基于OOPPT的供應鏈協同機制研究

劉婷婷　鮑文韜

關鍵詞：供應鏈協同；供應鏈系統；OOPPT協同機制

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：2096-7934（2023）09-0031-10

一、引言

新冠肺炎疫情對全球經濟的影響深化，世界經濟形勢日趨動蕩，當今世界已經從以易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）為特點的“VUCA時代”，逐漸走向以脆弱性（Brittleness）、焦慮感（Anxiety）、非線性（Non-Linear）和不可理解性（Incomprehensibility）為特征的“BANI時代”。

在不確定性的新常態下，供應鏈資源及信息割裂的現象日趨凸顯。例如，在新冠肺炎疫情剛開始暴發時，口罩需求猛增，很多企業盲目擴產，但關鍵崗位的工人因隔離無法到位；解決了勞動力問題，口罩的關鍵原材料熔噴布又出現嚴重短缺；即使找到了熔噴布供應商，卻發現疫情期間物流寸步難行；等原材料滿足了生產需求，工人上崗需要的消毒液又出現存量不足；最后終于達到了產能，卻發現耗損嚴重的軸承沒有了備件［1］。在企業供應鏈管理實戰中，這種供應鏈矛盾比比皆是。

在此基礎上，供應鏈內部迫切需要尋找一種新的方式，來應對不確定時代下的不協調現象。20世紀90年代，著名的供應鏈管理專家Anderson and Lee提出了供應鏈協同的概念，并指出新一代的供應鏈戰略就是協同供應鏈［2］。這一觀點獲得了業界的廣泛認可，協同供應鏈也被認為是各節點企業為了提高整個供應鏈的競爭優勢而彼此共擔風險、共享資源的一種新模式［3］。

供應鏈協同中的協同一詞來源于協同學，由物理學家赫爾曼·哈肯在20世紀70年代提出，并在多學科研究的基礎上，逐步發展完善成一門新興學科。協同學通過對一個系統從無序到有序轉變的規律和特征研究［4］，揭示了復雜系統下，不同事物的共同特征及協同邏輯，對于有序系統的管理具有普遍適用性，被廣泛應用于各個領域。

而在協同學的眾多應用領域之中，供應鏈系統由于其復雜性而備受關注。英國著名的物流專家馬丁克里斯多夫教授在《物流與供應鏈管理》一書中對供應鏈進行了如下的定義：供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡。根據協同學的理論，這種由大量相互關聯又彼此獨立的子系統組成的開放系統，具有形成宏觀有序結構的必要條件［5］。因此協同學作為研究復雜的開放系統內各子系統如何協同工作的理論，是探索供應鏈復雜系統結構和秩序的有效手段［6］。供應鏈協同也被認為是企業在激烈的市場競爭中獲取競爭優勢的主導戰略［7］。

雖然業界對供應鏈協同具有高度認可，但目前供應鏈協同仍沒有統一的明確定義。協同學創始人哈肯指出：“如果把經濟行為的動機集中于一個最簡單的問題上，那無疑是利潤”［8］。對于供應鏈協同的定義也普遍符合利潤動機的原則，主要集中于提高整體效益與價值最大化上，通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同增值環節的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，從系統的全局觀出發，促使供應鏈企業內部各部門和外部企業協調運作、靈活穩健、持續發展，以提高供應鏈整體競爭力，實現供應鏈所有節點企業效益最大化。

綜上所述，基于供應鏈協同的理論研究眾多，但將對應理論應用到企業實際運作中的行業案例卻并不常見。基于此，本文希望能將理論研究與企業實踐相結合，從企業供應鏈運營管理的實際出發，總結出一套符合供應鏈協同發展規律的理念和機制。通過結合協同學原理以及供應鏈實際運作中的經驗教訓，本文將從組織、運作機制、流程、人員、技術五個方面給出相應的方法和建議，通過資源信息共享，使企業效益實現“1+1＞2”，以此實現供應鏈的整體價值創新，加強供應鏈整體競爭力。

