自下而上提升組織績效的主動嘗試：基于動態過程視角的工作重塑*

陳志俊 紀順洪 張輝華

·研究構想(Conceptual Framework)·

自下而上提升組織績效的主動嘗試：基于動態過程視角的工作重塑*

陳志俊1紀順洪1張輝華2

(1上海財經大學商學院, 上海 200433) (2上海師范大學人力資源管理系, 上海 200234)

員工自下而上主動改進和重塑工作能夠有效地彌補企業自上而下工作設計激勵不足的問題。因此, 本研究聚焦工作重塑, 探討如何通過個人和團隊的工作重塑提升組織績效。首先, 基于行動理論, 深入分析“工作重塑行為本身”, 從而構建工作重塑的動態過程模型, 并細致地闡述了工作重塑的發展過程以及工作重塑在個體和團隊兩個層次相互影響的過程。其次, 從個體層探究了員工工作重塑影響個體績效的兩個機制。最后, 應用團隊過程視角, 闡釋了團隊工作重塑影響團隊績效的作用機制。研究提煉出的工作重塑動態過程模型能為組織將工作重塑擴散并固化為可推廣的工作模式提供理論指引和實踐參考。

工作重塑, 動態過程, 影響機制, 組織績效

1 問題提出

工作重塑描述了員工為實現自身與工作的匹配, 從而自主對工作角色、工作關系以及工作環境進行調整、重新設計的過程(Tims et al., 2012; Wrzesniewski & Dutton, 2001)。區別于傳統的工作設計理念, 這一以積極價值為導向、自下而上的主動設計工作行為實現了個體發展需求和工作特征兩者的有機結合(Tims et al., 2022; 胡睿玲, 田喜洲, 2015), 并日趨成為組織應對不確定性、獲取競爭優勢的關鍵(Petrou et al., 2016; 李海艦, 李燕, 2020)。理論和實踐研究結果表明, 員工的工作重塑不僅能夠增強個體的工作投入和工作意義(Rudolph et al., 2017; Zhang & Parker, 2019), 而且也積極促進了團隊績效(McClelland et al., 2014)和組織創新(Demerouti, 2014; Wang et al., 2016)。與企業通常采用的自上而下、中心化的管理與激勵舉措不同, 工作重塑為提高員工和組織績效提供了一種自下而上的機遇與途徑(胡巧婷等, 2020)。組織如何主動去發掘與把握這些機遇, 并且有效解決工作重塑過程中面臨的挑戰或限制性癥結, 是現實中亟需解決的問題。

縱觀工作重塑領域的研究(Rudolph et al., 2017; 田喜洲等, 2020; 王楨, 2020), 我們認為主要存在三個方面的不足: 首先, 分析層次比較單一。已有研究的探索局限于個人層面的分析, 對于工作重塑在組織內的整體系統性影響缺乏全面了解, 尤其是工作重塑如何躍升至組織層面, 成為可推廣的工作模式缺乏深入探討。其次, 研究范疇比較狹窄。當前研究將組織內其他成員視為對重塑行為被動的觀察者和接收者, 局限于探尋工作重塑提升個人工作績效和滿意度的原因和機制(Demerouti, 2014; Wang et al., 2016), 卻忽略了他人主動干預、支持、排斥甚至抵制重塑舉動的可能性。因此難以為工作重塑如何提升團隊乃至組織績效提供完整解釋。最后, 理論視角存在局限。以往研究主要采用偏向個人層面的社會學習、工作要求?資源模型和歸因理論等理論框架分析工作重塑的效應(Ji, 2022; Tims et al., 2015)。隨著工作重塑研究范圍逐步向團隊和組織層面延伸, 亟需將更多研究視角和理論涵蓋進來, 以更好地解釋與分析組織中的工作重塑現象。

基于以上不足, 本研究聚焦于工作重塑在提升組織績效方面的動態過程, 分析闡述工作重塑提升組織績效的關鍵路徑和邊界條件。組織績效是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出, 它不僅涵蓋與目標任務相關聯的個體層行為和結果, 而且也關注團隊層級的行動過程和表現(Aguinis, 2013; DeNisi & Smith, 2014)。基于此, 本文主要圍繞以下問題開展研究: (1) 在整合本體論和行動理論基礎上, 把工作重塑看做行動, 揭示完成工作重塑本身的動態過程, 并在此基礎上刻畫工作重塑在個體和團隊兩個層次相互影響的過程。(2) 基于社會距離理論, 揭示工作重塑影響個體工作績效的潛在心理機制和邊界條件。(3) 基于實體論的團隊過程視角, 分析團隊工作重塑影響團隊績效的過程機制和邊界條件。研究目的是建立起基于工作重塑的可接受、可復制、可推廣的, 并能對個人和組織績效產生長遠影響的理論模型。同時, 為組織主動去發掘與把握工作重塑的積極益處, 有效解決工作重塑過程中面臨的挑戰提供實踐指導。

2 文獻綜述

2.1 工作重塑的基礎研究

在組織管理領域, 對工作重塑的研究與剖析主要有兩個理論視角: 角色視角和資源視角。角色視角起源于Wrzesniewski和Dutton (2001)的開創性研究。她們發現, 員工為了獲取身份認同、實現意義, 會主動改變工作內容、重塑崗位角色。為此, 她們把工作重塑定義為, 個體為突破自己工作的任務或關系邊界所做出的物理上或認知上的主動改變, 并把它細分為三個方面: (1) 任務重塑, 即個人主動改變工作任務的數量、范圍和類型; (2) 關系重塑,即個人主動改變工作中人際互動的質量和數量; (3) 認知重塑, 即個人主動改變工作中原有觀點和想法。另一個流派是資源視角(Tims & Bakker, 2010), 這個流派認為個體進行工作重塑是為了應對外部壓力和挑戰、平衡自己的工作資源和工作需求。此流派認為工作重塑包括以下四個方面的內容: (1) 增加結構性工作資源(如: 尋求學習機會); (2) 增加社會性工作資源(如: 獲取上級反饋); (3) 增加挑戰性工作要求(如: 增加任務內容); (4) 減少阻礙性工作要求(如: 減少精神壓力)。

