以業務為先導的集團企業財務共享運行管理體系的構建與實施

首鋼集團有限公司財務共享中心

財務管控作是集團管控的重要組成部分。近年來，首鋼集團提出了“129”財務轉型戰略，堅持以流程為基礎、以業務和技術為抓手，全面提升財務管控能力。財務共享中心作為首鋼集團財務核算、會計處理的中心，按照“先試點再推廣”的方法，在集團270余戶核算主體實現了1200余個業務場景的端到端流程貫通；作為技術支撐的財務共享平臺，截止2022年末，活躍用戶數量達到13000名，累計處理單據量近百萬筆。

一、以業務為先導的集團企業財務共享運行管理體系的構建與實施背景

（一）適應建設世界一流財務管理體系要求，探索共享運行管理

2022年3月國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱“《意見》”），意見明確為建成與世界一流企業相適應的世界一流財務管理體系，打造智慧、敏捷、系統、深入、前瞻的數字化、智能化財務，企業需著力開展財務數智體系的建設工作：一是規劃部署，明確財務數字化變革的方向與措施，實現互聯互通；二是促進業財融合，推進經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變；三是搭建全生命周期的數據治理體系，提升數據質量，完善數據模型，激活數據價值；四是依托于財務共享實現財務的數字化轉型，不斷拓展共享邊界，推進技術創新；五是在搭建財務數智體系的過程中加強系統、平臺、數據的安全維護，全方位保障財務數字化轉型工作的順利實施。

《意見》指出，完善智能前瞻的財務數智體系是企業在數字化時代下建設世界一流財務管理體系、實現企業高質量發展的重要內容。作為新一輪科技革命和產業變革深入發展的新型生產要素，充分應用數據、運用新技術，已成為企業實現財務管理能力水平提升的必然選擇。將數據科學的理念和智能化工具引入財務領域，全面激活數據價值，提升服務管理效率，是實現企業基業長青，持續提升價值創造能力的追求目標。

（二）行業標桿共享中心已經建立了成熟的運營體系

作為首家中國企業的共享中心，中興財務共享中心已發展成為面向其全球107家分子公司提供服務的、由成熟期邁進卓越期的全球財務共享服務中心。在其發展的16年中，一是堅持業務規則標準化，實現了全球會計政策、會計科目、核算流程、信息系統和數據標準的五統一。二是立足業務管理流程化，形成了從采購到付款、從銷售到收款，從核算到報表的核心財務運作體系。三是在美國卓越績效管理模式基礎上，根據自身財務共享中心業務特點，提出針對財務共享中心運營管理的十一維運營管理支撐體系。設立專業運營管理團隊，結合共享中心發展的不同階段評估各管理維度所占比重，分解建立并持續改進精準運營指標管理體系。四是放眼于財務共享服務數字化轉型，利用算力和算法，有效發揮對集團戰略決策和業務價值鏈支持作用。

（三）建立首鋼集團共享業務標準化體系，試點實施共享跨法人服務

首鋼集團財務共享中心已實現集團內270余戶核算主體的共享上線，同時圍繞費用報銷、采購、銷售、資產、總賬五類核算業務，構建完成42條標準業務流程，實現1200余個業務場景標準化處理，形成覆蓋集團境內全業務版塊的標準化業務場景體系。同時在既有標準化基礎上，開展差異化梳理、分析及評估，滿足不同行業管理等方面必要個性化需求，實現兼具行業特性且適應于首鋼集團實際需求的“標準化+α”財務共享推廣模式。同時，為降低企業運營成本、改進服務及質量、支撐集團財務轉型，形成在集團范圍實現可復制、可持續的跨法人共享服務模式，勢必需要財務共享運行管理體系的支撐，來保證業務質量、服務水平穩步提升，保障集團財務共享跨法人服務有序推進。

