國有企業(yè)財務管理轉型升級分析

譚微

（江蘇新華報業(yè)傳媒集團有限公司，江蘇 南京 210015）

一、引言

當前國有企業(yè)改革三年行動高質(zhì)量收官，取得了顯著的改革成就，為我國經(jīng)濟恢復性增長作出了巨大貢獻。然而，國際經(jīng)濟局勢變動增強了市場環(huán)境的不確定性，國有企業(yè)的生存發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。受內(nèi)部財務管理不當?shù)挠绊懀S多國有企業(yè)相繼爆雷。國有企業(yè)作為行業(yè)產(chǎn)業(yè)轉型升級的主要驅動力量，應當通過有效的財務管理轉型改善管理現(xiàn)狀，提高內(nèi)部管理水平，助力行業(yè)產(chǎn)業(yè)變革。

二、國有企業(yè)財務管理轉型升級的可行性

（一）政策支持

2011年，國資委頒布99號文件，強調(diào)企業(yè)財務信息化水平對其業(yè)務發(fā)展與集團管理的影響，要求中央企業(yè)加強財務信息化系統(tǒng)建設，在集團層面探索財務共享與會計集中核算［1］。2013年，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，鼓勵集團型企業(yè)構建財務共享服務中心。2014年，財政部發(fā)布針對管理會計體系建設的指導意見，為企業(yè)運用信息技術與財務共享理念加速會計職能拓展提供了大力支持。2021年，財政部印發(fā)會計信息化“十四五”規(guī)劃，要求國有企業(yè)重點推進數(shù)據(jù)標準、人才培養(yǎng)、管理制度等方面的建設任務，構建可持續(xù)發(fā)展的會計信息化長效機制。國有企業(yè)應當在國家政策的大力支持下，順應信息化、數(shù)字化發(fā)展趨勢，加速財務管理轉型升級。

（二）技術支持

數(shù)字經(jīng)濟時代，大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、財務機器人等新技術的廣泛普及，推動企業(yè)不斷淘汰陳舊的管理方法、模式。在新技術的支持下，國有企業(yè)財務管理具有高效性、準確性、便捷性、全面性等特點。

一方面，信息技術能夠幫助財務人員深入挖掘業(yè)務、財務數(shù)據(jù)價值，將其工作重心從原本的數(shù)據(jù)處理轉變?yōu)闃I(yè)務監(jiān)督與服務，為企業(yè)實現(xiàn)財務轉型創(chuàng)造有利條件。另一方面，以AI 為基礎的新型一體化財務管理系統(tǒng)能夠自主解決大多數(shù)數(shù)據(jù)處理問題，并代替人工完成各項低附加值且程序煩瑣的基礎財務工作，將財務人員從相關工作中解放出來，投入業(yè)務決策、投資、風險防范、成本控制等管理活動中，使其通過對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的透徹了解，為企業(yè)財務轉型貢獻力量［2］。

三、國有企業(yè)財務管理轉型升級路徑

（一）實施財務流程再造，推動標準化管理

在長期的發(fā)展過程中，許多國有企業(yè)形成了多業(yè)態(tài)分支、多管理層級、多子分公司的經(jīng)營管理結構。不同公司、不同業(yè)務運行迥然相異，財務管理流程差異較大，不能滿足現(xiàn)代集團型國有企業(yè)的發(fā)展需要。因此，國有企業(yè)應當實施財務流程再造，推動標準化管理。再造前，從價值鏈角度出發(fā)，對企業(yè)各項財務工作的價值進行綜合分析，篩選出核心流程及重復流程，并深入探索財務流程與業(yè)務流程的結合點。再造過程中，以PDCA 循環(huán)方法為主，圍繞核心流程進行流程的再造與細化，先根據(jù)流程再造需要制訂相應的計劃，再逐步解決計劃實踐中的問題，從而使原有財務管理流程得到持續(xù)優(yōu)化。

（二）加速業(yè)財融合，促進管理轉型

轉型過程中，財務部門要參與業(yè)務工作，監(jiān)督并服務業(yè)務部門，這與業(yè)財融合的本質(zhì)追求一致。總體來看，對業(yè)財融合認知片面、業(yè)財溝通不到位、業(yè)財管理系統(tǒng)獨立運行等是阻礙業(yè)財深度融合的重要因素。國有企業(yè)有必要從深化業(yè)財融合認知、促進業(yè)財溝通、對接業(yè)財系統(tǒng)多方面入手，加速業(yè)財深度融合，促進管理轉型。