近年來不少學者繼續發展了工作重塑的概念內涵。例如, Lichtenthaler和Fischbach (2019)基于調節聚焦理論(Higgins, 1997), 在角色視角和資源視角概念基礎上, 提出了將工作重塑分為促進型(promotion) (積極處理問題與挑戰、主動改進和提升工作績效)和防御型(prevention) (減少工作內容、回避特定任務、規避矛盾風險等)這兩種類型的分類模式。Bruning和Campion (2018)通過整合上述角色視角和資源視角的研究, 將工作重塑劃分為4個維度, 即(1) 趨近型(approach)角色重塑(包含工作角色拓展、社會關系拓展); (2) 趨近型資源重塑(包含設計自身工作、適應和元認知); (3) 回避型(avoidance)角色重塑(減少工作角色); (4) 回避型資源重塑(減少尋求資源)。Zhang和Parker (2019)提出了一個三層級的理論框架, 其中促進?回避動機理論位于最高層, 引出不同導向的工作重塑, 即趨近型重塑和回避型重塑; 而角色視角位于第二層, 確定重塑的具體形式, 即認知重塑和行為重塑; 資源視角位于最底層, 指出重塑的不同內容, 即重塑資源還是調整工作要求。

基于以上研究視角和概念界定, 研究者還開發了多種測量量表。其中較有代表性的測量工具包括: (1) Tims等人(2012)以資源視角的工作重塑為理論基礎, 開發的共計21個題項, 包含增加結構性工作資源、增加社會性工作資源、增加挑戰性工作要求、減少阻礙性工作要求等4個維度的量表。(2) Slemp和Vella-Brodrick (2013)以Wrzesniewski和Dutton (2001)提出的三個維度工作重塑為理論基礎開發的量表, 共計15個題項。(3) Weseler和Niessen (2016)以角色視角的工作重塑為理論基礎, 開發的包括擴展任務型重塑、減少任務型重塑、擴展關系型重塑、減少關系型重塑及認知重塑共5個維度, 共14個題項的量表。(4) Bruning和Campion (2018)開發的包括5個趨近型重塑和2個回避型重塑, 共7個維度30個題目的量表。本研究以基于趨近?回避動機理論提出的概念為基礎, 主要探討兩類工作重塑, 即趨近型重塑和回避型重塑。研究中主要以Bruning和Campion (2018)開發的量表作為測量工具。

2.2 工作重塑相關的實證研究

2.2.1 個體工作重塑的相關研究

自Wrzesniewski和Dutton (2001)正式提出工作重塑概念以來, 這一領域的研究呈現出蓬勃發展的趨勢。除了依據不同的理論基礎闡釋工作重塑的概念內涵, 并開發相應的測量工具之外, 研究者們還探索了個體工作重塑的眾多前因和結果(Rudolph et al., 2017; Zhang & Parker, 2019)。其中, 針對前因變量的研究既包含個體特質與個體動機的作用, 又涵蓋工作特征以及社會情境的影響。而對個體工作重塑結果變量的分析則主要包括對個體態度、行為、心理資源以及職業發展的影響這四個方面(Lichtenthaler & Fischbach, 2016; Wang et al., 2016)。

在結果變量研究中, 工作重塑對個人績效的影響最受關注。在這一領域的研究中, 對個體績效的影響被進一步細分為對不同類型績效的具體作用, 如: 角色內績效(Alonso et al., 2019)、角色外績效(Geldenhuys et al., 2021)、客觀績效(Gordon et al., 2018)、反生產行為(Demerouti et al., 2015)及整體績效(Berdicchia & Masino, 2019)。具體結果方面, 普遍發現工作重塑能夠促進個人績效。但也有研究指出, 不同類型的工作重塑對個人績效的影響不盡相同。基于資源理論視角, Bakker等人(2012)發現, 尋求資源和挑戰與工作績效正相關, 減少阻礙性需求則與工作績效負相關。同樣, Berdicchia和Masino (2019)也指出, 并不是工作重塑的所有維度都能影響個體的工作績效。其中, 增加結構性資源和挑戰性需求與工作績效正相關, 減少工作需求與工作績效負相關, 但增加社會性資源與工作績效無關。此外, 基于角色理論視角, Geldenhuys等人(2021)發現, 任務重塑通過增強工作意義提高個體的角色內績效, 認知重塑通過增強工作意義提升個體的角色內和角色外績效, 而關系重塑只與角色外績效呈正相關。

除了探討個體工作重塑的前因和后果, 部分研究還分析了工作重塑承擔的中介角色和調節角色。在中介作用研究方面, Guan和Frenkel (2018)發現, 工作重塑中介了人力資源實踐和角色內與角色外績效之間的關系。Li等人(2020)指出只有當組織缺少高參與工作系統時, 工作重塑才會中介個體主動性人格和創新績效之間的關系。與之類似, Hur等人(2021)的研究指出, 當感知到較高組織支持時, 員工對企業社會責任的感知才會通過工作重塑促進工作績效。而在調節影響研究方面, Vogel等人(2016)指出, 工作重塑削弱了價值觀不一致和員工工作投入與工作績效之間的關系。Zahoor和Siddiqui (2023)的研究發現, 增加社會性和結構性資源削弱了顧客粗魯行為和服務恢復績效及情緒耗竭之間的負向關系。

通過上述個體工作重塑相關研究的回顧, 我們發現, 區分不同的工作重塑內容和工作重塑構念的維度是準確分析個體工作重塑影響的關鍵。由于不同維度的工作重塑代表著個體員工對工作資源和工作環境不同導向的改變和設計, 因此會導致不同的結果。此外, 相比于對工作重塑前因和結果變量的探討, 對工作重塑影響個體績效、組織績效的路徑機制和邊界條件的分析相對缺乏。當前研究很少關注工作重塑行為本身的構成和發展, 也很少有基于動態過程分析工作重塑行為的成果。

2.2.2 團隊工作重塑的相關研究

相比于日趨成熟的個體層面工作重塑研究, 團隊工作重塑的探索尚處于發展階段。在概念方面, 基于工作重塑角色理論框架, Leana等人(2009)首次將工作重塑延伸到團隊層次, 提出了合作性工作重塑, 即員工間以合作方式, 重新對工作進行組織和設計, 以達到團隊共同目標。Tims等人(2013)則強調團隊工作重塑并不是每個團隊成員都要對其工作進行相同方面的重塑。相反, 它是集體協同努力的隱性過程, 并以目標導向的方式共同決定重塑什么以及如何重塑, 最終實現團隊目標(M?kikangas et al., 2016)。

