價值網思維下的企業人力資源變革措施

□ 黑龍江大慶 徐延華

隨著“價值網思維”概念的提出，這為變革企業人力資源配置現狀提供了啟示。盡管，當前學界和業界并未對何為價值網思維作出統一的回答，但通過概括當前主流思想可提煉出價值網思維的基本構件，那便是“協同”和“虛擬團隊”。價值網思維突出了價值網各節點間的協同關系，處于各節點的人力資源應圍繞具體的任務展開分工協作，且這種分工協作應打破固有的企業科層壁壘，并以虛擬團隊所產生的工作合力來完成任務。這就表明，在價值網思維下的企業人力資源變革在配置中應突出其的彈性化和柔性化，并以完成工作任務為目的形成人際關系協同、專業知識協同的格局。在數字經濟時代，以信息技術、智能技術為代表的功能模塊，能夠助力企業人力資源變革的發展演變。

一、對“價值網思維”內涵解構

貓眼CEO鄭志昊提出“價值網思維”，他認為創業者只是布局單條產業鏈會顯得單一，應該形成協同效應，讓公司在各維度上找到新的生長空間。這種基于企業經營維度的概念闡釋在企業人力資源變革中，則要求打破傳統以原子論為代表的人力資源配置模式，而應在人力資源配置中融入范圍經濟效應，在企業人力資源個體之間的知識、技能、社會人際關系等多要素關聯的基礎上，實現“1+1>2”的效果，以提高企業人力資源的價值創造能力。為此，筆者將從以下三個方面解構“價值網思維”的內涵。

1.建立核心外圍的工作結構。價值網思維來自于“價值網”概念的提出，而“價值網”概念又發端于對“供應鏈”結構的類比。供應鏈作為網絡化結構，其中存在著核心企業，供應鏈各節點與核心企業之間存在戰略合作關系，并共同為核心企業提供涵蓋：采購、生產、銷售這三個階段的服務。同樣作為類比，以價值網思維導引企業人力資源變革，則需建立核心外圍的工作結構。具體而言，需明確處于核心地位的員工（團隊），該員工（團隊）作為完成特定工作任務的信息中樞，具有崗位能力優勢、專業知識優勢、工作經驗優勢。其他處于價值網各節點的員工，則以戰略合作的姿態為核心員工提供必要服務。

2.形成耦合協同的工作關系。盡管需建立核心外圍的工作結構，但企業人力資源在圍繞工作任務運轉時，應努力實現耦合協同的工作關系。形成協同的工作關系不難理解，其直接反應為價值網思維的內在要求，同時也迎合了當前組織扁平化后的網絡化分工趨勢。這里的關鍵詞為“耦合”，即在圍繞工作任務運轉時，處于價值網所有節點的員工都應成為知識中心，以實現知識互補、知識外溢的效果。然而，個體知識具有嚴格產權封閉性特征，若要使所有節點的員工履行知識中心的職能，則需以共同利益為紐帶內化出他們的行為自覺。此時，作為整體的“虛擬團隊”概念便需提出。

3.實現關聯開放的變革態勢。業界經常引用“亞馬遜”的經營案例來詮釋價值網思維的實踐路徑，考察“亞馬遜”目前的多元化發展局面，其中蘊含著關聯性、開放性的經營理念。作為類比，在價值網思維下開展人力資源變革時，也需實現關聯開放的變革態勢。具體而言，圍繞工作任務所展開的人力資源配置活動，最終需以一定的技術組織形態作為載體。這就要求，在虛擬團隊的打造和建設過程中，應以更為柔性化、彈性化的人力資源配置模式以應對工作中的風險，并能以追求最優的“產出/投入”關系來導引人力資源的配置活動，而且這也是實現開放的變革趨勢的前提。

二、價值網思維下企業人力資源變革所面臨的挑戰

1.工作結構固化。已知在價值網思維下變革人力資源，需形成核心外圍的工作結構。然而，在實踐中容易使特定的工作結構被固化。例如在企業開展產能結構優化升級的過程中，第一階段需優化企業的資本有機構成，第二階段則需追求滿意的“產出價值網思維投入”關系。為此，由第一階段的工作任務所決定，應以技術人員（技術團隊）作為核心，財務管理人員、市場管理人員作為外圍。隨著工作任務步入第二階段，此時需充分發揮優化后的資本有機構的生產能力，以追求經濟效益為目的。但受到第一階段工作結構的影響，在第二階段的人力資源配置中，將對以財務管理人員（財務管理部門）為核心的工作結構的建立產生消極影響。究其原因主要為，打破既定的工作結構意味著員工之間利益格局的改變，這將阻礙工作結構沿著企業經營邏輯而調整的時效性。再者，對待原有核心員工的慣性認知也將導致工作結構的固化。

