構建企業司庫管理模式在企業集團中的應用

□ 合肥 莊曉燁

資金是企業的一項重要資源，企業的資金流穩定與否關系著企業的生死存亡。近幾年，中國有不少企業因資金鏈斷裂而給企業帶來巨大的危機，接連曝出企業債務違約事件，不得不通過變賣資產、債務重組等方式籌集資金，嚴重影響了企業的生存和發展。因此，如何加強資金管理，成為企業在激烈市場競爭中立于不敗之地的首要工作。

一、資金集中管理模式

當前，大多數企業均深刻認識到資金的重要地位和意義，十分重視資金管理工作，不斷加強資金監管，提高資金管理水平。對于大型企業集團而言，由于所屬企業眾多，存在較多沉淀資金，容易導致寶貴的資金資源閑置。與此同時，企業集團下屬其他企業可能又由于業務增長較快或其他原因而出現資金短缺，需要向金融機構貸款或其他投資者融資的情形，企業融資成本較高，從而在企業集團內部出現“存貸雙高”的奇怪現象。中國很多企業集團采取設立資金集中中心對資金進行歸集、調度和監控，實行資金集中管理。資金集中管理可以發揮整個企業集團的資金優勢，有力的促進了企業集團業務的發展。并且，隨著市場競爭的日趨白熱化，企業集團面臨的外部壓力也越來越大，企業亟需整合關鍵資源，挖潛增效增強競爭力。鑒于資金集中管理模式的諸多功效，在一段時間里，企業尤其是大型企業集團紛紛成立了資金共享中心或財務公司進行資金集中，資金集中管理模式在中國企業集團中如雨后春筍般紛紛建立。企業集團成立資金集中管理機構，統籌規劃資金資源，在一定程度上促進了企業資金成本的降低，為企業持續發展提供資金支持和保障。

二、資金集中管理模式存在的問題

資金集中管理可以實現整個企業集團資金資源的整合，其存在的作用與意義已廣為人知，在企業中得到迅速發展，成為企業集團的一項重要職能。但是，隨著企業集團規模的擴大，疊加企業精細化管理的內在需求，僅僅依靠資金集中已無法適應新時代，企業集團需要充分利用現代信息技術和大數據等新技術對資金集中管理模式進行優化和調整，建設一套新型資金管理體系。

1.缺乏戰略導向職能。傳統的資金集中管理模式主要是對企業集團的資金資源進行管控，通過資金歸集、調配和監管實現整個企業集團資金的集中管理，從而解決資金分散的問題，避免資金鏈斷裂。資金集中管理的手段通常包括所屬企業銀行賬戶授權管理、資金集中管理和資金預算管理，并提供部分金融服務，其職能局限在資金管理的基礎職能，對于企業集團的戰略決策缺乏幫助和支撐，未能充分發揮企業集團的資金效能。張慶龍和張延彪指出資金管理模式對于集團整體資金管理的組織設計、人力資源配置等管理職能仍是弱項，難以站在集團戰略層面協同解決問題。資金集中管理模式的出發點和著力點只考慮局部利益，未從企業集團全局謀劃，缺乏戰略導向。

2.未充分發揮企業集團整體優勢。資金集中管理模式一般僅從資金角度整合企業集團的資金，在企業集團內部進行資金的調配，降低企業集團的資金成本，提高資金收益。但是，資金集中管理模式僅僅聚焦于企業的資金資源，對企業集團的票據、擔保、授信等缺少有效管控，仍然由各個所屬企業自行管理和維護。對于授信等需要與金融機構進行議價的資源，各所屬企業由于資產狀況、資金實力和盈利能力等存在差異，導致授信額度與成本差異較大，且單一企業議價能力有限，企業集團整體優勢未能得到充分發揮。而且，企業集團未對票據、授信等資源進行集團內的整體調控和管理，也喪失了這些資源的價值創造能力，不利于企業集團業務的發展。