在實證研究方面, 學者們主要探討了團隊工作重塑對個人層和團隊層變量的影響。其中, 在對個人層變量的影響上, Uen等人(2021)發現, 以團隊心理資本為中介, 團隊工作重塑與個人創新工作行為呈正相關。Alonso等人(2019)指出團隊工作重塑與個體的工作滿意度呈正相關。團隊工作重塑還能夠促進個體的工作績效和組織承諾, 尤其當個體認為自己得到的組織支持水平較低時(Cheng et al., 2016)。針對團隊層的影響, McClelland等人(2014)發現, 團隊工作重塑通過團隊控制、團隊互依性和團隊效能感正向提高團隊工作投入和團隊角色內績效。Yadav和Dhar (2021)則發現, 團隊工作重塑正向影響服務恢復績效。

值得一提的是, 也有學者基于社會學習理論, 探討了團隊工作重塑和個體工作重塑的關系。結果表明, 團隊工作重塑會鼓舞個人工作重塑(Tims et al., 2013)。此外, 有學者探討了團隊工作重塑的中介角色和調節角色。如Tuan (2020)發現, 團隊工作重塑中介了魅力型領導和團隊績效之間的關系。而M?kikangas等人(2016)發現, 團隊增加結構性和社會性資源會增強工作投入和團隊績效之間的關系。我國學者王楨(2020)在工作設計理論和團隊運作模型的基礎上, 提出了一個綜合性的理論模型來探討團隊工作重塑的前因和后果, 但是暫未發表實證研究成果。

總體來說, 團隊工作重塑對員工發展和組織績效有著非常重要的作用(Oldham & Hackman, 2010)。然而當前對團隊工作重塑的影響效果及機制研究都較為缺乏。在概念上, 團隊工作重塑比個體工作重塑更為復雜, 未來需要更細致地界定團隊工作重塑的結構維度。更為關鍵的是在理論視角的選擇上, 未來的研究需應用與團隊層面研究相符合的理論框架對其差異化的影響進行更準確的驗證和探索, 而不是直接將個體層面的研究邏輯簡單地復制到團隊工作重塑的研究中。

綜上所述, 無論是基礎理論還是實證檢驗, 工作重塑領域的研究都取得了一定的成績, 而這些成果尤其以個體層次為主。盡管如此, 工作重塑領域還有很多問題需深入探討。其中最為突出的問題是這些研究還比較零碎和分散, 缺乏一個把這些散布于個體或團隊層面的工作重塑研究有機統一起來的整體框架, 以至于不能全面認識工作重塑對組織的整體系統性影響。因此, 本研究的核心目的就是構建起這樣一個模型, 揭示工作重塑影響組織的過程, 從而使工作重塑可接受、可復制、可推廣, 并對個人和組織績效產生長遠影響。

3 研究構想

本項目的研究包括兩大模塊: 模塊一著重從宏觀角度進行質性研究, 通過建立工作重塑動態過程模型來解釋員工和團隊如何執行工作重塑活動。模塊二著重從微觀角度進行量化研究, 聚焦于個人和團隊應對工作重塑的心理過程和行為結果, 主要探討工作重塑的個體和團隊效應及其機制。具體包括三項子研究, 其中模塊一對應于研究1, 模塊二對應于研究2和3。

3.1 研究1: 工作重塑的動態過程模型

現有研究在探討工作重塑問題時, 往往直接引入工作重塑概念, 即基于角色視角、資源視角或它們的整合視角對工作重塑行為進行探討, 很少對工作重塑本身的開展過程進行分析。由于對工作重塑自身動態過程缺乏認識, 導致我們在實踐中很難為員工工作重塑實施有針對性的干預或支持。本子研究聚焦于工作重塑本身, 探討哪些因素及其組合會影響工作重塑這一活動的完成, 以細致刻畫工作重塑本身的變動過程。同時還基于以上認識, 揭示個體工作重塑和團隊工作重塑的相互影響過程。與現有研究相比, 本子研究有兩個明顯特點: 第一, 把工作重塑當作過程, 即把工作重塑這個“點”拉長作為“線”, 不是直接引入工作重塑概念, 而是分析工作重塑本身。第二, 基于工作重塑過程的認識, 在個體和團隊兩個層次建立聯系, 探討它們之間的相互影響, 從而彌補現有研究割裂個體工作重塑和團隊工作重塑的不足(Tims et al., 2022)。

實體論和本體論是兩種不同的過程研究方法。實體論將事物的反應和改變定義為在不同階段或者狀態下“實體”的移動(Tuckman, 1965), 基于“輸入?輸出”的過程框架(Marks et al., 2001), 認為“初始反應導致的后續改變可通過一些重復的中介機制來解釋”。本體論主張將事物本身看作一個過程(Alvesson & Karreman, 2007; Davis, 1971), 認為事物可以從結構、行為、事件和邊界等多方面發生變化(Tsoukas & Chia, 2002), 而這些變化本身就是一個值得研究的過程, 正是這些變化導致了不同的結果。工作重塑不僅需要從工作和任務輸入方面引發改變, 而且還需要為這些改變構建合宜的任務結構、工作情境、流程邊界, 配合相應的團隊成員特點。同時, 工作重塑本身也會不斷經歷“合作認同”或者“排斥疏離”的過程, 甚至經歷“非團隊”或“去團隊化”的狀態。根據工作重塑的以上特性, 我們認為, 本體論在理解工作重塑過程上具有獨特優勢, 比如在考慮工作重塑相關的結構、行為和邊界等方面, 它可以跳脫實體論預定理論框架的束縛(Alvesson & Karreman, 2007; Davis, 1971), 適合聚焦于工作重塑本身的研究。

盡管本體論提供了一種認識工作重塑過程的視角, 但是它沒有提供如何分析工作重塑過程的具體框架。在這方面, 行動理論(action theory)及建立在其基礎上“流”的概念(flow)能彌補此不足。行動理論被廣泛運用于討論人類行為和意識的過程(Nitsch & Hackfort, 2016), 其優勢是整合性考慮人、任務和環境, 及其最接近日常行動的現實(Pels & Kleinert, 2022)。行動是人與環境互動的結果, 它是人、任務和情境應對環境要求的過程。根據行動理論, 流是個體完全沉浸于不需要反思性自我意識但是卻有深度控制感活動中的一種狀態(Engeser & Schiepe-Tiska, 2012, p. 1)。基于行動理論和流的視角, 工作重塑可以看做一項行動, 此行動的過程便形成了流, 而流又意味著演變和變化。基于流的行動會持續性地經歷變化并會作為行動改變的情境, 從而導致后續行動的產生。作為一種狀態, 流與愉快的體驗及績效相關(Engeser & Schiepe-Tiska, 2012)。因為本體論提供了不同于實體論的認識問題視角, 而行動理論及流的概念能提供分析具體問題的框架, 因此, 我們在整合本體論和行動(流)理論基礎上進行研究, 并提出如圖1所示的工作重塑動態過程模型。