2.利益聯系松散。已知價值網概念來自于對供應鏈形態的類比，那么在價值網思維所開展的人力資源變革，也會遭遇到類似于供應鏈系統崩潰的問題。供應鏈系統作為縱向聯盟，導致其出現不穩定性的原因主要為：利益分配與各節點利益訴求間的矛盾。以之相類比，處于企業內控下的人力資源，將會因個體之間利益聯系的松散性而產生耦合效應的下降，進而又會演變為協同績效的降低。這里的利益聯系松散主要反映為：①完成工作任務所產生的風險主要由核心員工承擔，此時處于外圍節點的員工因缺乏應有的外部考核壓力，而處于消極怠工狀態。②完成工作任務所獲得的經濟回報，因大量被核心員工所占據，進而使外圍員工在利益的弱相關性因素的影響下而消極怠工。可見，我們需要從兩個角度來審視利益聯系松散的形成根源。從企業人力資源管理的一般原理出發，在推動人力資源變革的進程中仍需根據崗位效能建立合理的權責平衡機制，以及在落實主體責任中量化員工的崗位貢獻度。

3.產生無序變革。已知在價值網思維下企業人力資源在配置中，可在滿足關聯性的要求下形成開放的變革趨勢。由于賦予了前置性條件—滿足關聯性，所以此時屬于有序變革。反之，在缺乏關聯性的條件下，企業人力資源變革則容易陷入無序狀態。實踐表明，以組織變革為名的人力資源配置模式重構，往往使人力資源變革陷入無序狀態。處于無序狀態的原因主要為，企業決策層在人力資源配置中存有主觀偏好，進而忽略了“滿足關聯性”這一條件。再者，企業人力資源配置屬于內控事項，在缺乏外部參考和借鑒的情形下，在變革中則會容易出現過激現象。

三、價值網思維下企業人力資源變革路徑

1.價值網思維下重建企業生態。①重建企業管理者的人力資源配置思維。在價值網思維下實現企業人力資源變革，首先需使企業管理者充分理解價值網思維的內涵，以及人力資源變革的必要性。具體的變革路徑為：首先，在企業的決策層集體開展對價值網思維的學習，并立足于企業主業和人力資源配置所存在的短板，提出符合價值網思維的人力資源變革目標；其次，在企業執行層（中層）的管理者中，開展基于價值網思維的工作能力養成訓練，并圍繞決策層所提出的人力資源變革目標，提出本部門具體的實施方案；再其次，部門實施方案在獲得決策層批復后，在部門員工中基于各自崗位工作開展價值網思維學習。②將價值網思維融入兩類制度建設之中。企業生態系統由正式制度和非正式制度共同組成，所以需將價值網思維分別融入這兩類制度建設之中。具體的變革路徑為：由于正式制度是依靠企業流程所建立的，具有強制性特征的制度系統，所以在涉及工作團隊組建中便需融入價值網思維。在工作團隊內部需開展價值網思維學習，使員工明確在企業中所處的職能地位，并使他們理解自身在價值網節點中所扮演的分工協作角色。更為重要的是，需幫助員工打破固有的工作結構思維，而是形成會以工作任務為驅動，動態轉換協作地位的意識。在非正式制度建設中，部門之間可開展聯誼活動，以增進各部門員工之間的信任度和親近感。

2.合理授權維系價值網的穩定。①在相同任務中維系價值網的穩定性。通過類比供應鏈可知，供應鏈系統一旦搭建成型應保持其相對穩定性。原因在于，維系穩定性不僅能稀釋專用性所帶來的沉沒成本，還能增強各節點的學習效應以獲得知識外溢的效果。同理，在相同任務中基于上述相似原因，也需維系價值網的穩定性。具體而言，應以工作任務為導向確保形成穩定的人力資源結構。由于大型企業更需在價值網思維下變革人力資源，且大廠又采取事業部制開展經營管理，所以可在各事業部中穩定價值網結構，以此使事業部內的人力資源結構處于相對穩定中。這樣一來，就能提高各節點員工的學習效果。②以任務階段合理授權確立核心節點。維系價值網的穩定性并不意味著工作結構需被固化，如上文所述需以任務階段合理授權確立核心節點。同樣以企業的產能結構升級為例，企業決策層應對產能結構升級制定具體、詳細的路線圖，并規定第一階段、第二階段及以后各階段的工作重心。第一階段的工作重心為提高資本有機構成，為此技術人員（技術團隊）應處于價值網的核心節點之中。第二階段的工作重心為提高企業資產運維效率，為此計劃部門處于核心節點之中。由此，企業決策層應在路線圖中明確核心節點的轉換節奏，并在績效考核下增強核心人員的責任意識。