（三）加強信息化建設，提高轉型成效

數(shù)智化發(fā)展背景下，多種信息技術與系統(tǒng)平臺的應用為企業(yè)財務管理轉型提供了強有力的技術支持。但受信息化建設進程緩慢的影響，各系統(tǒng)間存在明顯的信息不對稱問題，數(shù)據(jù)共享未真正實現(xiàn)，導致財務轉型成效不佳。國有企業(yè)應當基于對現(xiàn)有信息資源的有效整合，加強信息化建設，以提高財務管理轉型成效。在此過程中，要在各系統(tǒng)間建立必要的數(shù)據(jù)鏈接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)口徑、會計科目，并持續(xù)更新系統(tǒng)功能，打破系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

四、國有企業(yè)財務管理轉型升級面臨的挑戰(zhàn)

（一）人員崗位調(diào)整存在較大難度

在財務管理轉型過程中，財務機器人代替人工完成低附加值且程序煩瑣的基礎財務工作，企業(yè)難免要面對冗員裁撤與分流的問題。由于崗位調(diào)整牽扯到財務人員的切身利益，不少人員可能會產(chǎn)生消極心理，不認同財務轉型或不愿意轉崗，從而產(chǎn)生尖銳的矛盾，對財務轉型的順利推進形成巨大阻礙。

（二）業(yè)財目標不同導致難以實現(xiàn)工作協(xié)同

雖然許多企業(yè)以業(yè)財融合為抓手進行了財務管理轉型的探索及實踐，但由于業(yè)務、財務部門有不同的管理目標，所以難以形成工作協(xié)同局面。業(yè)務部門注重業(yè)績指標的達成，往往會采取較為激進的手段拓展市場，如開展大規(guī)模賒銷活動，導致企業(yè)應收賬款規(guī)模攀升。而財務部門站在財務視角對業(yè)務風險進行控制，常常因不了解業(yè)務與業(yè)務部門產(chǎn)生爭執(zhí)，影響業(yè)務決策［3］。

（三）權責劃分不夠清晰

目前有諸多企業(yè)存在權責劃分不夠清晰的問題。例如，2020年廣州浪奇存貨爆雷，官方公告顯示5.72億元存貨不翼而飛。調(diào)查表明，該企業(yè)存在嚴重的內(nèi)控失效問題。從財務內(nèi)控的角度來看，存貨采購與保管職能應當相互獨立，由兩個部門分別負責或實行專人專崗。2020年4月前，該企業(yè)外部倉庫貨物一直由商務拓展部單獨管理，4月后則由供應鏈管理部根據(jù)該部門提供的資料進行管理。由于缺少存貨保管與監(jiān)督部門的相互制衡，再加上對存貨采購、保管權責的劃分不夠清晰，所以出現(xiàn)存貨爆雷事件，引發(fā)了行業(yè)的巨大震動。

（四）高素質(zhì)人才欠缺

財務管理轉型對國有企業(yè)財務人員提出了更高的要求，其需要從原本的“賬房先生”轉變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴及價值創(chuàng)造者。從目前企業(yè)財務隊伍建設情況來看，高素質(zhì)人才欠缺的問題普遍存在。薛香梅等人以X 省電力公司財務隊伍為研究對象，對其人才狀況進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)基層單位從事會計核算崗的財務人員占財務隊伍的65%，缺乏戰(zhàn)略謀劃人才及綜合管理人才［4］。財務人員長期處理單一且重復性強的工作，難以保證財務工作效率，也無法充分挖掘財務人員的潛力。

五、國有企業(yè)財務管理轉型升級的保障措施

（一）重塑管理組織，合理劃分權責

強大的財務組織團隊是國有企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉型升級的重要保障。國有企業(yè)應當從實際組織情況及財務轉型職能需求出發(fā)，重塑管理組織，通過對權責的合理劃分，確保不相容崗位職責相分離，達到各管理層級與各部門相互制衡、共同協(xié)作的目的。

以中國鋁業(yè)為例，中國鋁業(yè)結合集團實際采取針對性措施，對原有的財務管理組織進行了重塑，如圖1所示。在此過程中，中國鋁業(yè)設置集團戰(zhàn)略財務總監(jiān)崗位，將原屬于業(yè)務財務總監(jiān)管理的財務分析、預算等崗位劃分出來，以輔助企業(yè)決策，同時設置集團審計崗位，并下設內(nèi)控專員，將原本由財務業(yè)務總監(jiān)領導的審計、內(nèi)控崗位獨立出來。以上舉措為該企業(yè)集團在2018年節(jié)省了超過6億元的管理費用。