首先關注工作重塑本身(圖1的左側)。工作重塑是個體為完成工作重塑任務而采取行動的過程。為理解這一過程, 我們基于行動理論和流的概念(Pels & Kleinert, 2022), 把工作重塑任務的完成細分為兩類要素: (1)任務要素, 指向工作重塑任務; (2)功能要素, 指向完成任務相關的行為(指可以觀察到的活動)、心理狀態(包括認知、情感、動機、激勵和意志等)和技能(指行動能力)等功能。這樣一來, 工作重塑過程實際上表現為兩類結構匹配: 一是同類要素間的匹配(如行為、心理狀態和技能間的匹配); 二是任務要素和功能要素的匹配。而此時的工作重塑行動則進一步轉化為考察兩類結構的匹配。從定義看, 工作重塑的發生勢必引起相關環節的任務、情境、邊界或行為等方面的改變。建立在這一前提下, 我們認為一個人行為、心理狀態、技能及任務與其他人的行為、心理狀態、技能及任務之間存在關聯或匹配, 并將這類匹配稱為初始匹配(見圖1中標識數字1的部分)。除此之外, 還有另一類匹配, 我們稱為繼發匹配。它主要表現為工作重塑任務要素與功能要素的匹配, 即功能要素(行為、心理狀態和技能)及其組合與任務之間的匹配(見圖1中標識數字2和3的部分)。除了以上結構, 工作重塑過程的另一個特征是動態。此動態至少包括兩個方面: (1)既定任務條件下初始和繼發匹配的動態; (2)在任務變動條件下, 為完成對應任務和持續匹配所經歷的變化。在動態過程中, 結構處于完全匹配和完全不匹配之間。兩類結構性匹配總是不斷變化的, 在瞬間上它們會處于完全匹配和完全不匹配這個連續帶上的某個點。當匹配存在時產生流, 不匹配則沒有流。就工作重塑而言, 初始匹配是繼發匹配的基礎, 繼發匹配源于初始匹配。繼發匹配通過初始匹配建立起來后, 它幫助固化初始匹配, 反過來固化自身, 進一步調節流的動態。在工作重塑過程中, 如果沒有基于環境要求的任務處理及其匹配, 也就沒有流。工作重塑過程就是兩類結構性匹配的不斷變動, 并在持續變化過程中不斷調整優化以維持結構匹配。

圖1 工作重塑的動態過程模型

(資料來源: 基于Pels和Kleinert (2022)的理論框架改進和發展繪制而成)

基于以上過程認識, 我們進一步解釋個體工作重塑和團隊工作重塑的關系。根據群體流理論(The integrative group flow theory, Pels & Kleinert, 2022), 群體層也存在個體層相應的結構和動態(見圖1右側)。群體結構是描述和解釋群體系統、群體任務和群體環境、以及這些因素之間是如何匹配的。兩類結構性匹配構成了群體結構: 一是群體初始匹配, 即群體成員間任務、行為、心理狀態和技能這四類匹配(見圖1右側的數字1標識)。二是群體繼發匹配, 即群體整體行為、心理狀態、技能及其組合與群體任務的匹配(見圖1右側的數字標識2和3)。在動態性方面, 團隊工作重塑有著與以上個體層次類似的動態變化過程。其動態過程表現為兩類結構性匹配的不斷變動, 并在持續變化過程中不斷調整優化以維持匹配, 只不過此時的匹配發生在團隊層。

那么個體層工作重塑又是如何發展成團隊層的呢？根據Pels和Kleinert (2022)的論述, 單個成員與其他團隊成員匹配關系的整體創造了團隊水平的涌現(emergence)。這種基于成員間關系而涌現的團隊匹配代表著一種新的特征。此特征是一個團隊行為, 如果沒有其他團隊成員, 個體成員是不能執行的。也就是說, 團隊工作重塑源于個體工作重塑, 但不同于個體工作重塑的加總, 它是個體工作重塑的涌現, 是所有個體匹配同時構建的結果。在此過程中, 每個團隊成員對團隊涌現做出貢獻。一個小的個體事件(如: 個體團隊成員的行為變化)可能導致大的團隊變化(不僅可能影響團隊整體行為, 也可能影響團隊工作重塑任務的完成)。在團隊情境下, 個體工作重塑過程的結構和動態, 通過以上激發、涌現和構建發展成團隊工作重塑。

以上提到的是個體到團隊的過程。其實, 在整個動態過程中, 團隊和個體是相互影響的。也就是說, 這個過程不僅包括個體對團隊的影響, 而且還包括團隊影響個體的過程。而團隊工作重塑對個體的影響主要表現為固化、補充和孵化。這里重點解釋固化過程, 并以Pels和Kleinert (2022)文中提到的情緒這一心理狀態為例。假設團隊繼發匹配被個體成員感知為一個積極的體驗(如: 因團隊行動進展好而體驗到開心), 此體驗將會被團隊成員共享, 它會固化并強化繼發匹配的維持。一方面, 開心(積極情緒)會導致維持繼發匹配的初始匹配傾向(如: 身份認同)。另一方面, 此共享的情緒代表的團隊初始匹配(開心是團隊成員之間共享情緒), 它既會促使團隊的繼發匹配(如: 協調團隊行動), 也會固化個體初始匹配(如: 人際關系)和繼發匹配(如: 積極從事實現共同目標的行為)。以上也是繼發匹配通過固化初始匹配固化自身的典型情形。