二、供應鏈協同失效的原因分析

全球供應鏈相互聯系的復雜性和脆弱性使其非常容易受到系統性風險的影響［9］。外部環境所造成的干擾使得原有的供應鏈內部有序狀態受到巨大沖擊而出現波動甚至變為無序狀態。

對于供應鏈協同，其根本目標是協調資源以滿足客戶需要，實現供應鏈整體競爭力的提升。而協同失效的后果是供應鏈整體功能的斷裂或喪失，無法滿足客戶需求。協同失效的原因復雜多樣，其中主要包括組織、運作機制、流程、人員、技術五個關鍵變量。

（一）組織設計的障礙

部門本位主義導致的部門墻使得企業的整體系統被劃分為獨立的部門系統，部門之間對于彼此的業務流程和崗位職責缺乏認知，部門之間利益沖突，跨部門溝通成本激增，最終導致部門利益高于企業利益。這和供應鏈協同所要求的的整體有序和全鏈路最優相悖。

同時組織結構臃腫，不可避免會帶來流程復雜和效率低下等問題。從縱向看，管理者的核心任務是組織資源實現企業既定目標，但多層指揮鏈導致信息失真，領導者決策困難，最終的結果是資源無法合理分配，造成了資源的浪費和流轉周期的延長，協同工作無法快速開展。

除此之外，組織分工的不明確造成的靈活性差，也會導致協同效率下降。從橫向看，管理幅度和部門邊界的不清晰，使得人員分工不明確，當出現具體的工作目標時，無法定位具體的崗位執行，在出現事故時，也無法定位責任歸屬。在當前復雜多變的市場環境下，企業制定的既定目標無法快速靈活的執行，企業就難以對市場變化作出及時反應。

（二）運作機制的失效

企業運作機制是指推動、調節、制約企業系統各生產要素正常運轉，以實現企業目標的功能體系［10］。運作機制又可細分為獎懲機制、評價機制與溝通機制等方面。

首先是獎懲機制，很多企業對供應商的管理只有處罰手段，而沒有激勵手段，或者供應商的協議罰款風險遠高于其收益。由此，供應鏈協同帶來的全鏈路競爭優勢將趨向于零和博弈，罷工、抗議及斷供的風險也將會與日俱增。

其次是評價機制。一個好的供應商的評價機制應該是靈活且可配置的［11］。在“實戰”中，有的企業評價標準模糊，過分依賴主觀判斷;有的企業缺乏綜合評價體系，考核結果不符合企業整體利益；有的企業評價結果缺乏應用，沒有針對評價體系制定對應的獎懲機制，導致供應商內驅力不足。評價機制的混亂最終會導致協同困難與執行性差。

最后是溝通機制。供應鏈各方溝通地位的不平等、溝通渠道的欠缺將對協同產生不良的影響。例如，采購常常站在“甲方思維”，對供應商頤指氣使，導致雙方配合度低；合作過程中出現了問題，沒有渠道升級，導致問題影響擴大化；沒有建立有效的日常交流機制，導致供應商的合作黏性不強，甚至向其它企業進行產能傾斜。

（三）走流程成為“絆腳石”

美國著名管理學家邁克爾·哈默教授提出：“有流程比沒流程強，好流程比壞流程強，但是，即便是好的流程也需要持續改善”。流程確保了公司業務的可控性，但同時也會帶來效率和可控性的矛盾。流程問題對于供應鏈協同的影響主要集中在兩個方面，一方面是降低協同效率，另一方面是流程優化脫離客戶視角。