3.缺乏對企業信用的維護與評價。企業的流動性風險很大程度上受制于資金的充足與否，尤其是當前世界經濟不確定性增加，企業更需要保證營運資金的充足。企業信用在很多時候能夠幫助企業減少營運資金規模，降低資金成本，尤其是在企業面臨資金短缺的時候，企業信用起著更加重要的作用。企業信用較高，可以為企業帶來額外的收益，更易獲取資源、承接項目，金融機構也更樂于支持信用等級高的企業。與此同時，對企業集團的合作單位的信用評價工作同樣重要，企業集團對主要的合作單位進行信用評價，有利于所屬企業選擇合適的供應商與客戶，有效控制經營風險，合理調配企業資金。但是，在資金集中管理模式下，企業集團很難從整體上對自身和合作單位進行信用的維護與評價，往往也是所屬企業各自為政，甚至是只有少數所屬企業有意愿和能力開展信用維護與評價工作，信用管理工作收效甚微。

4.內部資金配置合理性欠佳。資金集中管理機構統一管理企業集團的絕大部分資金，通過內部資金配置降低企業集團整體的資金成本。企業集團所屬企業的資金短缺通過資金集中管理中心予以調配，一般經由資金需求企業根據企業集團統一規定上報申請內部資金支持，資金集中管理機構履行風險防范職責后即予以批復同意。由于資金集中管理一般沒有按照市場化機制運營，對內部企業風險可控的資金需求幾乎不加甄別地予以支持，內部資金需求企業往往只需承擔較低的資金成本。但是，無差異的為存在資金缺口的內部企業提供資金，會導致內部企業尋求高回報率的投資項目的意愿下降，爭相爭取成本低廉的內部資金支持，忽視對外部優惠金融服務的獲取，嚴重依賴企業集團的資金支持，給資金集中管理機構帶來較大的資金壓力。同時，內部資金需求企業的資金成本低廉，直接影響其他資金供給企業的資金收益，長此以往，所屬企業的資金歸集意愿將顯著降低，更加劇了資金集中管理機構的資金壓力，不利于企業集團實現集團整體資金效益的最大化。

三、構建司庫管理模式

資金集中管理模式在一定時期內提高了企業集團的資金管控力度，提升了企業整體的資金使用效率，推動了企業的發展壯大。鑒于資金集中管理模式在實踐中出現的一些弊端，管理者開始將目光轉向了另一種資金管理模式。2022年元旦，國務院國資委發布相關文件，明確指出中央企業要加快推進司庫體系建設，重構內部資金等金融資源管理體系，加強資金的集約、高效和安全管理，不斷增強企業價值創造力等各種關鍵能力。張慶龍和張延彪認為司庫管理模式正從單一的資金管理定位轉向主動的價值創造轉型。由于資金集中管理機構不僅具備財務、金融、計算機等各領域的專業人才，而且具備司庫管理的基本架構。因此，企業集團構建新型司庫管理體系可以以原有資金集中管理機構為平臺建立司庫管理體系，提高企業集團整體的資金運營和風險管理能力。

1.為企業集團提供戰略支撐。司庫管理體系突出戰略導向職能，通過提供相關信息，幫助企業集團管理者做出科學決策。張慶龍和袁琳認為企業司庫管理是一種廣義的資金管理，具有戰略導向的職能。司庫管理體系深度參與企業集團發展戰略的制定，直接影響企業集團戰略決策的方向，可以從企業集團戰略出發，在企業集團層面組織協調整體資金管理、人力資源配置、資源共享和績效評價等職能，通過企業集團各類資源的有效整合和合理配置，提高財務管理工作服務公司戰略的能力，為企業集團領導決策提供支撐，促進企業戰略目標的實現。同時，司庫管理體系一般為垂直管理，可以客觀評價所屬企業各業務的經營績效，提出整改意見和要求，促進所屬企業專注于主業經營和高回報率的項目投資，實現企業集團整體目標。