綜上所述, 我們認為, 個體和團隊工作重塑之間是既通過同一層次(含個體層次和團隊層次)的先后匹配(從初始匹配到繼發匹配)過程, 也通過跨層自下(個體)而上(團隊)形成(如: 涌現)更高層次的初始匹配和繼發匹配, 及自上(團隊)而下(個體)的影響(如: 固化)初始匹配和繼發匹配的過程而建立起的一種縱橫交錯的動態關系。在某特定時間周期內, 以上匹配關系的作用鏈既可逆轉也可間斷。以圖1中左側數字1為例, 可以是成員1的心理狀態影響成員2的心理狀態或相反, 也可以是成員2的心理狀態影響成員1的工作重塑(此時表現為間斷, 也就是間接影響)。圖1中其他路徑標識的數字在要素關系反映上也與上面提到的例子類似。換句話說, 通過以上動態過程關系的描述, 圖1提供了一個總的框架體系, 研究者需要研究的主題在此框架圖下總能找到對應的點或路徑, 他們也可以根據需要截取具體的片段進行研究。

總體上, 本子研究針對當前學術上缺乏對工作重塑本身進行分析, 進而導致實踐上對工作重塑阻礙和促進因素缺乏認識這一現實, 聚焦于工作重塑本身, 基于本體論、行動理論及流的理論, 試圖揭示工作重塑的兩個動態過程。一是工作重塑本身的過程, 二是個體層和團隊層工作重塑相互影響的過程。在工作重塑本身過程的揭示上, 我們先將工作重塑任務的完成分解為任務和功能兩大要素, 然后圍繞結構和動態這兩個核心概念, 考慮它們之間的匹配, 同時在兩類匹配結構之間建立聯系, 提出了一個基于結構匹配的動態過程模型。在工作重塑的個體和團隊相互關系上, 我們基于工作重塑過程的認識, 揭示了一個從個體到團隊的自下而上的激發、涌現和構建, 以及從團隊到個體的自上而下的固化、補充和孵化的工作重塑動態過程。

最后, 我們想強調的是以上動態過程模型目前只是框架性的, 在具體研究時, 我們會基于對多個案例的分析進一步優化并細化現有功能要素(行為、心理狀態、技能)和任務要素的分類(如: 只考慮任務本身是否合適, 是否需要對它進一步細化), 同時歸納總結促進和阻礙結構性匹配的因素及其應對機制, 以充實和完善此基準模型。在研究方法上, 我們擬從多行業(如: 醫療團隊、網絡平臺、智能制造與設計等公司)選擇團隊進行調研。在第一階段, 我們將利用關鍵事件法, 通過訪談和典型性行為的描述來掌握團隊內個人和整個團隊開展工作重塑的典型特征和要素構成。在第二階段, 我們將利用半結構化的深度訪談、企業二手資料(訪談對象和團隊的實際工作記錄)以及參與式觀察等多種方式來了解個人和團隊工作重塑的動態演化。

除此之外, 我們認為, 以上模型雖然通過專注于工作重塑行動, 對行動本身進行了深入分析, 但是它并沒有考慮此行動所導致的具體結果(如: 績效)。因此, 接下來的研究(研究2和3)將在研究1的基礎上, 選取代表性的主題, 探討工作重塑行動對績效的影響。其中, 研究2主要探討個體工作重塑行動的績效效應, 而個體工作重塑行動是指個人工作重塑任務要素與心理狀態功能要素(如: 以任務緊迫性、責任感知和心理脫離為代表的認知因素)的匹配。研究3主要探討團隊工作重塑行動對團隊績效的影響, 此時的行動是指團隊工作重塑任務要素與團隊心理狀態功能要素(如: 以團隊反思和交互式記憶系統為代表的認知因素, 以團隊沖突為代表的情感因素)的匹配。而匹配反映的是“流”量, 流量的大小實際上可通過變量間關系的一致性程度(類似于變量間得分是否共變)來體現。并希望通過研究2和3這兩項子研究(即通過“流”量視角探討變量關系, 而不是簡單的“變量關系”分析), 初步檢驗研究1提出模型框架的合理性, 同時在現有實證研究成果基礎上進行拓展。

3.2 研究2: 工作重塑對個體工作績效的影響機制

此研究主要基于社會距離理論, 探討員工工作重塑對其工作績效的影響(概念模型見圖2)。該理論指出, 社會距離反映了個體與群體之間的親疏與聯系(Liberman et al., 2007)。當組織中的員工對當前的工作進行改變和重塑時, 這一行為將會導致個體對組織的社會距離發生變化。因為個體工作重塑通過重構工作內容與方式、工作關系以及工作環境等會影響員工與組織的社會交往和聯系程度, 這會進一步改變個體與組織的社會距離。這一心理距離的變化將會導致員工產生不同的行為認知, 最終影響個體在工作中的表現。前文指出, 區分工作重塑的維度是準確分析工作重塑影響的關鍵。基于此, 本項目的研究2和研究3都將工作重塑細分為趨近型和回避型工作重塑(Bruning & Campion, 2018), 并在此基礎上提出假設。其中, 趨近型工作重塑是積極的、以解決問題和改進目標為導向的重塑行為, 主要表現為不斷尋求資源和挑戰性工作需求。而回避型工作重塑則是以回避為導向的重塑行為, 表現為減少阻礙性和社會性的工作需求、降低工作任務以及系統性地退出工作。

3.2.1 個體趨近型工作重塑與員工責任感知和工作績效的關系

趨近型工作重塑(如: 拓展工作職責或社會關系)可以縮小員工與組織的社會距離, 激發員工的責任感知。責任感知反映了員工自愿實施有益于組織的主動行為的信念, 涵蓋對組織利益的關注以及幫助組織實現目標(Eisenberger et al., 2001)。當員工開展趨近型工作重塑時, 不僅能夠在與上下級的溝通反饋中實現更高的工作投入和更好的工作匹配(Wang et al., 2016), 而且還能增加自身在工作中的滿意度和幸福感(Rudolph et al., 2017), 并為團隊和組織帶來更多的資源和機會(Bipp & Demerouti, 2015), 從而提升個體與組織的社會交往程度。在這一近心理距離的情況下, 個體對組織的認同和內部人身份感知也隨之增強, 并進一步激發員工的幫助意愿和責任感知(Van Knippenberg, 2000)。而員工的責任感知則會促進其工作績效的提升。在較高的組織責任感知驅動下, 員工不僅會努力地完成角色內工作任務, 而且還會設定更高的工作目標, 貢獻更多的角色外主動行為, 從而幫助企業解決發展障礙、提升運營效率。因此, 本研究提出:

H1a: 員工的趨近型工作重塑通過其責任感知對個體的工作績效產生正向影響。

圖2 工作重塑對個體工作績效的影響機制模型

3.2.2 個體回避型工作重塑與員工心理脫離和工作績效的關系

相比之下, 個人回避型工作重塑(如: 減少工作職責或社會關系)會加大員工與組織的社會距離, 導致員工的心理脫離。心理脫離描述了個體在生理和心理上都遠離工作, 不再調用和消耗資源來應對工作上的要求(Sonnentag, 2012)。由于回避型工作重塑旨在降低個體在工作中的任務需求和社會交往(Nielsen & Abildgaard, 2012), 因此這一行為不僅會降低個體的工作投入, 而且還會引發工作退縮、離職傾向提高等問題(Rudolph et al., 2017)。同時, 這一行為容易在組織中帶來更高的人際沖突(Tims et al., 2015)。在這一情形下, 員工與組織的社會距離會不斷加大, 并會導致員工對組織的承諾降低、心理上逐漸脫離現有的工作要求和內容。而員工的心理脫離又會進一步降低個體的工作績效。一方面, 較高的心理脫離預示著員工對當前工作的專注度下降, 難以全身心投入工作任務中, 容易導致工作質量下降(Fritz et al., 2010)。另一方面, 高心理脫離為工作和非工作角色設置了更高的邊界(Ashforth et al., 2000), 員工需要更長的時間和更多的資源才能恢復到正常的工作模式。在整體資源總量一定的情形下, 個體用于思考任務、完成工作的資源將會減少。因此, 本研究提出假設:

H1b: 員工的回避型工作重塑通過其心理脫離對個體的工作績效產生負向影響。

3.2.3 任務緊迫性的調節作用

任務緊迫性指的是個體對擁有的時間可能不足以完成任務的主觀認知(Szollos, 2009)。這一認知不僅代表著個體完成任務存在較高的時間壓力, 而且還會影響個體的信息處理和認知評價(Lallement, 2010)。具體而言, 在低強度的任務緊迫性下, 個體擁有更多的認知資源和更高的解釋水平, 會加大對信息的探索和深度加工, 而在高強度的任務時間壓力下, 個體對事物的解釋水平較低, 更傾向于選擇簡單的信息加工策略(Liberman & Trope, 1998)。因此, 伴隨著任務時間壓力的增加, 員工的解釋水平下降。較低的解釋水平會導致個體收縮自己的心理視野, 更加關注當下的、具體的需求, 而不是較為長遠的目標(Liberman et al., 2007)。然而, 個體的責任感知不僅是抽象的, 而且超出個人利益, 更側重于組織長遠的發展(Cropanzano & Mitchell, 2005; 翁清雄, 席酉民, 2011)。在這一情況下, 個人趨近型工作重塑對責任感知的正向影響會減弱。本研究推斷任務緊迫性的負向調節作用會通過員工的責任感知進一步傳遞, 最終降低個體的工作績效。因此, 本研究提出:

H2a: 任務緊迫性會調節員工趨近型工作重塑與責任感知之間的正向關系, 并會進而調節員工趨近型工作重塑通過責任感知對個體工作績效產生的正向影響。任務緊迫性較高時, 上述關系和影響較弱。

同理, 當任務緊迫程度增加時, 個體較低的解釋水平會增強回避型工作重塑與心理脫離的正向關系。在這一情形下, 員工視野更加短暫, 注重滿足自身的利益需求以及當前的具體需求, 不會考慮長遠的發展問題, 回避型工作重塑導致的心理脫離程度也會不斷增加。同時, 員工心理脫離的增加又會進一步降低個體的工作績效。因此, 提出如下假設:

H2b: 任務緊迫性會調節員工回避型工作重塑與心理脫離之間的正向關系, 并會進而調節員工回避型工作重塑通過心理脫離對個體工作績效產生的負向影響。任務緊迫性較高時, 上述關系和影響較強。

3.3 研究3: 團隊工作重塑對團隊績效的影響機制

此研究主要基于團隊過程視角, 探討團隊趨近型和回避型工作重塑對團隊績效的影響(具體概念模型見圖3)。

3.3.1 團隊趨近型工作重塑與團隊反思和團隊績效的關系

圖3 團隊工作重塑對團隊績效的影響機制模型

團隊反思指團隊成員公開反思團隊目標、戰略和過程, 并做出相應改變, 使團隊適應當前或者未來的環境(Konradt et al., 2016)。作為團隊過渡過程, 團隊反思發生在績效事件之前, 側重于評估和規劃活動(Marks et al., 2001)。研究表明, 反饋信息作為行為規范和績效改進的關鍵信息, 是引發團隊反思的重要近端因素(Konradt et al., 2016)。團隊趨近型工作重塑作為一種目標導向型團隊主動行為, 為團隊發展提供了重要的反饋信息, 包括優質的資源和挑戰型的工作需求(Tims et al., 2013)。在這種情況下, 團隊將對比已經取得的成就調整團隊目標, 并仔細考慮資源規劃和應對挑戰的具體行動方案。而團隊加強思考并專注于更有效地開展工作能夠帶來更高的績效。首先, 團隊反思為團隊績效的提升提供了方向, 對以往存在的問題有一個更加系統全面的理解(Schippers et al., 2007), 有助于團隊思考如何更有效地開展團隊工作。其次, 團隊反思不僅關注團隊過去取得的成就, 同時也在為團隊未來的行動做準備(LePine et al., 2008)。這種對團隊目標的積極推進促進了團隊將反思內容落實到團隊的實際行動中, 為團隊績效的提升提供了行動上的支持(De Jong & Elfring, 2010)。因此, 本研究提出:

H3a: 團隊趨近型工作重塑通過增加團隊反思對團隊績效產生正向影響。

3.3.2 團隊回避型工作重塑與團隊關系沖突和團隊績效的關系

團隊關系沖突指團隊成員在感覺到彼此間的不一致或不協調時會產生的緊張、憤怒、敵意或其他負面情緒(Tyler & Blader, 2003)。作為一種團隊人際交互過程, 團隊關系沖突常由團隊層面的異質性引發(Mohammed & Angell, 2004)。而團隊回避型工作重塑由于加強了團隊對那些超過工作要求和需要消耗大量情緒資源的任務的排斥(M?kikangas et al., 2016), 會導致更高水平的團隊層面異質性, 從而誘發團隊關系沖突。具體而言, 作為既定的工作任務, 團隊無法長期、完全回避阻礙性的工作要求。這便意味著只有一部分團隊成員能夠通過回避型策略進行工作重塑。然而, 這一行為會增加同伴的工作負擔和團隊資源分配的不均衡, 并導致團隊成員對自身利益而非集體利益的關注(Tims et al., 2015)。對于那些未能進行回避型工作重塑的個體, 當他們意識到自己的利益受到侵犯時, 敵意便隨之而來(de Wit et al., 2012)。而對于進行了回避型工作重塑的團隊成員來說, 他們不僅不會主動承擔這些阻礙性的工作職責, 甚至會疏遠那些不能進行回避型工作重塑的團隊成員。這些相互間的敵意和疏遠便會引發團隊關系沖突。當團隊出現關系沖突時, 不僅會分散團隊成員的工作專注度, 降低其在任務上的投入(Shaw, 2011), 而且還會造成團隊溝通和協作的障礙(Dechurch et al., 2013), 從而導致團隊績效降低。因此, 本研究提出:

H3b: 團隊回避型工作重塑通過增加團隊關系沖突對團隊績效產生負向影響。

3.3.3 團隊交互式記憶系統的調節作用

交互式記憶系統指團隊成員間形成的一種彼此依賴的, 用以編碼、存儲和提取不同領域知識的合作性分工系統(Wegner, 1987)。它強調的是團隊成員的知識和專業技能的分布以及如何將這些分散的知識整合起來。當團隊交互式記憶系統水平較高時, 團隊成員在不同的專業領域各司其職(Ellis, 2006)。這意味著團隊趨近型工作重塑所獲得的優質資源和所提高的工作要求也相對獨立, 從而增加了團隊交流的必要性。在此情景下, 團隊趨近型工作重塑會加強團隊成員對所增加的資源和工作需求的交流, 以及討論如何配置資源、應對挑戰性工作任務。不同的專業領域使團隊成員在交流時會更加詳細地展示自己在工作中的表現、遇到的困難以及發展規劃。這有助于團隊識別過去發展中的局限, 并據此調整團隊行動, 設置更有針對性的資源配置計劃和團隊發展計劃, 進而提升團隊績效。因此, 本研究提出:

H4a: 團隊交互式記憶系統會調節團隊趨近型工作重塑與團隊反思之間的正向關系, 并會進而調節團隊趨近型工作重塑通過團隊反思對團隊績效產生的正向影響。團隊交互式記憶水平較高時, 上述關系和影響較強。

同理, 在較高水平的團隊交互式記憶系統下, 團隊成員間會形成相互依賴又各司其職的團隊合作模式(Wegner, 1987)。盡管團隊回避型工作重塑代表著團隊對一些阻礙性工作要求的回避, 但是當團隊交互式記憶系統較高時, 阻礙性工作要求也是獨立且又相互聯系的。在這種情況下, 這些阻礙性的工作要求更可能需要團隊協同完成, 而不是由少部分個體完成, 這就從根本上降低了團隊關系沖突發生的概率。而團隊關系沖突的減少能顯著地促進團隊成員的工作投入和交流合作, 最終增強團隊的績效。基于此, 本研究提出:

H4b: 團隊交互式記憶系統會調節團隊回避型工作重塑與團隊關系沖突之間的正向關系, 并會進而調節團隊回避型工作重塑通過團隊關系沖突對團隊績效產生的負向影響。團隊交互式記憶水平較高時, 上述關系和影響較弱。

在方法方面, 與研究1不同, 研究2和研究3將采用實驗(包含干預)與問卷調查等多種研究手段交叉驗證研究假設, 擬選擇跨行業的在職MBA與EMBA、企業多源配對樣本作為研究對象。其中, 問卷調查的具體數據收集將分成三個階段, 每輪間隔1個月(可依據后期樣本實際情況進行調整)。其中, 第一階段(T1)將對自變量、調節變量及控制變量進行測量, 第二階段(T2)將對中介變量進行測量, 第三階段(T3)將對因變量進行測量。

4 理論建構

利用好員工自發性、自下而上的工作重塑, 可以彌補中心化、自上而下管理模式的不足, 提升組織績效。伴隨著工作重塑廣度的擴展和影響力逐步向團隊和組織層面延伸, 亟需拓展理論研究的邊界。以往研究未能有效提供工作重塑提升團隊乃至組織績效的完整解釋, 究其原因是多從靜態視角分析工作重塑在組織內的局部影響, 并將組織內其他成員視為對重塑行為的被動觀察者和接收者, 且呈現出碎片化零散性等研究特征, 不利于全面整體刻畫工作重塑在組織內的系統影響。

本項目聚焦工作重塑這一核心概念, 從以往研究在視野、范疇和理論三方面的局限入手, 超越現有研究的“輸入?輸出”過程框架, 開創性地將動態流動過程納入理論框架, 打破了個人層面和團隊層面分裂研究的格局, 提煉了一個經由自下而上(從個體到團隊)動態激發和自上而下(從團隊到個體)動態固化的工作重塑過程模型, 同時還揭示了工作重塑如何有效提升個體和團隊績效的潛在機制和邊界條件, 以啟發推動組織更好利用員工自下而上的主動嘗試提升組織績效。研究的具體理論構建表現在如下三個方面:

第一, 為工作重塑研究注入了新的理論內容。本研究基于本體論和行動(流)理論, 聚焦于工作重塑本身, 把工作重塑看做一個過程, 揭示了工作重塑的兩個動態過程。一是工作重塑行動的動態過程, 二是個體工作重塑和團隊工作重塑的相互影響過程(見圖1)。在工作重塑行動動態過程方面, 通過把工作重塑任務的完成分解為任務和功能兩大要素, 圍繞結構和動態這兩個核心概念, 考慮它們之間的匹配, 同時在兩類匹配結構之間建立聯系, 提出了一個基于任務的持續匹配的過程模型。在個體和團隊工作重塑相互關系上, 基于以上工作重塑過程的認識, 揭示了工作重塑從個體到團隊的自下而上的激發、涌現和構建的動態過程, 同時還揭示了工作重塑從團隊到個體的自上而下的固化、補充和孵化的動態過程。與以往直接引入工作重塑概念進行研究, 或者孤立探討個體或團隊工作重塑的研究不同, 本研究把工作重塑這個“點”拉長作為“線”, 對工作重塑本身的過程進行了分析, 同時建立在此分析基礎上, 闡述了個體工作重塑和團隊工作重塑的相互影響過程。這不僅加深了我們對工作重塑本身的認識, 而且對揭示工作重塑變動過程有理論貢獻。

