商業(yè)銀行如何打造生態(tài)進(jìn)化型組織能力

張 俊

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成廣泛的社會(huì)共識(shí)，不同的組織從不同場(chǎng)景和領(lǐng)域切入，再升級(jí)到企業(yè)架構(gòu)驅(qū)動(dòng)的整體轉(zhuǎn)型，目前已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。國(guó)家政策層面，2022年初，國(guó)務(wù)院印發(fā)《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》，提出到2035年“力爭(zhēng)形成統(tǒng)一公平、競(jìng)爭(zhēng)有序、成熟完備的數(shù)字經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代市場(chǎng)體系”；2023年初，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布《數(shù)字中國(guó)建設(shè)整體布局規(guī)劃》，提出以信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化等手段，推動(dòng)各行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建數(shù)字經(jīng)濟(jì)體系和數(shù)字社會(huì)體系。從各行業(yè)圍繞各自客戶需求和場(chǎng)景分別探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的1.0階段到國(guó)家對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)層面統(tǒng)一進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的2.0階段，數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷由點(diǎn)及線、由線到面、由面至體的過(guò)程。從各自發(fā)端到持續(xù)進(jìn)化、融合、治理和重塑，數(shù)字化正以“河出伏流，一瀉汪洋”之勢(shì)使社會(huì)的每個(gè)領(lǐng)域、每個(gè)組織、每個(gè)個(gè)體都被轉(zhuǎn)型的浪潮席卷。在這樣的趨勢(shì)下，銀行如何尋找轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)，突破重圍，構(gòu)筑差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造面向未來(lái)的持續(xù)進(jìn)化的組織能力，就成為必須從戰(zhàn)略上深思并付諸實(shí)踐的工作任務(wù)。2022年初出臺(tái)的《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》提出，“鼓勵(lì)組織架構(gòu)創(chuàng)新，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加強(qiáng)跨領(lǐng)域、跨部門、跨職能橫向協(xié)作和扁平化管理”。

數(shù)字化的業(yè)務(wù)服務(wù)場(chǎng)景需要聚焦、尋找市場(chǎng)縫隙，在這個(gè)過(guò)程中，組織能力的持續(xù)精進(jìn)就成為逐鹿問鼎的勝負(fù)手，組織能力要像自然生態(tài)一樣持續(xù)敏捷進(jìn)化，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的再認(rèn)識(shí)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的縱深推進(jìn)，會(huì)不斷催生出新的模式、新的業(yè)態(tài)、新的組織形式，它是利用數(shù)字技術(shù)對(duì)社會(huì)、對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面重塑，其關(guān)鍵不在于應(yīng)用數(shù)字技術(shù)本身，而是以此驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)、組織和管理重塑，實(shí)現(xiàn)全面的價(jià)值升級(jí)，打造銀行新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其根本價(jià)值在于賦能每個(gè)客戶、每個(gè)組織，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展的基石。