2.充分發揮金融領域整體優勢。司庫管理體系可以從企業集團層面加強與合作銀行及其他金融企業的溝通協作，通過票據背書轉讓等方式，統籌所屬企業的銀行票據，在企業集團內部進行統一管理和調配，提高票據使用比例，降低資金占用和經營成本。同時，在資金集中管理模式下，企業集團各所屬企業只能獨自與金融機構進行溝通談判，由于規模和體量有限，企業往往處于相對劣勢的地位。但是，企業集團建立司庫管理體系以后，可以利用企業集團的規模優勢與金融機構進行談判，大大增加了談判的籌碼，能夠獲取大額低成本的授信額度。而且，企業集團與金融機構簽訂總對總協議，所屬企業可以共享集團金融資源，充分挖掘和利用金融資源的價值。對于風險較高的擔保業務，司庫管理體系也可以從集團層面進行全流程、多領域的審核把關，利用自身專業優勢指導和監督所屬企業擔保業務，及時發現擔保隱患，防范擔保業務帶來的風險，充分發揮企業集團在金融領域的整體優勢。

3.強化企業信用管理。企業信用是企業一項重要的無形資產，可以提高企業的知名度，促進企業的業務開拓。例如現在越來越多的企業重視合作伙伴的信用評級，在進行項目招標時不僅對投標人的資質、業績和財務指標有嚴格要求，也要求投標人有良好的信用評級。為獲得良好的信用評級，司庫管理部門會非常重視企業集團自身的信用建設，協同企業集團其他部門共同持續優化自身的信用狀況，提高信用評級，幫助企業享受更多的信用紅利。與此同時，司庫管理體系要求企業集團強化合作單位信用管理，統一建立合作單位信用管理體系，對客戶和供應商的資信、信用評級、行業以及企業性質等進行管理，明確不同客戶的賒銷期限與比例，合理確定不同供應商的預付比例和金額，統籌進行應收與應付款項的管理，對合作單位的信用狀況進行動態評價和調整。并且，及時將失信企業納入黑名單，限制所屬企業與黑名單中的企業開展業務，對于與黑名單中的企業正在執行的合同采取必要的風險防范措施，及時降低和轉化風險。

4.科學審核配置資金需求。新型司庫管理體系需要對企業集團的資金進行科學合理地配置，將企業集團的資金投向回報率較高的項目。王竹泉等認為企業司庫不僅是價值管理者更是價值發現者和創造者，應優化配置資金資源，將資金投入到效率更高、風險更低的領域。在面對所屬企業的資金需求時，企業司庫需要綜合考量企業集團的經營活動與投資活動的回報水平，確定合理的經營、投資資金配比，將有限的資金資源投向企業集團收益相對較高的項目。同時，在面對企業集團內部不同企業的資金需求時，企業司庫也需要對不同企業項目的風險和回報水平進行綜合評價，將企業集團歸集的資金投向集團內風險相對較低，回報水平較高的優質項目。針對不同項目的風險和回報水平參差不齊的情況，企業司庫可以制定合理的評價機制，確定差異性的資金成本，促進所屬企業積極尋找和發展高質量的項目，對所屬企業進行優勝劣汰的市場化管理。

四、司庫管理體系建設的技術要點

建設司庫管理體系已經成為很多大型企業集團的共識，但是，建設司庫管理體系也不是一件獨立的事項，需要和企業集團的公司治理模式、風險防范機制、企業文化以及信息管理系統等相互融合，建設一套高效協同的司庫管理體系。

1.司庫管理體系應促進業財系統的進一步融合。現代企業尤其是企業集團十分強調業財融合，建立了一整套業財系統，統籌企業全部業務活動和財務工作。但是，很多企業集團的業財系統并未實現真正的融合，往往只是在一個系統中運行，實現形式上的融合，相互之間的聯系隨著系統的運行日漸分離，背離業財系統建設的初衷。由于業財未能實現真正的融合，隨著企業集團司庫體系的建立，可能會使得企業集團業財之間的聯系更加疏遠，企業業務部門更加難以理解司庫管理體系，認為司庫管理體系會和業財系統一樣增加內部消耗，降低企業決策效率，最終影響司庫體系的建設和運行。