（四）構建運行體系，保障共享機制持續良好運行

構建適用于首鋼集團的財務共享運行及服務機制體系，既是集團三層財務組織構建的關鍵一環，又是集團深化改革、財務轉型落地生根的重要舉措之一。一方面，標準化的業務建設體系是實現財務共享集約業務處理的前提，通過對多行業業務場景、處理流程的標準化，提升業務、財務處理效率。另一方面，多元化的服務運行機制是保證財務共享流程生命力的源泉，通過靈活、優質的運行服務，應對各類應用中的常見及偶發事件。此外，制度規范是推動財務共享高效運行的助力，通過全方位多角度制度規范的制定，確保在應用中有據可依、有跡可循，提高使用質量。

二、以業務為先導的集團企業財務共享運行管理體系的構建與實施的內涵和主要做法

首鋼集團財務共享中心搭建共享運行管理體系是在確認并梳理完成財務共享的業務標準化體系，同時結合集團多板塊、多業態、多產權結構的實際特點，最大程度保留使用單位包括行業特性、企業性質特性、業務特性在內合理合規的個性化需求，形成“標準業務＋特性靈活配置（α）”的標準共享業務建設運行體系的前提下，從制度、業務、運行、服務方面考慮構建起來的管理體系。一是項上建立運行管理統領性指導規范，項下細化涵蓋業務需求、權限、數據管理等管理要素相關管理細則，形成支撐管理體系的制度保障。二是結合行業及集團會計核算管理規范要求，形成通用業務場景與集團核算科目一一對應的標準化共享業務核算體系。同時在堅持標準化推廣的進程中，充分梳理行業核算特點、個性核算輔助項及管理需求，進行標準化差異分析評估，通過優化流程設計、完善系統配置，以實現靈活的“α”配置。三是建立運行分析模型，以數據為支撐、問題為導向，搭建分析模型，持續推進統一可標準化業務場景的流程及財務處理，實現財務管理和服務效率雙提升。四是形成持續服務與評價機制，通過培訓機制及滿意度評價機制，定準方向、精準甄別定位服務提升點，提升服務優化功能舉措。

（一）應用內涵及主要做法

1.制度支撐，組織保障運行管理體系有效實施。運行管理體系的最終落地實施效果一定是需要制度規范的強有力支撐。財務共享中心搭建運行管理體系的同時，注重配套制度及規范的制定與頒發，主要從業務需求、共享數據、系統權限等方面進行財務共享運營體系的搭建，深入應用信息化工具，做強數據支撐，提高工作效率。一是對于財務共享業務需求變更的管理，通過制定頒發業務需求變更管理規范，固定提報流程即成員單位提報、財務共享中心分析評估、系統優化改造，不斷豐富共享業務場景、提高共享系統適用性。二是對財務共享數據規范管理，針對不隨系統、流程運行變動的靜態基礎數據以及隨業務發生、流程流轉而變化的動態基礎數據，規范其提報模板、提報路徑、規范數據分類。三是對財務共享用戶權限變更的管理，通過頒發權限及審批層級管理規范，從變更內容、流程、崗位職責和審核規范等方面，對提單權限、跨公司提單、業務領導審批、財務審核、報表查詢和業務審批層級的新增及更改需求進行管理。通過以上相關業務管理制度的頒發與實施，確保共享數據質量、業務標準化的整體實施效果，并形成長效保障。

在形成財務共享數據治理、用戶管理、權限和審批流程較完備規范基礎上，堅持標準化、規范化、持續化運行管理原則，制訂完成《財務共享應用及運行規范》，從應用管理、職責分工、檢查評價等7個方面對財務共享應用及運行整體進行規范，明確運行管理涉及角色、職責，明確用戶需求提報路徑，明確檢查評價標準。整體建立財務共享平臺運行管理“1+N”的制度體系，為規范指導特別跨法人服務后的共享運營服務管理提供體系保障。