B公司對采購需求的審批設置了多道門檻以控制風險，在2020年新冠疫情暴發時期，供應緊缺，但針對一家貨源的獨家采購仍需要經過專家和領導審批的多層關卡，等到流程結束后行情大幅上漲，市場上已經貨源難覓。不難發現流程在風險控制的同時也降低了協同效率，解決了腐敗風險的同時卻增加了新的斷供風險。除此之外，部門主義導致的流程斷點和職責不清、權利因素導致的審批人增加都會拉長流程周期，流程管理成為了供應鏈協同效率的關鍵影響因素，甚至可能造成協同失效。

另外，流程的起點是客戶，終點也是客戶，流程優化的真正目的是為客戶提供更好、更快的產品或者服務。但在實際操作中，供應鏈流程的優化往往會忽視客戶，甚至不以客戶體驗提升為最終目標。這種流程優化的結果就是企業內部制度做了重大變革，花費巨大的人力物力，最終卻缺乏客戶感知或者與客戶需求不符。最終造成供應鏈協同沒有達到預期，整體競爭力提升不明顯。

（四）人員協同意識的缺乏

想要做到供應鏈整體協同，首先要在企業內部建立協同意識。企業核心價值觀及發展愿景不明確、缺少員工賦能及企業文化包容性差都會造成人員協同意識不足，從而影響到供應鏈整體的協同發展。

首先，針對企業的核心價值觀及發展愿景層面，如果缺少明確而統一的指導，高管團隊對戰略的理解沒有達成共識，就會出現“同一個戰略、不同種解釋”的情形，戰略規劃與業務執行單位各自為戰，組織內部缺少整體協同機制和相應的文化來幫助戰略實現。

其次，供應鏈協同對于員工的全局視野以及上下游業務流程的熟悉都有一定要求，員工如果只著眼于當前崗位的工作，對其他業務域了解程度不高，將很難從全鏈路考慮問題，甚至阻礙整體效益最優目標的達成。

最后，企業文化對于員工的行為和意識也具有導向作用。包容性差的企業文化缺少差異化思想，排斥對外合作甚至內部的跨域交流，堵塞了供應鏈協同的溝通渠道。

（五）技術手段的不足

供應鏈子系統眾多，如果無法進行有效的串聯管理，那各個子系統就會成為相互割裂的信息“孤島”。數據無法互通，會導致信息傳遞不及時，各業務單元追求自我效益最大化，尤其是在面臨風險時，供應鏈各職能部門之間往往會相互推諉。近年來，一些數字化領先的企業開始構建供應鏈控制塔來實現端到端的可視性，實現全鏈路的信息整合，提供更精準的決策支持。但這對企業的技術門檻具有較高要求，可視化已然成為供應鏈企業協同發展的必經之路。

物聯網作為互聯網的延伸和擴展網絡，通過對物料、設備等的追蹤，可以實時顯示其整體交付的程度，包括包裝、入庫出庫、質檢等工序的狀況，甚至可以追溯其生產流程中的各種狀態。國際數據公司（IDC）和愛思普（SAP）的一份報告預測，物聯網將使交付和供應鏈績效提高15%。物聯網建立的物與物、人與物之間的鏈接可以有效提高整條供應鏈的透明度和可控性，同時對于加強與物流合作伙伴協同及客戶體驗的提升也具有相當大的意義。

此外，供應鏈各組織之間無法做到高效協同的一個非常重要的原因就是信任問題。根據高德納公司的一份調研顯示，數據隱私方面的擔憂是阻礙外部生態協同的首要因素。傳統供應鏈因為商業秘密、信息保護、交易糾紛等問題，導致交易雙方的信任成本非常高。而區塊鏈的發明對于解決供應鏈的信任問題具有天然優勢。區塊鏈可以保證數據的真實性與交易的合法性，使得信任成本大幅降低，為供應鏈協同建立了信任基礎。