以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型更本質(zhì)的追求。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，銀行以系統(tǒng)、信息為基礎(chǔ)，通過(guò)人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等金融科技，使更多的業(yè)務(wù)對(duì)象、規(guī)則和運(yùn)營(yíng)結(jié)果數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)一切業(yè)務(wù)數(shù)字化；再通過(guò)數(shù)據(jù)治理，即利用數(shù)據(jù)算法驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)、組織和管理重塑，使一切數(shù)字業(yè)務(wù)化。但是數(shù)字化是手段而不是目的，讓業(yè)務(wù)變得更智能，讓組織變得更敏捷，持續(xù)降本增效，讓系統(tǒng)具有實(shí)時(shí)感知、實(shí)時(shí)分析、科學(xué)決策、精準(zhǔn)執(zhí)行的能力，達(dá)到分析即決策、決策即執(zhí)行、執(zhí)行促迭代的效果，持續(xù)提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，創(chuàng)造客戶價(jià)值。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)銀行經(jīng)營(yíng)管理的深度重塑。數(shù)字化會(huì)帶來(lái)全面的重塑，包括業(yè)務(wù)模式、行業(yè)邊界、管理運(yùn)營(yíng)模式、流程和組織的重塑。每個(gè)企業(yè)都利用新技術(shù)打造新的數(shù)字化解決方案，最后不斷融合，構(gòu)成全社會(huì)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造模式的改變重構(gòu)行業(yè)和企業(yè)的邊界。目前很多行業(yè)的劃分是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，企業(yè)邊界是基于交易成本理論劃分的解決方案的集成，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型擴(kuò)展了企業(yè)的原有邊界，創(chuàng)造了新的組織模式（比如平臺(tái)型企業(yè)、開放式組織）。銀行業(yè)也一樣，隨著沉浸式、去中心化技術(shù)（比如WEB3.0、區(qū)塊鏈、非同質(zhì)化代幣等）逐漸成熟，銀行將向BaaS（Bank as a Service）嵌入式金融模式轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多的銀行提出以開放銀行技術(shù)實(shí)現(xiàn)“隱形、無(wú)感、泛在、浸潤(rùn)”式服務(wù)，提升金融服務(wù)的可得性、便捷性，踐行普惠金融戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織和人員一體化的轉(zhuǎn)型。一種路徑是從單個(gè)場(chǎng)景切入，遵循領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)（DDD）的實(shí)施方法，按照四重架構(gòu)設(shè)計(jì)（確定子域—確定限界上下文—確定層級(jí)—進(jìn)行聚合設(shè)計(jì)）進(jìn)行開發(fā)，按照戰(zhàn)略聚焦，完成場(chǎng)景的數(shù)字化解決方案，再逐步進(jìn)行場(chǎng)景互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)不同服務(wù)模塊、流程銜接和數(shù)據(jù)共享，打造大數(shù)據(jù)平臺(tái)等數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，最后結(jié)合企業(yè)架構(gòu)治理推動(dòng)轉(zhuǎn)型的一體化；另一種路徑是一開始就從企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行整體規(guī)劃，完善企業(yè)級(jí)模型資產(chǎn)，形成組件化、分布式開發(fā)設(shè)計(jì)框架，完成存量系統(tǒng)的解耦重構(gòu)、數(shù)據(jù)共享和增量需求的架構(gòu)分解、組件開發(fā)，基于場(chǎng)景串接，搭建數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)置。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)商業(yè)銀行組織轉(zhuǎn)型的要求

數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)的銀行組織變革，本質(zhì)目的是通過(guò)運(yùn)用數(shù)字技術(shù)賦能組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)，對(duì)外創(chuàng)造客戶價(jià)值，提供超值體驗(yàn)，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)降本增效，與上下游伙伴打造協(xié)同共生、持續(xù)進(jìn)化的生態(tài)圈。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，對(duì)現(xiàn)有的銀行組織轉(zhuǎn)型提出了新的要求。

組織結(jié)構(gòu)：從傳統(tǒng)的科層制向扁平化、網(wǎng)絡(luò)型的組織轉(zhuǎn)變。數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓客戶運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，產(chǎn)品迭代更敏捷，員工考核激勵(lì)更直觀，銀行的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)也更加需要直面客戶需求。用戶設(shè)計(jì)、服務(wù)觸達(dá)、客戶旅程優(yōu)化以及一體化風(fēng)控背后的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)分析決策和迭代改進(jìn)，需要總行破除不同管理層級(jí)和部門之間的隔閡，消滅中間環(huán)節(jié)，減少分支行設(shè)置，加強(qiáng)穿透式、精細(xì)化的管理，進(jìn)而提升組織效能。數(shù)字化對(duì)組織機(jī)構(gòu)和個(gè)人的賦能讓流程環(huán)節(jié)上的每個(gè)組織和個(gè)人都可以成為服務(wù)和管理活動(dòng)發(fā)起的流程起點(diǎn)，這種縱向管理壓縮、橫向職能擴(kuò)張形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)具有動(dòng)態(tài)性、開放性和自學(xué)習(xí)性的特點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間是平等的、松耦合的。同時(shí)，銀行通過(guò)交易、平臺(tái)合作或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，連接外部用戶或者生態(tài)合作伙伴及個(gè)人，構(gòu)成一個(gè)更大的網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)鏈。