第二, 構建了一個工作重塑影響員工個人績效的路徑模型。工作重塑行為如何影響個體績效一直是該領域理論和實踐關注的焦點。先前的研究局限于分析工作重塑對個體工作投入、需求滿足和工作滿意度的影響(Rudolph et al., 2017; Zhang & Parker, et al., 2019), 對其內部機制的探討相對單一, 并且忽略了員工個體在開展工作重塑后對自身的認知和調整。針對這一問題, 本研究區別于傳統的工作要求?資源模型、社會交換等理論視角, 通過引入社會距離理論, 闡釋了不同類型工作重塑是如何影響員工與組織間的心理認知距離, 從而影響到個體在工作中的績效表現。具體而言, 我們構建了一個工作重塑影響員工工作績效的過程模型。也就是說, 員工的趨近型工作重塑通過其責任感知對個體的工作績效產生正向影響, 員工的回避型工作重塑通過其心理脫離對個體的工作績效產生負向影響, 而任務緊迫性會調節影響以上兩類關系。任務緊迫性較高時, 員工趨近型工作重塑通過責任感知對個體工作績效產生的正向影響更弱, 員工回避型工作重塑通過心理脫離對個體工作績效產生的正向影響更強。這一模型不僅豐富了工作重塑在個體層面的理論成果, 而且為工作重塑領域的研究提供了新視角。

第三, 揭示了工作重塑團隊層的作用機制和邊界條件。當前工作重塑的研究主要集中于個體層面的探究, 對于團隊層面工作重塑的影響知之甚少(Tims et al., 2022)。本研究基于實體論視角的團隊過程, 在區分團隊趨近型工作重塑和團隊回避型工作重塑的基礎上, 分別探討了不同類型的團隊工作重塑如何在不同水平的團隊交互記憶系統的情景下, 影響團隊任務過程和團隊關系過程, 進而影響團隊績效的問題。具體而言, 我們認為, 團隊趨近型工作重塑會通過增加團隊反思對團隊績效產生正向影響, 團隊回避型工作重塑會通過增加團隊關系沖突對團隊績效產生負向影響, 而以上兩類關系會受到團隊交互式記憶系統的調節影響。當團隊交互式記憶水平較高時, 團隊趨近型工作重塑通過團隊反思對團隊績效產生更強的正向影響, 團隊回避型工作重塑通過團隊關系沖突對團隊績效產生更弱的負向影響。以上認識增進了我們對團隊工作重塑概念內涵和影響過程的理解。它從團隊角度提升了當前工作重塑理論框架的全面性。

總體上, 我們的研究在兩個方面有創新: (1) 創新性地提出工作重塑的動態過程模型。基于此過程模型有兩個相互關聯的創新點。一是以“行動者”為中心而不是以“變量”為中心, 聚焦于工作重塑行動本身, 圍繞行動者的行為、心理狀態和技能等功能要素與工作重塑任務要素及其相互關系, 解析工作重塑的過程。二是在動態性方面。建立在兩類要素基礎上(功能要素和任務要素), 指出工作重塑的動態過程是以上兩類要素內和要素間的結構性匹配, 以及隨著時間情景變化的持續結構性匹配。同時還基于此結構性匹配, 揭示了個體和團隊工作重塑之間相互影響的動態過程。(2) 理論視角的擴展。以往研究主要采用偏向個人層面的社會學習、工作要求?資源模型和歸因理論等理論框架分析工作重塑的效應(Ji, 2022; Tims et al., 2015)。本項目研究1整合了本體論視角和行動(流)理論, 研究2運用了社會距離理論, 而研究3采用了團隊過程視角。通過納入這些新的理論視角, 我們初步構建起了一個基于“流”的工作重塑模型, 此模型及基于此模型的實證成果能夠為我們深入認識工作重塑過程變化、不同層級工作重塑行為間的聯系作出貢獻。

此外, 本研究對優化工作重塑、提高組織績效有以下管理啟示: 首先, 使組織變革從“高閣”走向“大眾”。過往研究中, 組織變革往往被認為是自上而下或組織主導的戰略實施過程。本項目通過聚焦于探討員工工作重塑的自下而上影響過程, 為組織變革的實現提供了微觀基礎, 指出工作重塑可為組織變革提供一個基于由下而上過程的實現機制。其次, 本研究中探索的有關個人和團隊動態應對工作重塑的心理過程和行為結果, 有助于企業和領導者更加全面、準確地了解工作重塑帶來的機會和挑戰, 可以啟發企業和實踐界更好地梳理內部關注機制, 充分利用好工作重塑帶來的效果與機遇。而本研究揭示的有關工作重塑影響效應及其機制的邊界條件, 可以啟發企業設計創新且可持續利用的工作重塑管理機制和配套措施, 驅動工作重塑為團隊和組織帶來更大的效益。

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Proactive endeavors to foster organizational performance via a bottom-up approach: Job crafting from a dynamic process perspective

CHEN Zhijun1, JI Shunhong1, ZHANG Huihua2

(1College of Business, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433, China)(2Department of Human Resource Management, Shanghai Normal University, Shanghai 200234, China)

Employee-initiated bottom-up improvements and job crafting can effectively address the issue of insufficient top-down job design motivation in organizations. Therefore, this study focuses on job crafting and explores how individual and team job crafting can enhance organizational performance. First, based on the action theory, we conduct an in-depth analysis of “job crafting behavior itself,” thereby constructing a dynamic process model of job crafting and elaborating on the developmental process of job crafting as well as the mutual influence between individual and team job crafting. Second, we investigate two mechanisms through which employee job crafting affects individual performance at the individual level. Finally, we apply a team process perspective to explain the role of team job crafting in team performance. The job crafting dynamic process model extracted from this study provides theoretical guidance and practical references for organizations to diffuse and solidify job crafting as a promotable work pattern.

job crafting, dynamic process, mediating mechanism, organizational performance

2022-12-20

* 國家自然科學基金面上項目(72271150)資助; 上海財經大學創新研究團隊(IRTSHUFE)資助。

張輝華, E-mail: zhanghuihua2005@126.com

B849: C93