三、基于OOPPT的協同機制應用

中興通訊是全球領先的綜合通信信息解決方案提供商，業務覆蓋160多個國家和地區，服務全球1/4以上人口。作為一家全球化的企業，中興通訊基于開放、協同的理念，在供應鏈領域積極探索，從組織協同、運作機制協同、流程協同、人員協同、技術協同五個方面入手，開展了一場供應鏈體系的深刻變革。在此實踐基礎上，將該協同運作機制總結為OOPPT：組織（Organization）、運作（Operation）、流程（Process）、人員（Personnel）、技術（Technology），如表1所示。

（一）組織協同：建特戰隊，打破組織壁壘

中興通訊供應鏈最初按照SCOR模型，建立了從供應商到客戶、從產品需求到成品交付端到端的供應鏈業務運作體系。該體系覆蓋計劃、采購、制造、交付、逆向五大核心業務，承擔著公司材料采購、產品制造、合同發貨的重要職責。供應鏈的組織結構也相應的被分成計劃部、采購部、制造部、交付部等幾個獨立的職能模塊。

表1 OOPPT協同機制框架

隨著客戶需求的不斷變化及先進制造技術的飛速進步，產品更新換代的速度持續加快。公司的業務發展也愈加迅速，不斷有新的產品、新的業態、新的技術出現，但是供應鏈組織的反應較慢，導致新品導入周期慢，影響客戶滿意度等。

經過近年來的實踐和探索，中興通訊供應鏈組織形態從過去的靜態職能型演變成了今天的動態協同型（如圖1所示），新的組織結構打破了傳統的物理界限，根據不同的目標，形成不同的能力組合。有的團隊以產品經營的成功為目標，拉通端到端供應鏈的人員，包括計劃經理、采購經理、交付經理等，全力保障產品的戰略目標達成；有的團隊以超級品類為單元，將采購經理、尋源經理、技術質量經理等角色組建起來，綜合考慮該品類的技術、質量、成本，從而實現TCO（Total Cost Ownership，總擁有成本）的最優；還有的團隊則以某個特定的挑戰性任務為單元，將跨領域、跨組織的關鍵人員組合起來。

圖1 靜態職能型組織VS動態協同型組織

2021年上半年，全球芯片出現全面短缺，導致中興通訊第二曲線的服務器產品及時供貨愈發困難，但客戶的“詢單需求”和“突發訂單”卻與日俱增，中興通訊需要扭轉不利的供應局面并擴大生產，解決計劃、采購、排產、訂單等業務中，崗位多、范圍大、辦公場所分散等問題。由此，中興通訊供應鏈遴選各部門精英及負責關鍵業務的供應鏈各崗位人員組建成“特戰隊”，在戰略研討、項目運作和高效響應等方面的高質量協同下，快速支撐起服務器產品的各項業務。2021年下半年，中興通訊服務器產品發貨量是上半年的2.9倍，運營商市場份額超過30%，實現逆勢增長。因此，通過組織的這種動態進化，大大提升了對外界環境的敏感度和適應性。

（二）機制協同：打造共享共贏的伙伴關系

現代企業之間的競爭，不是單槍匹馬，而是產業鏈與產業鏈的競爭，只有跟合作伙伴形成更加緊密的伙伴關系，才能“強鏈”“壯鏈”。中興通訊與全球5000多家的合作伙伴開展交易，逐漸形成了一整套生態伙伴管理的機制來打造全方位的戰略協同關系（如圖2所示），包括關鍵供應商的識別機制、合作關系管理負責人機制、戰略合作協議機制、戰略項目推進機制、溝通復盤機制，形成PDCA的閉環管理。例如，中興通訊的某戰略合作伙伴A供應商是行業的龍頭企業，中興通訊與A開展了全方位的協同，包括多個產品上的聯合開發、聯合路演、聯合獲獎。如果供應商展現出了很好的協作水平，會在其績效成績中進行體現，中興通訊也會進行相應的激勵，比如給予新項目的優先參與權、擴展新的合作領域、獎勵一定的訂單、在全球合作伙伴大會上授予特定榮譽等。

