重塑城市廣電組織結構推動媒體融合發展

□童師瑤

微博、微信、抖音、快手、等社交媒體應用的飛速崛起，使得社交營銷渠道暴增，深刻改變了人們的社交生活、娛樂方式、消費方式。據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）2023 年3月23 日發布的第51 次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2022 年12 月，我國網民規模達10.67 億，網絡視頻（含短視頻）用戶規模達10.31 億，占網民整體的96.5%。其中，短視頻用戶規模達10.12 億，占網民整體的94.8%；網絡新聞用戶規模達7.83 億，占網民整體的73.4%；網絡直播用戶規模達7.51 億，占網民整體的70.3%。[1]

新媒體的蓬勃發展，引發收聽收視用戶行為的改變，據國家廣播電視總局2022 年4 月25 日發布的《2021 年全國廣播電視行業統計公報》數據顯示，截至2021 年底，全國有線電視實際用戶數2.04 億戶，同比下降1.45%；互聯網視頻年度付費用戶7.1 億，互聯網音頻年度付費用戶1.5 億，短視頻上傳用戶超過7 億。互聯網使媒體行業發生了顛覆性變革，推動輿論生態、媒體格局、傳播方式等發生著深刻變化，迫使城市廣電從提供宣傳與服務逐步向產業創新轉變。為緊跟市場的變化，城市廣電根據實際情況，積極調動現有資源，提升核心競爭力，以提升社會效益和經濟效益。但大部分的城市廣電缺乏真正商業意義上的運作，雖然在組織結構、管理模式等方面都做過不同程度的探索，但由于輿論市場環境的轉變，組織結構與市場不適配，導致宣傳產品滯后，客戶投放轉移。城市廣電要想在自身作為輿論壓艙石、社會黏合劑、價值風向標的基礎上實現促進自身的發展，就必須根據自身所處的復雜、不確定性的環境，重建適宜的組織結構，增強市場競爭力、認可度、美譽度，以獲得更好的生存和發展。

城市廣電臺的組織結構

在文化產業體制改革的帶動下，我國廣電體制改革也隨之進入了新階段——電視臺、廣播電臺兩臺合并。兩臺合并是廣電系統的重大改革舉措，在電視臺、廣播電臺之間共享資源，優化廣電資源配置，增強整體實力。據國家廣播電視總局2022 年4 月25 日發布的《2021 年全國廣播電視行業統計公報》數據顯示，截至2021 年底，全國開展廣播電視和網絡視聽業務的機構約6 萬家。其中，廣播電臺、電視臺、廣播電視臺等播出機構2542 家，持證及備案網絡視聽機構675 家，超過2000 家縣級融媒體中心取得網絡視聽節目許可證，從事廣播電視節目制作經營機構超過5 萬家；廣播電視從業人員105.01 萬人。[2]

兩臺合并實現了廣電一體化運行，打破了原有的管理體制，形成了廣電優勢互補、統籌協調的新平臺，建立了健全的相關制度，保證安全播出。在實踐中，城市廣電臺的組織結構以中心制組織結構為主，按照廣告經營、內容生產、服務保障三大塊做區分，實行廣播電視分開運營、分類管理、整體發展的運行機制。

在中心制組織結構下，業務部門保留了各自完整的內容生產線，相當于廣電臺套小電視臺、小廣播電臺。受新媒體發展的影響，各部門積極主動，不斷擴大節目發布（刊播）版圖，產品形態及表現形式逐步往全媒體方向轉型，融媒產品不斷豐富，呈現出百花齊放的局面。由于各部門獨立辦公，在行動上缺乏一致性，當熱點出現時，會在社交媒體上同時集中發力，出現“塞車”現象，媒體產品相似度高、同質化嚴重，導致資源浪費，內部競爭激烈，受眾驗感不佳，缺乏外部競爭優勢.當下各部門人力成本負擔重，人員冗雜，但伴隨業務類型的不斷增加，各業務部門為應對與日俱增的工作量，亟需加快招聘步伐，對外招新納賢，擴充人手，充實隊伍。目前，城市廣電臺在新媒體背景下的問題主要表現在以下幾個方面：

組織機構不適應市場變化，全平臺播出機制未完全形成。城市廣電臺所處的外部市場環境，競爭對手除了本市報業集團，還包括省級媒體的駐點辦事處、本地文化傳媒公司等。網絡縮短了社交距離，本地客戶投放也不再局限于本地的廣播、電視，競爭壓力大。城市廣電臺還存在著“等靠要”的思想，廣告主要依靠客戶上門投放，缺乏市場化運營思維，缺乏主動靠前的營銷能力，生存艱難。盡管傳統媒體各部門都努力更新節目形態，與新媒體發展相適應，但光靠某個部門單兵作戰，只在自己部門下功夫，沒有全臺握成拳，形成媒體產品全平臺播出的構想，市場反應弱，收效甚微。