運行組織的有效建立，是保障制度切實落地實施的重要監督推進工具。對內三級管理組織，發揮總部部門、平臺公司和二級單位以及各成員單位的職能作用，通過關鍵用戶建立財務共享與應用單位的縱向貫通，通過共享運行小組建立與集團管控、成員單位業務系統的銜接。外部同行業標桿企業，促進集團財務共享的對標提升；會計師事務所提供業務規范專業指導和支撐。分級分層的組織建設，保障運行管理效率和質量。

2.業務標準化機制，完善共享運行質量管理。財務共享運行質量管理，旨在通過制定高質量標準規則，保證并推動財務共享輸出成果的高質高效。以業務為主導的共享運行質量管理項下可細化為“流程管理”“系統管理”“標準化管理”，其中“標準化管理”又與“流程管理”“系統管理”相互融合、相互滲透。在管理體系實施過程中，始終堅持以業務為先導一定是財務共享運行管理體系搭建實施的根基；標準化作為財務共享最顯著特征，保證流程標準、業務處理標準、系統操作標準是確保財務共享高質量運行的動力和必要條件。

一是業務梳理，打造端到端業財融合標準流程。首鋼集團財務共享中心在共享標準業務流程設計之初，對集團主要行業、重點單位通過實地走訪、電話訪談、網絡收集的方式開展了充分的業務調研，搜集整理業務處理流程、業務管理相關辦法，通過對財務處理所表現的業務現狀進行梳理，明確可納入共享業務，并確認了首鋼財務共享中心包括費用報銷、應收核算、應付核算、資產核算、總賬核算五大類的財務共享二級流程。同時業務流程梳理過程中嚴格遵循法律法規和會計準則，依據集團公司內控制度和相關管理制度，充分考慮不同區域、不同板塊、不同業態的業務特點，統一業務審批節點、規范審批節點審批要點，降低流程復雜性，最終在二級流程項下建設形成40余個三級共享標準流程。

圖1 以業務為主導的共享運行質量管理架構

二是貫通數據，建立標準財務共享信息系統。作為集團“十三五”財務管控信息化規劃8大應用系統建設項目之一的財務共享平臺，充分結合自身共享財務標準流程設計，通過與財務一體化資金系統、稅務系統、核算系統的上下銜接、有效集成，實現財務數據流、業務流的信息化系統自動傳遞，保證流程可視化、透明化。又與財務一體化核算系統融合，打通業務與財務之間的端到端流程，實現核算集約化、標準化、自動化處理。深入推進集團財務管控系統的信息化建設。財務共享非常注重與前端業務系統的集成貫通，實現了與業務系統、人力資源系統、資產系統、協同辦公系統、主數據平臺等橫向集成，與共享相輔相成的商旅服務、影像系統、檔案管理系統的縱向集成，實現了客商主數據的統一調用、發票自動驗真、數據自動識別、自動生成憑證、自動審批等技術，構建了具有首鋼特色的業財融合信息化平臺，為實現業務與財務的有效融合工作機制，提供全價值鏈財務管理支持。例如，通過業、財、資、稅一體化的系統集成貫通，實現了數據不落地的直接傳輸，提升了費用報銷、發票入賬、銷售開票等關鍵業務處理效率和數據質量。

三是固化場景，建立規范標準共享業務場景核算體系。共享標準化流程是保證共享業務有序開展的基礎，但最終是否能夠形成口徑統一的有效財務數據，取決于同質化業務場景是否能夠準確通過一致的共享業務流程進行業務操作。為保證業務處理標準，提高財務數據質量，財務共享中心對收集所有業務場景進行梳理、歸納。梳理中以集團會計制度、會計科目為準繩，堅持“三同四統一”原則，即同質業務統一場景、同業務場景統一含義、同業務場景統一核算規則、同核算規則統一會計科目。并按業務屬性對應財務共享費用、應收、應付、資產、總賬五類業務模塊42條三級標準流程進行歸集，同時根據業務模塊、行業等進項分類編碼，形成業務場景與系統代碼的一一對應關系，實現業務語言與核算語言轉換，并將業務數字化、結構化。

