公司業財融合面臨的困境及對策研究

蒙芳

摘要：業財融合可以為公司管理層決策提供有力支撐，在一定程度上確保其決策的客觀性、科學性，以確保公司不斷地獲取更多利潤。但業財融合的過程，往往缺乏完善的組織構架、統一性的上級管理機構、業務與財務部之間順暢的溝通、信息系統平臺建設以及高素質的人員隊伍。業財融合屬更高層面的事物，即要求人員隊伍在熟練掌握財會專業知識的基礎上，可以轉型提高自身的綜合業務素質，又要求其他綜合配套完整。本文將從公司組織結構入手，如何設立統一的業財管理部門到也才溝通的路徑，進而結合數據時代公司應該搭建信息系統平臺必要性，最終提出業財融合過程中公司人員隊伍的轉型及素質的提升。

關鍵詞：財務管理；業財融合；困境；對策

一、引言

隨著市場競爭日益劇增，加強業財融合，是公司推動財務管理持續深化改革發展的最終選擇，是公司提升本身核心競爭力的重要路徑。公司要發展應當充分認識到業財融合的必要性，才能更好的轉變財務管理的觀念，從而在財務管理上更好的創新。公司深入分析業財融合存在潛在的問題，應當選擇適合的改進方法，執行全面預算管理，加強人才隊伍的素質，加大信息化建設，發揮財務的參謀助手作用，提高經營管理決策的準確性，降低公司發展中的可能遇到的財務風險，持續做到企業穩定發展。

二、公司業財融合的必要性

（一）業財融合有助于公司提高防范風險能力

公司推行業財融合可以有效防范風險的發生。公司在經營管理過程中經常會遇到各種各樣的問題，或大或小。在傳統的財務管理模式之下表現尤為明顯，主要原因是該種模式抵御風險能力較差，無法提前預防風險，遇到風險之后也很難采取有效的措施降低損失。如果公司積極推行業財融合，可以及時發現業務運營過程中的財稅風險，以便提醒業務部門及時防范風險或采取緊急避險措施，使公司的經營損失降到最低，為公司的平穩發展提供有利保障。

（二）業財融合有助于公司管理水平的提升

公司經營管理過程中，內部的信息交流也是一道不可忽略的障礙，如果不能及時解決問題，公司想要走得長遠也是難上加難。業財融合打破了業務與財務管理工作之間的隔閡，使財務管理部門主動深入了解業務工作，將財務管理工作全方位滲入發展的過程中去，確保財務管理工作能夠更加客觀的反映企業的實際情況，減少業財脫節的問題出現。

（三）業財融合有助于公司總體戰略目標的實現

公司內部各部門之間是相對獨立的，但部門之間的溝通和交流確實必不可少的，如果財務部門盲目地開展工作，不考慮別人的意見，部門之間缺乏有效的溝通協調，那么對公司整體利益也不會好到哪里去，財務管理工作對公司的經營管理決策與戰略目標制定起不到應有的參考價值，如能將戰略目標融合到具體業務發展中去，將促使公司的業務發展按照戰略目標的方向前進。

（四）業財融合有助于公司資源調配

公司要取得良好發展，資源整合至關重要且伴隨著公司發展的整個過程，公司管理層需要不斷的針對資源整合開展研討，分析各業務板塊資源需求，對內部管理的工作拿出有效的整合方案。但隨著公司的發展，管理過程不斷地呈現出一些不良的問題，即，資源整合不均衡導致需要與供給不匹配，或在有資源整合方案后沒能及時提供導致公司失去市場良機，又或者分配后執行不落地造成資源浪費等。要從根本上改變這種狀態，就需要財務人員從業務角度出發，挖掘財務的潛在管理功能，加強了解業務端的需求，設身處地的為業務考慮資源整合問題，業務開展得到了滿足。通過高效解決業務上的問題，促進公司業務高速發展，從而實現公司發展壯大。

三、公司業財融合存在的主要問題

（一）財務的組織架構有待完善

公司加快推行業財融合，首要工作是建立完善的財務組織架構。當下，很多公司的業財融合目標不夠明確，在組織架構上缺乏正確的指導方向，導致財務與業務缺乏規范的組織架構，業財融合工作的進行受到了阻礙。在財務組織架構構建工作方面，公司沒有建立好與戰略財務、業務財務與共享財務相適應的財務組織架構，從而無法滿足業財融合工作開展的必備要件，從組織上缺乏一種管理約束力，往往管理層也沒有關注到這方面的缺失，或是已經察覺到問題所在卻無從下手，導致公司實施業財融合受到了嚴重影響。