部門間壁壘高筑，溝通不暢。各部門有著各自的架構與管理體系，還未形成統一的管理步調，部門與部門之間未能形成信息、資源、技術、人力共享，各自為政，責任主體不明，習慣站在自己部門的立場上看待問題，缺乏全局性觀念，本位主義嚴重，需要統一對外承擔工作或協作時，部門間推諉扯皮、敷衍塞責的情況時有出現，溝通不暢。在協調上耗費巨大的精力，工作進展慢，進程多，導致內部的資源和技術不能被最大化利用，不能形成高效的協同作戰效果，無法實現全部門協調發展。

各部門積極適應新變化。 廣電態各部門的內容與經營的鏈條沒有完全打通，對內，面對嚴峻的市場競爭，各部門運營意識、合作意愿明顯增強，并在行動上積極推進新媒體經營，取得一定成效。從整體上看，各部門都在積極推進新媒體產品的運營業務，做好融媒體產品，利用多種方式嘗試不同的節目形態，并在活動執行、視頻制作上發力，配合推進城市廣電臺的產業布局，但是由于各部門資源分散，為完成各自的考核目標，盡管臺內部倡導“齊心共進，下一盤棋”的思想，但爭奪資源的“搶客”現象頻發，同質化產品（活動）頻出，導致無序競爭，惡性內耗。

對外，生產和經營兩張皮，市場接軌能力差。生產、經營流程未完全適配，市場化體系未完全完成，在使用公共資源時，如在同一時間段集中宣傳，易造成脫節或“塞車”現象。新的媒體方式出現，內容生產部門一窩蜂上新，未與經營部門進行有效溝通，未將產品與營銷方案有效結合，沒有根據市場變化設計媒體產品，導致有的產品有熱點卻無創收，市場認可度低。有的產品甚至熱點、銷量均無，大量的人力、物力被浪費，不利于資源整合。

人才隊伍結構不合理，供需失調。 為維持中心制的運轉，各部門都配有人數眾多的行政人員、技術保障人員。在行政后勤保障人員的流動上，缺乏廣電臺整體層面上的調配，各部門每做一次欄目調整或者頻道（率）改版，就申請對外招新。隨著傳統媒體日漸蕭條，欄目收聽率、市場占有率下降，供應量（廣告投放量）不足的時候，又調整欄目內容應對，循環反復，導致人員冗余。

在業務拓展過程中，城市廣電已經認識到了更換賽道的必要性，對項目創新表現出強烈的意愿，希望通過轉型來尋求新的增長點，但面臨現有的人力資源配置不均衡的問題，主要缺口在融媒體人才上，包括內容與活動策劃、內容運營與活動營銷、文案與推廣、攝制等專業人才，特別缺乏能有效整合資源、融會貫通的復合型人才。這些都大大制約了城市廣電臺在新領域的開拓，媒體運營能力和盈利水平短期內仍難提升。在業務部門，綜合行政技術人員和媒體一線人員的比例不協調，新媒體技術、策劃創意、廣告營銷、制作包裝等崗位比例低，人員管理成本負擔重，人均經濟效益低，日常管理成本高，資源大量浪費。

薪酬制度設計不合理，缺乏有效的激勵及導向作用。由于體制機制的原因，城市廣電臺在薪酬制度的設計上未完全與市場掛鉤。人力等行政部門在薪酬設計上，以用工性質作為薪酬發放的主要指標；在薪酬結構的制定上，沿用之前的“定人、定員、定崗、定性”等指標核定各個部門的崗位薪酬，將各個部門薪酬績效“物理”隔離，出現性質相同的部門基礎績效不同或者崗位相似但性質不同部門的崗位績效相差較大的現象。薪資沒有與實際工作量、工作能力掛鉤，未能激勵員工一專多能，挫傷員工的工作積極性，導致新員工工作沒動力，老員工主動躺平，不利于激發工作活力，形成積極向上、努力爭先的工作氛圍，甚至導致優秀人才外流。

整合資源，調整結構，構建融媒環境運營模式

服務受眾是城市廣電臺傳播的基本目標，不斷優化組織結構是服務受眾的基本保障。通過調整組織結構，可以打通內部壁壘，使城市廣電臺能充分發揮自身優勢，利用規模化、團隊制作班底強的特點，集中力量辦大事，改變賽道，繞開彎道，輕裝上陣，提高外部市場反應速度；充分利用城市廣電平臺多、渠道多的特性，強化優勢業務，做好“下沉策略”，爭創優質產品，重新占領本土市場。