四是注重特性，形成靈活標準化共享運行管理。財務共享質量管理在注重標準化建設前提下，以業務實際出發，業務主導考慮特性實現靈活標準化配置。即在共享標準化大前提下，針對行業、板塊特點突出的財務共享應收、應付、資產模塊業務以“α”模式形成特性業務體系推廣，在標準化流程基礎上充分考慮流程審批、核算輔助分析、系統流程優化的個性需求，從業務及信息化手段方面完善優化財務共享標準服務。

3.運行與分析機制，提升共享運行效率、實現開展共享服務目標。效率是衡量財務共享服務運行管理的核心指標，業務處理時效是影響用戶滿意度的重要因素，也是管理者改進提升共享服務時效的基礎。首鋼集團財務共享中心從處理單據的數量與時間雙維度開展控制、管理、跟蹤，實現對服務效率的提升。當前已完成人均核算處理效率、人均費用報銷處理效率等績效管理數據模型的建設，通過平臺系統實現整體單據按不同時間維度的執行情況監控。

4.依托數據模型的服務與評價機制。一是服務管理、跟蹤用戶需求，數據分析、提升服務方案。財務共享中心區別于傳統的財務部門，在企業運行中除了扮演監控和管理的角色，還有一個重要的職責，即提供高效高質量的財務服務。服務管理既是財務共享中心通過服務管理工具獲取用戶需求以提供滿足用戶要求的服務方案的過程，也是對于財務共享服務的服務效果、服務能力等服務質量工作的管理與提升過程。首鋼財務共享中心的服務管理工具主要通過即時通訊群組、專項或定期培訓、年度服務滿意度調查問卷及座談等方式實施共享用戶服務。一方面是堅持落實“首任負責制”原則。以“關鍵用戶”為抓手，通過關鍵用戶解答最終用戶簡單日常業務填單及操作類問題，建立日常運維機制，通過微信、騰訊會議、OA協同辦公系統等多種溝通渠道獲取財務共享用戶需求，跨組織、跨部門、跨系統、跨項目組協調實施問題解決方案、跟蹤進度和處理結果。另一方面是組織用戶全方位培訓，強化用戶系統熟悉度。加強用戶上線前與上線后共享業務培訓，通過集中面授、網絡視頻培訓的方式對共享標準流程、集成業務流程等進行系統講解，結合系統展示加上機演練相方式，強化用戶對流程界面的熟悉程度及上線后持續深入應用。編寫完成《業務流程操作說明書》，從系統登錄、業務發起、實物單據提供、業務領導審批、表單字段解釋、單據查詢等業務操作層面結合系統界面截圖，指導用戶快速、準確完成業務操作。三是滿意度調查管理。按年度面向已上線單位開展滿意度調查工作，形成涵蓋流程應用、系統功能、服務支持三大板塊、16個細項的滿意度分析評價指標體系，對數據整理分析形成首鋼集團財務共享滿意度分析看板，同時甄別優化提升需求，促進財務共享業務及信息化提升。通過實施共享服務管理過程中，獲取并提煉有效需求及共享服務短板及不足，從而確定開展針對性改進和優化。

圖2 財務共享服務滿意度看板

二是知識管理，建設形成知識型共享組織。知識管理就是有意識地將日常所需和形成的知識進整理沉淀，對知識的流動過程加以引導，鼓勵用戶在工作中不斷學習、應用及知識創新。財務共享中心對于日常標準化文檔設專人進行更新及歸檔備份。一方面，日常歸集并吸收采納用戶提出的問題，持續更新《常見問題清單》，依托信息化系統平臺，形成自助幫助知識詞典，促進部分用戶自行解決系統操作類的基礎問題。另一方面，通過編制全流程操作手冊，根據優化及時更新，滿足財務共享平臺新老用戶對于自主學習、熟練操作等方面的需求。同時，內部組織不定期模擬運行管理場景，鼓勵共享中心運行管理人員提出創新思路。