（二）公司缺乏統一性的上級管理機構

為了確保業財融合在公司中能有效的運行，現階段多數公司都在做相應的探索研究，但就其當前的經營管理模式而言，業務部門和財務部門作為公司經營的關鍵部門，基本上是獨立運作以及管理。同時兩者的性質以及具體工作內容從根本上也是有很大的差異，在實際工作的開展過程中，兩個部門都以自身的經營發展為主要目的，因此會更加突出自身對公司的重要作用，這樣的情況之下會導致公司財務部門與業務部門之間長期以往的缺乏有效的協作，甚至兩者無法相互溝通，繼而容易導致兩者矛盾的不斷。基于此，建立統一性的上級管理部門對業務部門和財務部門形成一定的約束性。目前在我國，缺乏正確認識的管理者比比皆是，或是沒有統一的業財融合上級管理機構，或是建立了業財融合上級管理機構之后，沒有形成統一性，執行過程沒能從公司的實際情況著手，從而，公司業財融合的實施效果達不到預期效果。

（三）公司業務與財務部之間溝通不順暢

當前很多公司財務人員深入業務現場或一線積極性不高，主要原因有：工作開展過程中，業務部門和財務部門具有相對獨立性，思想和專業認知不同是導致部門之間溝通不暢的主要原因，如，業務人員不知道營業收入是不含增值稅等，導致計算指標完成的時候有差異；財務人員不了解業務前端的特點，還只是滿足于會計核算與報表分析階段；或者財務人員單純從數據上分析差異，沒有深入業務中去發現數據背后存在的根本問題，未能充分契合公司實際情況，從而工作上得不到創新和改進，即便發現問題也無法及時有效的傳達解決對策；業務人員與財務人員之間經常因為部門利益產生抵觸，認為財務人員深入了解業務是過多干涉業務工作開展，更有甚者把責任推卸到財務人員身上，沒有真正尋找原因，這些行為都極大程度上影響了公司業財融合的實施，不利于公司發展壯大。可知，公司員工具備更高的專業知識素質和溝通處理問題的能力，才能為實現業財融合呈現一個良性狀態，只有這樣才能發揮協同效應，為公司管理和決策提供有效性依據。

（四）公司未建立相應的業財融合信息系統

隨著互聯網技術的進步與發展，“互聯網+”軟件以及信息技術服務業的商業模式被廣泛的應用，產品及組織結構也發生了很大的變化，產品越來越多樣化，數據越來越龐大。公司通常需要獲取實時更新的、多維度的信息來完成管理的需要。如果管理系統是單一，那么它所起到的作用也不會很全面，更別談數據信息共享。故管理系統如果不能處理龐雜的信息，在管理上就會事倍功半或者毫無用處。從而，要想達到有效管理，實現業財融合，應當多方聯動、共同研究開發一體化的信息平臺系統。數據同步更新，信息共享，使得財務分析更加全面和精準，內控監管更加具有時效性。所以，傳統的財務模式下，財務運行效率低，數據的準確性、時效性很難得到保障，財務人員無法對業務內容、產品和項目管理的分析提出有效的評價、適合的意見或建議，難以為公司的發展壯大保駕護航。

（五）公司缺乏業財融合的復合型人員

人員是執行業財融合相關措施的實施者，是落實相關具體要求的操作者，業財融合的實施質量與效果直接被其綜合素質的高低影響，對于公司發展起到決定性的作用。從目前業財融合的客觀現狀來看，公司整體人員素質還有待提高，特別是業財融合復合型人員。首先，公司對業財人員沒有提供培訓機會，是未能與時俱進的原因之一，業財融合發展的新理念不夠牢固，使用的方法比較固化，在工作中遇到了問題也沒能夠得到妥善解決，要有效地扭轉業財融合低效能的被動局面更是難上加難；其次，公司直接對外招聘的時候，沒有從業財融合的角度作為出發點選擇復合型人員，從而加大了業財融合的障礙。總之，公司要把業財融合發展到極致，選擇或培養復合型人員對公司實行業財融合至關重要。

四、完善公司業財融合的對策建議

（一）優化財務組織結構

完善的組織架構是業財融合工作開展的必備要件，因此，公司應該以組織架構為切入點，完善財務組織架構，向業務財務、戰略財務以及共享財務三大管理模式轉型升級。首先，公司需要加強財務、業務兩部門的溝通協作，通過派駐人員隊伍到業務部門，使財務的工作推動到事前、事中和事后全過程的管理中去，成為做好經營決策支撐改進的推動者。其次，在戰略財務管理方面也是需要加強，財務部參與到公司的戰略規劃和經營決策工作中，通過全面梳理公司的具體業務，在此基礎上，財務管理部門應根據具體的業務需求，優化財務管理的工作流程，建設完善的財務管理架構，使業務財務、戰略財務與共享財務有機整合在一個體系中。再次，建立財務共享平臺也是組織架構的一部分，把各業務單元與財務有共性的業務，進行流程優化規范，為業務信息與財務信息整合提供有力的支持。