司庫體系控制著業務和財務的核心——資金資源，具備銜接二者的特有優勢。企業集團在構建司庫體系時，應著重銜接業財體系，促進二者的進一步融合，實現企業價值的最大化。具體而言，司庫體系應加強對資金管控，尋求業務和財務的共通點，實現企業集團資金成本的降低，并提高資金收益。企業集團可以通過營運資金管理，尋找和發現業務流程的缺陷和不足，推動業務流程的完善和創新，釋放出更多的效益低下的現金流，從而降低資金成本，實現價值增值。與此同時，企業集團也應通過司庫體系對業務全流程的參與，收集企業關鍵信息和數據進行業務流程再造，實現提質增效的目標。

2.司庫管理體系應具備智能決策功能。候單單認為企業資金管理經過四個階段的發展才能實現司庫管理，其中最后一個階段即是注重通過司庫體系實現智能決策。司庫體系的建立是在高信息化水平的基礎上，可以收集和整理企業集團運行過程中產生的大量有用的信息，這些信息與企業的生產經營活動密不可分，是企業一項重要的資源。企業集團應加大對司庫體系的數據收集、整理和分析的能力，充分挖掘司庫體系的潛在價值。

企業集團可以以司庫體系為基礎構建大數據平臺，建立專門的數據分析機構，發掘數據中隱藏的價值，利用大數據平臺為企業發展保駕護航。同時，及時將有價值的數據報告企業高層決策者，讓決策者準確掌握企業運營狀態，根據真實數據做出決策，提高決策的科學性和合理性。

3.司庫管理體系應合理規劃企業債務結構。司庫體系是企業集團一種高級資金集中模式，多數企業集團的司庫體系均可以對企業內部資金進行統籌調配，具備資金集中管理的全部功能。但是，企業集團的司庫體系不應忽視對企業外部資金的統籌安排，合理調控企業的債務結構和負債的期限。

企業負債可以分為經營性負債和金融負債，經營負債是企業日常運行過程中產生的，主要包括應付賬款、預收賬款和其他應付款項等。經營性負債有一個顯著的特點便是企業可以無償使用，而無需支付利息對對方企業的資金占用進行補償。因此，企業建立司庫體系，應在維護企業聲譽的前提下，通過價格機制盡可能延長延期支付的期限，降低債務成本。同時，企業的債務可以分為短期債務和長期債務，長短期債務各有優缺點，企業司庫體系應通過大數據平臺，分析判斷企業長短期債務的比例與規模，降低企業債務違約風險和債務成本。

4.司庫管理體系應優化司庫人員考核評價機制。建立一套完善的司庫管理體系是司庫管理的起點，企業集團還需加強司庫管理人才的建設和培養工作。司庫管理人才需具備財務、金融、信息技術和數據分析等多學科的專業知識，司庫人才的培養和技能提升是司庫管理體系建設的重要組成部分。司庫管理體系建立以后，隨著司庫管理體系的運行，司庫管理的職能也在不斷的拓展和深化，對企業的司庫人才提出了更高的要求，企業需采取措施加強司庫人員的能力建設和身份認同感。張慶龍和方漢林認為企業集團司庫管理體系應對司庫管理人員的職責與績效評價機制進行完善。企業集團應結合司庫管理體系的特點，完善司庫人才評價機制，對司庫人員進行必要的激勵和監管，提高司庫管理人員的從業水平和質量。

五、結論與建議

司庫管理體系承擔著超越傳統資金集中管理的職能，隨著全球化和市場環境的日益復雜化，企業集團亟需建立科學的司庫管理體系。同時，積極運用現代信息技術，強化司庫管理體系與業務系統的銜接，全方位地支撐企業的業務運作和管理，并通過業財融合充分發揮司庫系統價值創造能力，實現企業集團整體目標。但是，企業集團也應認識到司庫體系建設是一項系統工程，客觀理性看待司庫管理體系建設過程中出現的問題，加強司庫管理復合型人才的建設，做好司庫體系的定期修復完善工作，提高企業集團司庫管理體系管控水平，不斷推動企業實現高質量發展。