圖2 生態伙伴協同機制

此外，中興通訊還會聯合產學研，挖掘專精特新的潛力股，并進行一定的投資，來激發創新的潛力，共享創新的成果。例如，某B供應商技術實力非常強，但是質量管理嚴重不足，生產在線的DPPM（Defects Parts Per Million，每百萬件的缺陷數）高達1200。由此，中興通訊的供應鏈成立了專門的質量輔導團隊，經過一年半的輔導，幫助這個供應商建立了全面的質量管理體系，DPPM由1200降低到了15，達到了同行中較高的水平。

目前，中興通訊所協同的生態越來越多元化，既包含了供應商，還包括了行業協會、高校、研究所等等。通過在新材料、新技術、新工藝等領域的創新，確保了公司產品的核心競爭力。

（三）流程協同：以客戶為中心的再編排

為解決日益復雜的流程效率和流程風險控制之間的矛盾，更好地滿足客戶需求，中興通訊供應鏈每年都會成立流程變革的項目組，圍繞客戶需求，開展流程的再編排：消除不增值的，重排顛倒的，簡化可以簡化的，并且借助新的技術，實現流程的標準化、扁平化、在線化和智能化（如圖3所示），用數據驅動流程的創新，端到端的流程每年都在不斷的縮短。

圖3 以客戶需求為中心的流程編排

例如，公司在實施戰略采購轉型的過程中，對品類管理進行變革，以前品類策略的決策流程需要經過5個層級的匯報，變革后實現對品類分級分類的管理：對于影響產品核心競爭力的關鍵品類，品類策略需要向總裁匯報；對于重要品類的采購策略，審批至采購部總經理；對于一般品類的采購策略，直接由采購部副總審批。精簡決策流程之后，采購策略得以快速確定并落實，組織對外界的反應速度變得更加靈敏。同時，公司致力于用數字化的手段提升流程效率，例如，某流程以前需要經過10個不同的角色手工輸入驗證結果，整個周期需要花費3-6個月之久，通過采用過程表現的大數據分析，原來流程中人工反饋的環節被取消，流程效率提升了150%。

（四）人員協同：跨域學習，培養全局視野

為幫助供應鏈員工更好的了解業務上下游工作內容與流程，加深對崗位工作性質與職責的理解，促進高效協同，提升員工能力，中興通訊開展了“供應鏈跨域交叉學習項目”，培養具有全局視野的跨領域復合型人才。

項目的提出來源于三個方面：

①高層要求：供應鏈管理層多次在經營會議上提出要加強跨領域知識學習，重視學習型組織建設，供應鏈核心能力提升需要上下游充分協同；

②滿意度調查：在年度全員滿意度調查中，員工多次提到“跨領域”、“協同”、“上下游”等關鍵字眼；

③線下溝通：在HR組織的關鍵人才溝通中，員工提到希望多了解關聯業務領域知識，獲得更多橫向職業發展機會。

基于此，中興通訊供應鏈HR部門牽頭設計了跨域學習的方案，包含以下三階段的學習。

階段一：即理論基礎學習階段，全面覆蓋6大業務域，依托數字化學習平臺，開發及整理領域核心知識課程，搭建跨領域“自學引擎”知識地圖，設計12期自學課程知識推送。

階段二：即知識進階階段，共設計12期授課計劃，由管理干部和領域專家上臺教學，員工自主報名，采取線上接入與線下集中培訓方式，開展“大講堂”授課。

階段三：即跨領域實踐階段（如圖4所示），面向新畢業生、在職職員兩個群體，根據崗位發展路徑和業務關聯選取11個關鍵崗位，配備一對一導師，制定學習計劃并檢驗學習成果。參與培養計劃的員工可以親身體驗其它崗位的實際操作，將理論和實踐融為一體。