（二）成立統一化的業財融合組織管理部門

公司的決策力量是管理層，業財融合在公司運行中直接受其重視程度影響。可見，管理層建設業財融合工作小組，針對業財融合建立管理合作的統一規范標準是極其重要的，是保障業財融合的高效運行的前提條件。基于以上，為了保障公司業務部、財務部之間的工作順利進行融合，應當成立專項的工作小組，按照公司管理的需求以及發展的規劃，該小組有必要對業財融合工作的實施過程進行標準化的劃分，保證實施過程中的每一個節點的配置嚴謹性、細致性。

（三）完善業務與財務部門交流途徑

業財融合的關鍵所在是業務、財務部門之間有效的溝通互動，通過推行財務人員與業務人員溝通交流，安排財務人員深入業務的工作中去，接受業務、財務部門的共同領導，提高相互溝通協作能力，充分了解財務工作與業務工作，熟悉業務各環節的流程控制點，知己知彼，為獲取業務信息數據時刻做好準備。財務人員還要不斷地自我提高財務相關的專業知識，數據處理分析、PPT演示等分析工具更是財務人員應當具備的前提條件，通過多種形式對公司經營數據提供有價值的分析，比如運用統計公式、數據透視圖以及圖表、趨勢線等，讓公司的管理層更容易的發現問題所在，也為經營管理決策提供更為保障性的數據信息。

（四）打造業財融合管理信息系統

隨著信息技術的不斷發展，會計職能形成了事前、事中和事后的全過程管理與控制，淘汰了傳統的、效率低下的財務管理模式。在這兩種模式的轉變過程中，如果兩者不能順利交互完成，會影響公司的正常業務開展。因此，在財務與業務交互過程中，應當建立一套業財融合的管理信息系統，是公司實現戰略規劃、做強市場營銷、合理配置資源、加強基礎核算、規范產品管理等實現全方位管理的關鍵價值所在，比如，戰略規劃可以為公司經營發展提供指引方向；市場營銷是通過產品創新、分銷、促銷、定價、服務方便，使商品服務的價值得到社會承認；資源配置牽引著各項工作開展；會計基礎核算反映公司的經營成果與資產負債現狀，為滿足資產負債使用者的使用需求；產品管理是在利用大數據分析的基礎上，業務部門和財務部門攜手產品整理，通過市場數據預測、成本費用預算、盈虧平衡分析和管理服務的確定，產品管理過程中做到將財務管理深度的融合到一起。各個功能發揮著相應的專業特長，同時又要打通兩者之間存在的協作困難部分問題，從公司經營管理層面出發，將內部數據、業務分析和財務控制等兼容在一起，實現業財融合應有的價值。

（五）培養高素質的業財融合復合型人員隊伍

業財融合過程中，對人才隊伍的素質要求是非常高的，即要求人員隊伍轉變原有的傳統工作思路，又要提升自身的綜合職業素質，以滿足業財融合的需求。首先，提高人員隊伍的綜合職業素質，通常最有效的方法是定期組織業財融合人員參加專項培訓與學習，抑或聘請專業的人士進行內訓，講解業財融合的新特征、實施的步驟與技巧，從而提升實際操作技能；其次，公司在對外招聘的過程中，應當綜合考慮公司真正缺乏的人才類型，不要盲目的進行招聘。當然，強化業財融合人員的工作意識、服務意識、團隊意識也是必不可少的，緊緊圍繞著公司的工作核心，從服務經營開始，推動部門之間協作穩步向前。

五、結束語

優化公司財務組織架構，成立統一化的業財融合組織管理部門，優化業務部門、財務部門之間的交流途徑，建設一套完善的業財融合管理信息系統，培養高素質的業財融合復合型人員隊伍。只有這樣，公司才能剛好的開展生產經營工作，才能在不平穩的市場經濟外部因素影響下平穩度過，才能達到提供公司生產效益的目的。只有這樣，公司的財務管理效率、綜合實力和整體管理水平才能得到提高，才能促使各部門之間互相協作，全面加快公司的戰略目標實現。從實際情況來看，無論是業務部，還是財務部門，都應該對業財融合有所了解。綜上，業務部門和財務部門應當在實踐中不斷的結合公司的實際情況摸索業財融合，來面對競爭激烈的市場，促使公司的戰略目標實現。

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