（二）持續(xù)完善財務管理制度

與企業(yè)實際相適應的財務管理制度能使財務管理中的各項工作有據(jù)可依，從而將企業(yè)財務管理轉型向縱深推進［5］。國有企業(yè)應當根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化及自身業(yè)務、財務管理需要，持續(xù)完善財務管理制度。

第一，完善預算管理制度。以全面預算為抓手，更新原本單一的預算編制方法，優(yōu)化預算編制程序，強調(diào)對預算方案的審核，并按照新《政府會計制度》細化預算編制內(nèi)容，嚴格劃分預算科目。建立全流程預算執(zhí)行機制，注重事前評估、事中監(jiān)督控制與事后分析反饋，從而保證預算執(zhí)行剛性。

第二，完善資產(chǎn)管理制度。優(yōu)化資產(chǎn)采購流程，嚴格執(zhí)行資產(chǎn)錄入程序，做好固定資產(chǎn)定期清查盤點工作，摸清家底，及時按規(guī)定處置閑置或損毀資產(chǎn)，以提高資產(chǎn)利用率。

第三，完善成本管理制度。將業(yè)財融合、財務共享、信息化建設、人才培養(yǎng)等價值創(chuàng)造成本及市場調(diào)研、溝通、交易等隱性成本納入成本管理范圍，引入戰(zhàn)略成本、價值鏈成本、全生命周期成本等現(xiàn)代成本管理理念，制訂針對性成本管控策略。

（三）做好風險預警防控工作

隨著財務管理轉型的推進，諸多財務信息風險問題逐漸暴露，對國有企業(yè)加速管理變革形成了巨大阻礙。國有企業(yè)應當做好風險預警防控工作。

首先，成立風控部門及信息管理部門，前者主要針對財務信息風險制訂相應的預警、控制方案，指導、督促各部門開展財務信息風險管理工作，后者主要協(xié)調(diào)各部門關系，促進各部門溝通［6］。

其次，加強安全教育，深化各部門人員對財務信息風險及其危害的認知，增強其安全責任意識，要求其嚴格遵循企業(yè)安全制度，維護企業(yè)信息安全。

最后，完善風險預警防控機制，重點監(jiān)督、控制財務信息風險多發(fā)領域，如電子發(fā)票開具、預算審批、資產(chǎn)采購入庫等，定位關鍵風險控制點，一旦出現(xiàn)異常，及時落實風險應急預警措施。

（四）健全人才培養(yǎng)與保留機制

為了給企業(yè)財務管理轉型提供有力的人才支持，國有企業(yè)應當持續(xù)健全人才培養(yǎng)與保留機制。

人才培養(yǎng)方面，一是加大培訓力度，或自主開發(fā)針對性培訓項目，外聘有豐富企業(yè)經(jīng)驗、財務專業(yè)知識的專家進行集中授課，或在校企合作模式下，與地方高校聯(lián)合為財務人員提供學歷晉升、技能學習的通道；二是拓展培訓范圍，尤其要對參與業(yè)務的財務管理者展開培訓，使其樹立業(yè)務參與意識、風險意識及安全責任意識，深化其對企業(yè)業(yè)務流程及現(xiàn)狀的了解；三是做好培訓保障，如將培訓與績效考核掛鉤，明確規(guī)定人員參與培訓的時間、次數(shù)及效果等，并通過內(nèi)部良性競爭強調(diào)培訓結果的有機轉化。

人才保留方面，為調(diào)動財務人員崗位成長、轉型的積極性，企業(yè)有必要關注其職業(yè)規(guī)劃，拓展人員晉升渠道，如選拔業(yè)務能力強、信息技術應用熟練、財務管理得當、思想道德水平高的人員走上領導崗位。

六、結語

國有企業(yè)財務管理轉型能滿足國家政策要求，順應數(shù)智化時代發(fā)展趨勢。國有企業(yè)應當立足實際，從業(yè)務特點及財務管理需求出發(fā)實施財務流程再造，推動實施標準化管理，并以業(yè)財融合為抓手促進管理轉型，同時加強信息化建設，提升轉型成效。面對轉型中遇到的人崗調(diào)整難度大、業(yè)財難協(xié)同、崗位責任劃分不清晰、高素質(zhì)人才欠缺等挑戰(zhàn)，國有企業(yè)有必要重塑財務管理組織，合理劃分權責，持續(xù)完善財務管理制度，做好風險預警防控工作，健全人才培養(yǎng)與保留機制，采取保障措施，將財務管理轉型向縱深推進。