途，僅在成員單位賬戶上留存少量資金來滿足日常經營需求。同時，在企業集團內部進行資金結算時，僅需辦理記賬操作，無須支付資金，并把結算信息匯總整理到集團總部財務核算管理系統當中。

（四）再造業務流程

在企業集團推行司庫管理模式的背景下，傳統業務流程和全新管理模式相互沖突，沒有滿足實際管理需要，由此引發管理盲區、交叉管理等一系列問題出現。因此，企業集團必須再造業務流程，圍繞司庫管理需要，重新設計一套步驟完善、流程明確的業務程序。例如，對于預算管理流程，遵循“量入為出、以收定支”原則，司庫中心根據實際情況來制定年度、季度或是月度預算計劃，再把預算計劃和企業集團下屬成員單位的業務計劃進行銜接處理，以實現資金源頭管控目標。同時，司庫中心使用平臺系統來跟蹤監督資金池內現金流入流出情況，如果現金流出量超標、池內資金低于安全閥值，則由管理人員及時調整預算計劃，避免出現現金流量不足、資金鏈斷裂等財務風險事件。而對于結算管理流程，搭建電子結算平臺，司庫中心管理人員使用平臺完成企業集團全部成員單位的資金結算工作，并把集團總部資金池當作主要或是唯一的對外接口。同時，在系統中增設線上審批、電子結算程序，由系統基于準則自動完成結算操作，或是輔助管理人員線上辦理結算手續，以此來減輕管理負擔、提高結算效率。

（五）建設司庫管理平臺

現代企業集團有著規模龐大、資金管理工作量大的特征，如果仍舊采取傳統的手工管理方式，則會限制資金管理效率、時效性的提升，還會限制司庫管理體系功能效用的發揮。因此，企業集團需要運用到大數據等信息化技術，著手建設司庫管理平臺，依托平臺系統遠程開展賬戶管理、資金歸集、資金結算、票據管理、借款擔保等各項活動。同時，司庫管理平臺架構由若干層級組成，各層級的功能定位存在明顯差異，從下到上分為基礎平臺、支撐平臺、操作平臺、管理平臺和決策分析平臺。

第一，基礎平臺。由系統設置、用戶管理、流程控制等部分組成，負責為平臺系統平穩運行、各項功能實現來提供基礎保障。例如，通過流程控制模塊，系統自動監督資金結算、資金計劃等管理程序的開展步驟，如果發現錯誤操作行為，立即向管理人員發送預警信號，避免形成管理紕漏。

第二，支撐平臺。由業務系統、數據服務平臺、結算渠道三部分組成，業務系統負責提供線上開展管理活動與辦理各項業務操作，數據服務平臺負責把司庫管理期間所產生、涉及的全部數據信息進行歸集處理，結算渠道負責滿足企業集團與銀行、銀聯和第三方支付平臺的結算需要。

第三，操作平臺。企業集團根據司庫管理需要來開發各項操作功能，正常情況下，需要開發單筆收付款、批量收付款、開票申請、票據執行、收付款查詢、線上融資申請等功能。

第四，管理平臺。該平臺負責對企業集團司庫管理期間的各項數據信息、管理成果進行匯總整理，并以可視化數據圖表形式呈現，幫助管理人員全面掌握企業司庫管理情況、準確判斷管理需求與開展相應操作，系統界面由賬戶管理、投融資管理、年度經營預算數據等模塊組成。

第五，決策分析平臺。以智能算法作為平臺主體，面對復雜管理任務，管理人員在智能算法中導入已掌握信息，模型推演目標事件/對象的后續發展過程，生成決策分析報告，管理人員依托決策報告來深入參與到企業集團戰略決策、經營決策活動當中[5]。

（六）司庫管理效果評價

企業集團內部經營形勢、管理情況處于動態變化狀態，隨著時間推移，早期所構建的司庫管理體系逐漸喪失適用性，暴露了模式僵化、流程呆板等問題。因此，為始終取得良好的管理效果，企業集團應定期對司庫管理效果進行綜合評價，找出管理體系不合理部位并著手改進，從而推動司庫管理水平的持續提升，具體可以從管理效益、經濟效益、管理計劃執行等層面來評價管理效果。

結語

綜上所述，為加快資金管理體系的轉型發展步伐，積極應對激烈程度日趨白熱化的市場競爭。企業集團必須提高對司庫管理的重視程度，科學設定管理目標，樹立明晰管理思路，堅持走明確管理職能、重構財務管理架構、建立集中管理體系、再造業務流程、建設司庫管理平臺、管理效果評價的正確路徑，逐步建立起現代化司庫管理體系，為企業集團發展保駕護航。