三、企業集團財務共享流程運行與服務運營并行機制的構建與應用的實施效果

（一）財務共享服務影響力逐步外延、規模效益顯現

隨著集團財務共享服務的全面鋪開，規模效應顯現，戶均運行管理費降低75%以上。集團財務共享服務中心的構建思路、運行管理的推進方式為擬建設和正在建設財務共享服務中心的企業起到了引導作用，近三年來，到集團開展交流學習的大型企業達到8家；業務流程和信息系統設計方案更是在山西太重集團復制應用，實現經濟效益百萬以上。

（二）打造標準化全業務場景，財務共享服務管理效率雙向提高

落實財務共享流程標準化，統一會計制度、會計科目、會計憑證、業務流程、審核職責及審批標準的“六統一”要求，使賬務處理的及時性、準確性以及資金安全得到有效保障。以流程標準化為出發點，審核規范化、核算自動化為落腳點，分析評估180余戶成員單位業務場景、流程及公司級輔助項，根據評估結果和實際業務進行調整。財務共享搭建集團費用體系和應收應付資產類別體系，實現1200余個業務場景的財務處理轉換，統一規范各類業務場景的財務處理。通過平臺五大模塊、42條業務流程、49個業務表單，保證業務數據不落地，通過共享系統標準化、流程化的運行模式，改善成員單位上線前流程不可視、效率不高的問題，業務流程流轉效率在1天以內的占38.14%，同比提高5個百分點；比上線前流轉效率提高了12個百分點；財務處理效率流轉時間在3天以上的占比10%，同比降低2.7個百分點；比上線前減少了11個百分點。在原有標準化基礎上，實現與業務系統的貫通、動態審批、預算賬期開關、費用預算按費用項目組合、按月度控制等功能，滿足各成員單位必要的個性化管理需求和系統實際建設優化需求，同時利用移動填單、移動審批等功能，提升流程流轉效率30%以上。

（三）財務共享服務能力和數字化轉型意識顯著提升

當前，首鋼集團財務共享平臺100%可自動化進行財務處理共享業務場景已達到1200余項，覆蓋財務處理業務的90%以上，流程覆蓋面和業務處理占有量處于行業領先。依據行業FSSCMM模型分析，首鋼財務共享服務的成熟度已由初建期進入提升期后期。財務共享以上線作為服務支持起點，開展上線前培訓及應用情況追蹤后的專題培訓，堅持優質高效的運行服務理念、“運維首任負責制”的原則，對用戶需求100%響應，協調處理涉及跨系統、跨部門問題。同時按年度面向已上線單位開展滿意度調查，2021年度財務共享綜合滿意度99.01%，較上一年綜合滿意度97.74%提升1.27個百分點。首次試點對滿意度數據的應用，形成可視化看板，將滿意度數據板塊化、指標化、可視化，并將用戶對財務共享整體滿意度分析模型，應用于單個個體、二級產權和平臺管理等多個維度。

（四）推進數據挖掘與應用，強化風險管控能力

深入應用信息化工具，做強數據支撐，提高工作效率，充分發揮橋梁紐帶作用。財務共享管理報表及輔助功能的開發應用，逐步實現成員單位對單據應用情況、差旅業招費、員工借款、預算占用、收入確認臺賬等線上自助查詢的需求，助力企業極低成本運行。堅持財務共享流程化、標準化、信息化服務原則，在嚴控業務標準、規范財務處理結果的基礎上，在項目投資剛性控制、公務用車管理、資金支付、發票管理、薪酬和社保公積金業務處理等方面進一步強化合規性、真實性，運用信息化工具，完成“無立項不投資”“無報賬不付款、無發票認證不付款”“公務用車與生產經營用車分類管控”等約20項風控點強化，促進財務共享平臺中財務數據及流程的應用盡用，強化財務管控效果。