3.以虛擬工作團隊為考核對象。①整合各節點的利益訴求形成耦合效應。當前在主流研究中并未強調節點之間的耦合效應，但基于供應鏈模型這種耦合效應具有存在價值，其能增強虛擬工作團隊應對任務困境的韌性。例如上文分析可知，需整合各節點的利益訴求來形成耦合效應。在以企業產能結構升級為案例的討論中，處于各節點員工的利益訴求存在差異。如，市場部員工關注產品改進后的市場認可度、財務人員關注固定資產投資回報率。為此，在價值網保持穩定的前提下，企業決策層以虛擬工作團隊為對象給予激勵或懲戒，并在虛擬工作團隊內部開設由各節點員工參與的任務推進聯席會議，聯席會議主席由處于階段性任務中的核心節點的人員擔任，由他統籌制定工作方案。②完善考核機制強化節點間的協同意愿。在價值網思維下開展人力資源變革，仍需將落實崗位責任放在重要的位置，這樣才能對各節點之間的協同績效作出客觀評價，并在員工的利益分配預期下倒逼出他們的協同意愿，所以這里還需完善考核機制。由于價值網具有穩定性，處于各節點的員工在協同中處于高頻互動狀態，所以在階段性任務中可由處于核心地位的團隊作為績效考核主體，這在鞏固核心團隊地位的同時，又能倒逼出外圍節點員工（團隊）的協同意愿。為了確保績效考核的公正性，企業決策層需為處于價值網節點的員工提供申述渠道，如向指定郵箱發件。

4.將關聯性貫穿于變革全過程。

①以工作任務為驅動發掘崗位關聯因素。需動態看待價值網思維下人力資源變革問題，在哲學層面其依然需遵循“相對靜止與絕對運動”間的辯證統一關系。為此，企業應以工作任務為驅動發掘崗位關聯因素，為人力資源變革的動態演進提供內控力。崗位關聯因素主要包括：崗位間的技術關聯因素、崗位間工作內容的關聯因素，對此需將關聯性貫穿于變革的全過程。結合產業組織理論，若是存在崗位關聯因素，且由其關聯程度決定了合并崗位更能提高工作效率和降低交易成本，那么處于價值網中原有工作團隊便需變形，以大部制改革的方式給予合并。反之，若企業內部分工協作程度不斷加深，對崗位的精細化管理要求不斷加強，則需考慮拆分原有的工作團隊。②以“產出/投入”關系評價變革績效。以上所提出的按崗位關聯性來開展人力資源變革，主要在原則和理論層面作出了探討。但在實踐中需借助一定的方法來評價人力資源變革的合理化程度，所以還需以“產出/投入”關系來評價變革績效。例如針對企業適應數字經濟時代要求的人力資源變革績效評價，可以將員工人數、工作團隊工作總時長、工資性成本等分別作為“投入”指標。同時，將該工作任務所帶來的總利潤作為分子，進而與變革前的“產出/投入”值進行比較，若是高于原值則意味著，當前人力資源的變革方向應該正確。

四、保障措施

1.與第三方專業機構建立戰略合作關系。如文所述，目前針對價值網思維的內涵解析仍未達成統一，且在無形的價值網中開展人力資源配置也缺少成熟的案例作參考，所以企業決策層應與第三方專業機構建立戰略合作關系。這里的第三方專業機構為咨詢類公司，依托第三方專業機構的人才資源、案例資源，以蹲點方式讓第三方深入調研企業人力資源配置和管理現狀，則能以更為客觀、公正的視角為人力資源變革提供問題域。

2.重構薪酬分配體系以適應變革的需要。由于在價值網中配置人力資源，這些員工構成了一類虛擬工作團隊，且團隊中的核心人員也因工作任務的完成階段而存在調整，所以企業需重構現行的薪酬分配體系以適應變革的需要。筆者建議，依照工作任務的完成階段，企業決策層與核心團隊簽訂任務書，由核心團隊主導績效獎金發放部分，這樣便能降低對各節點員工工作貢獻度的考察壓力，也能提高處于外圍節點員工的協同意愿。

3.以核心節點培養一線員工的領導才能。既然在價值網思維下對核心員工委與重任，這就需要以核心節點培養一線員工的領導能力。筆者建議，應根據工作任務路線圖界定出各階段的核心員工，并將對他們進行領導才能培訓。在培訓中應重點突出這樣幾個能力要素：與外圍節點員工的溝通能力、理性思考各節點員工利益訴求的能力、克制主觀偏好下的非理性決策能力，以及抗壓能力等。

4.給予價值網節點員工更強的工作彈性。在價值網思維下的企業人力資源變革中，需給予各節點員工更強的工作彈性以激發出他們的崗位創新意識。作為一種新鮮事物，唯有充分發揮一線員工的首創精神才能持續推動變革的進行，所以在突出工作結果和工作質量的前提下，企業決策層應對虛擬工作團隊合理授權，使團隊能主導工作方案制訂、經費配置等活動。

五、總結

本文認為，在價值網思維下的企業人力資源變革在配置中應突出其的彈性化和柔性化，并以完成工作任務為目的形成人際關系協同、專業知識協同的格局。同時，數字技術也為人力資源變革提供了支撐。價值網思維下的企業人力資源變革路徑為：重建企業管理者的人力資源配置思維、將價值網思維融入兩類制度建設之中、在相同任務中維系價值網的穩定性、以任務階段合理授權確立核心節點、整合各節點的利益訴求形成耦合效應、完善考核機制強化節點間的協同意愿、以工作任務為驅動發掘崗位關聯因素、以“產出/投入”關系評價變革績效。