模式不會是一成不變的，而是要根據環境的變化不斷進行調整，從原來的按業務職能、播放平臺職能型組織結構調整為矩陣型組織結構，精簡人力和業務流程，提升時效性。提高客戶對接效率，減少流通環節，從橫向多部門、內部多結點的運轉模式向集中統一管理模式轉變，應對快速的市場變化。通過一次外部對接，在內部生產流程做到“一次采集、多元生成、全屏分發、一體發布”，內容分發覆蓋電視、廣播、網絡、智能手機等終端，涵蓋活動執行、產品包裝、銷售服務等全媒體產品服務。矩陣型組織結構結合了職能型組織機構和項目型組織結構的優點，是城市廣電臺統籌協調、分開運行、分類管理、整體發展的科學運行機制。矩陣型組織結構模型如下圖：

矩陣型組織結構模型

有了統一的業務協調處理中心，就可以強化視頻、活動的導向作用，明確責任，避免人力資源冗雜重復，提高人力資源的使用率，視頻、活動執行等專業人員在技術上可相互支持，避免“搶單”“截客”等內部現象發生。

視頻先行，活動帶動，拉動其他媒體平臺共同發展。 廣告中心作為整個組織結構的前端，肩負“排頭兵、突擊手、沖鋒者”的責任，要深化行業經營模式，配以活動策劃團隊、視頻制作團隊，把活動執行、移動端產品與行業投放需求緊密結合，挖掘本土文化精髓，融合本土文化元素，打造本土視頻生產示范基地，提升行業營收。

以市場為導向，以“創新體制，轉換機制，面向市場發力”為發展方針，按照市場規律運作，鼓勵社會化、多樣化發展，不斷增強活力，提高整體實力、社會影響力和市場競爭力。加強短視頻內容策劃創意，實施多平臺內容分發和多渠道合作，提升短視頻營銷效果；抓細節、抓執行，策劃有影響力的活動、比賽和展會，聚集人氣，服務客戶，提升品質，推動商業活動全案執行、視頻制作等營收板塊的發展，做本土活動策劃、影視制作等大型綜合服務商。 統攬全臺媒體產品，強化優勢業務，爭創優質產品。根據客戶需求進行多元化組合，融合電商銷售、活動營銷、戶外廣告等項目，鼓勵產品部門之間打配合戰，攜手創造佳績，為客戶提供更優的營銷推廣方案。積極聯動各產品部門，根據行業特點、平臺特色、欄目定位的不同，有效整合資源，有針對性地制定經營策略，走內容與活動結合、視頻與移動平臺結合、經營與流量結合的道路。

合并同類項，調整方向，激發產品創新。中端平臺作為媒體產品的主要生產線，專注在內容產品的出品上，以內容建設為根本，夯實優質內容，遵循傳播規律，堅持正確導向，把導向和流量更好結合，讓“正能量”成為“大流量”；在形式創新、技術支撐上下功夫，通過“傳統媒體+ 新媒體”的方式創新新玩法，打造優質節目，為“好內容”找到“新形式”。在傳統電視、廣播媒體上的制播上運用新媒體思維，電視產品以長視頻優勢布局短視頻賽道，大小屏共同發展；廣播產品發力有聲讀物，結合慢直播打造互動體驗；新媒體產品創新社區玩法調動用戶參與，打造爆款賬號，推出更多內容精品、熱點爆款產品，探索城市廣電新的發展途徑。

多措并舉，扎實推進員工培訓工作，提供人才保障。 后端的保障部門要加大人員培訓力度，制定人才培養計劃，著力培養新媒體思維的運營類人才，鼓勵一專多能，推動人才資源共享，優化資源配置，降低成本。通過“傳幫帶”、技能培訓、輪崗、人才選拔等辦法，實現人員流動，就地轉型。制定合理的薪酬績效考核制度，調動各崗位人員的積極性、主動性，實現高效運轉，提高組織經營的靈活性和適應能力，引導員工和資源向管理者希望的方向運動，推動傳統媒體廣告產品升級。

在新媒介環境下，城市廣電臺根據媒體融合發展的需要，因時而變，因勢而變，以組織結構調整為抓手，實現不同層級聯審聯辦，同層級并聯審批，對市場需求保持高度的敏感性，適應產業發展，降低管理成本，提高運行效率，解決節目創新能力弱、對熱點把握遲緩、報道角度缺乏自適應轉型能力而導致市場份額減少、收聽率降低、廣告客戶投放銳減等問題，使其制作播出的內容最大化地占有當地的市場份額；將職能與任務很好地結合在一起，既滿足對城市廣電臺對專業技術的需求，又實現了各個部門迅速聯動，對每一項任務快速反應的要求。整合資源，優化部門，實現資源共享，發力活動、視頻、視聽產品等新增長點，收入結構更加多元化，為城市廣電臺的發展開拓更大的空間。