圖4 崗位跨域實踐路徑設計

項目的實踐表明，跨域學習不僅讓員工更容易掌握端到端的供應鏈流程，同時，還讓員工能夠更好地與上下游的崗位進行協同。而在中興通訊的人才晉升中，全局性、協同性是重要的考量因素。

（五）技術協同：打通數據，生態連接

中興通訊基于交易的全流程，依托自身的系統集成能力，構建高效靈活的在線協同平臺（如圖5所示），通過云計算、大數據分析、商業智能、物聯網等技術，持續發掘數據價值，縮短交易成本，提升雙方的協同效率。該平臺包含7大業務協同能力（計劃協同、配置協同、訂單協同、物流協同、工程協同、財務協同、服務協同），快速連接客戶，實現與客戶交易的端到端貫通。

圖5 客戶在線協同平臺框架

配置協同：依據客戶需求清單，實現客戶采購配置清單在線簽約，從源頭上減少需求多、繁、雜，實現從客戶物料語言到工廠物料語言翻譯自動化，支撐在線協同全鏈路提效；

計劃協同：通過典型配置、標準化配置等產品推動預測備貨模式的改變、同時實現庫存共享以及施工及發貨計劃的流程貫通；

訂單協同：實現客戶采購訂單的在線對接，支持首次新建PO（Procurement order，采購訂單）、變更PO、廢止PO、PO附件的接收和查詢、PO附件的雙方電子簽章和預訂單等6大功能，同時通過雙方進行訂單履行全程狀態共享，加速履約，降低溝通成本；

物流協同：按照客戶需求包裝，在包裝及裝箱單上體現客戶語言和S/N碼（Sequence number，序列碼），可快速完成實物及賬務接收，并觸發系統生成電子結算單，推送到客戶財務系統。同時客戶通過S/N碼關聯采購訂單物資碼、物料上站運行后的網管資源編碼、物料轉資后的資產碼，實現資產流轉全過程的信息采集和貫通，實現實物管理“一碼到底”；

工程協同：與客戶的工程建設系統對接，實現站點、工程進度、項目驗收等信息的在線傳遞及電子簽章/簽名；

財務協同：項目完成后一鍵觸發開票，實現發票電子對接、報賬信息對接、支付信息對接，實現報賬和支付信息可視，同時縮短收款周期；

服務協同：協同業務主要涉及服務申請和合同的服務驗收確認，客戶可以通過自有的系統呼叫服務，解決客戶服務呼叫流程長的問題，提升雙方運維類服務的管理效率。

四、結論與展望

未來數年的外部環境將更加紛繁復雜，從宏觀經濟到產業環境，變化成為新常態，唯有充分發揮產業鏈、供應鏈的協同作用，才能形成更大的合力，在不確定性的商業環境獲取新的競爭優勢。下文從微觀、中觀、宏觀三個層面，對現代供應鏈的協同發展作出展望。

從微觀層面來看，企業應充分評估其供應鏈協同水平，識別協同失效點，重構供應鏈組織、運作機制、流程、人才管理、技術等，提升供應鏈協同競爭力。隨著5G、物聯網等網絡技術的全面應用，供應鏈可以不斷超越時空的限制進行更廣泛地連接，將人、設備、系統和產品等要素連接起來，打通全要素、全價值鏈和全產業鏈的“信息孤島”，使數據能夠在不同系統、不同業務和不同企業之間高效流動。進而基于數據協同，通過網絡化方式進行資源要素的共享、調度，企業內外業務的集成打通，推動從數字化設計、智能化生產等局部業務優化，向網絡化協同、共享制造等全局資源協同優化邁進［12］。

從中觀層面來看，產業鏈鏈主企業應積極發揮“鏈長制”帶頭作用，促進上中下游、大中小企業融通創新、協同發展。通過充分共享信息、數據、技術和資金優勢，并且設計好配套的契約機制、激勵與保障機制、利益分配機制等，實現與合作伙伴之間的利益共享、風險共擔。此外，以龍頭企業牽頭搭建的數字供應鏈生態平臺，可以更好地站在產業鏈全局的視角整合相關數據、信息和知識，打造端到端的可見性，橫向到邊，縱向到底，實現產業鏈的可視、可預警和可調節，助力生態系統的健康可持續發展。

從宏觀層面來看，需要從國家戰略的高度，做好供應鏈體系的頂層設計，降低產業鏈供應鏈的運轉成本，提升運轉效率，促進價值創造。例如，出臺相關政策，明確國內國際雙循環的供應鏈協同機制，對協同創造價值的企業予以激勵，從更高層面引導產業鏈健康發展；完善供應鏈穩健運行的基礎設施建設，例如，加強國際交通樞紐建設，發展多式聯運，降低社會的物流總成本；搭建公用產業鏈信息服務平臺，充分利用所掌握的宏觀信息及時為供應鏈提供服務，促進供應網絡中人流、物流、信息流、資金流的高效協同。

參考文獻：

［1］宮迅偉，劉婷婷，鄧恒進.供應鏈2035：智能時代供應鏈管理［M］.北京：機械工業出版社，2023.

［2］ANDERSON D L，LEE H.Synchronized supply chains：the new frontier［J］.Achieving supply chain excellence through technology，1999，2：12-21.

［3］MANTHOU V， VLACHOPOULOU M， FOLINAS D.Virtual e-chain （VeC） model for supply chain collaboration ［J］. International journal of production economics， 2004， 87（3）： 241-250.

［4］孫玲.協同學理論方法及應用研究［D］.哈爾濱：哈爾濱工程大學，2009.

［5］赫爾曼·哈肯.高等協同學［M］. 郭治安，譯， 北京：科學出版社，1989.

［6］RAMANATHAN U， BENTLEY Y， PANG G.The role of collaboration in the UK green supply chains： an exploratory study of the perspectives of suppliers， logistics and retailers ［J］. Journal of cleaner production，2014， 70： 231-241.

［7］遲準，梁靜國，蔡一鳴.供應鏈系統合作伙伴協同管理綜合模型構建［J］.現代管理科學，2009（10）：95-97.

［8］曾健，張一方.社會協同學［M］．北京：科學出版社，2000，138-139．

［9］劉婷婷.供應鏈韌性管理體系架構研究［J］.供應鏈管理，2022（6）：24-34.

［10］何盛明.財經大辭典［M］.北京：中國財政經濟出版社，1990.

［11］李卓然，喬運華，趙怡靜，等.基于供應鏈協同的制造業供應商動態評價模型研究與實現［J］.制造業自動化，2023，45（5）：215-220.

［12］郭楠，韓麗等.中國智能制造發展研究報告—智能工廠［R］.北京：中國信息通信研究院， 2022.

Research on Supply Chain Collaboration Mechanism Based on OOPPT

LIU Ting-ting，BAO Wen-tao

（ZTE Corporation，Shenzhen，Guangdong 518057）

Abstract：As uncertainty becomes a normal aspect of business， the market competition environment grows increasingly complex.?This underscores the heightened significance of supply chain collaboration.?The modern supply chain hinges on achieving new value and competitive advantages by efficiently collaborating within internal and external supply chain systems.?Internally， the supply chain must ensure seamless coordination among all its components to maximize overall benefits.?Externally， to bolster and stabilize the supply chain， establishing a more stable and collaborative relationship with external ecological partners is imperative.Based on the research on the theory and the practice of supply chain collaboration management， this paper analyzes the main reasons for the collaboration failure， proposes the framework of the OOPPT supply chain collaboration mechanism， and provides the corresponding methods and suggestions from the aspects of organization， operation mechanism， process， personnel and technology， expecting to provide valuable reference for enterprises to build a collaborative， stable and sustainable supply chain.

Keywords：supply chain collaboration；supply chain system；OOPPT synergy mechanism