組織職能：從傳統(tǒng)的管控向賦能型價(jià)值協(xié)同轉(zhuǎn)變。工業(yè)時(shí)代的組織能力由于其環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，很大程度上體現(xiàn)為通過(guò)過(guò)程管控，標(biāo)準(zhǔn)化崗位、角色、任務(wù)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，基于環(huán)境、客戶需求的不確定性，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)價(jià)值鏈條上的企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各職能模塊靈活、高效響應(yīng)并創(chuàng)造客戶價(jià)值，構(gòu)建與客戶、環(huán)境共生協(xié)同的能力。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，對(duì)內(nèi)要打破部門墻，以數(shù)據(jù)和流程處理規(guī)則驅(qū)動(dòng)的協(xié)同機(jī)制強(qiáng)化前中后臺(tái)、總分行共同服務(wù)客戶，以更快響應(yīng)客戶需求；對(duì)外要基于完整客戶旅程上不同的服務(wù)節(jié)點(diǎn)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。一言以蔽之，要以數(shù)字化賦能客戶、賦能員工、賦能合作伙伴。

組織價(jià)值：從單一的價(jià)值鏈解決方案向打造價(jià)值網(wǎng)的生態(tài)平臺(tái)轉(zhuǎn)變。過(guò)去，商業(yè)銀行側(cè)重以產(chǎn)品或解決方案為中心，更多地關(guān)注單一產(chǎn)品或價(jià)值鏈解決方案的業(yè)務(wù)價(jià)值，各部門基于職能劃分聚焦各自領(lǐng)域的客群、產(chǎn)品功能以及據(jù)此產(chǎn)生個(gè)體互動(dòng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程是業(yè)務(wù)場(chǎng)景和數(shù)據(jù)不斷融合的過(guò)程，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和IT深度融合，以平臺(tái)賦能的方式推動(dòng)各方數(shù)字化解決方案的設(shè)計(jì)與落地，金融服務(wù)以API/SDK/H5等方式嵌入場(chǎng)景平臺(tái)和客戶的生產(chǎn)生活旅程環(huán)節(jié)中，打造共建、共享、共生、共贏的開放生態(tài)銀行體系，以銀行擅長(zhǎng)的賬戶管理、支付清算、資金存管、權(quán)益回饋等服務(wù)為抓手，不斷完善科技應(yīng)用，與合作伙伴一起協(xié)同打造不同場(chǎng)景的生態(tài)服務(wù)模式，打造品質(zhì)生活、跨境電商、政府政務(wù)、智慧社區(qū)、智慧校園、薪資管理、代客理財(cái)?shù)缺姸鄻I(yè)務(wù)場(chǎng)景解決方案。

組織運(yùn)營(yíng)模式：從產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)向客戶經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)銀行的組織運(yùn)營(yíng)主要以產(chǎn)品為中心，銷售體系、考核激勵(lì)機(jī)制、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)也都體現(xiàn)這個(gè)導(dǎo)向，以客戶為中心的理念因?yàn)椴块T的割裂而導(dǎo)致實(shí)際效果有限，一般通過(guò)考核激勵(lì)促進(jìn)交叉銷售。而在數(shù)字化時(shí)代，對(duì)于零售客戶，要基于客戶畫像以互聯(lián)網(wǎng)3A3R的模式開展一體化流量運(yùn)營(yíng)。對(duì)外通過(guò)開放銀行接入不同場(chǎng)景，以產(chǎn)品和服務(wù)觸達(dá)獲客形成MAU流量；對(duì)內(nèi)進(jìn)行客戶分層，建立并細(xì)分全生命周期客群，基于大數(shù)據(jù)的一體化運(yùn)營(yíng)，以算法開展流量分發(fā)，驅(qū)動(dòng)更深入的金融服務(wù)智能觸達(dá)。同時(shí)，建立企業(yè)級(jí)權(quán)益平臺(tái)，引流、促活，圍繞用戶不同場(chǎng)景旅程體驗(yàn)，形成數(shù)據(jù)反哺客戶運(yùn)營(yíng)，不斷推動(dòng)用戶復(fù)購(gòu)和推薦，做大AUM。對(duì)于批發(fā)客戶，一方面深入企業(yè)客戶的采購(gòu)、生產(chǎn)、支付結(jié)算、貨運(yùn)物流、財(cái)資管理等經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景全流程，結(jié)合ERP/PaaS/SaaS等數(shù)字化系統(tǒng)平臺(tái)內(nèi)嵌金融服務(wù)，打造場(chǎng)景金融；另一方面，結(jié)合行業(yè)分析和客戶產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈洞察，推出針對(duì)重點(diǎn)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈等多個(gè)場(chǎng)景的解決方案，在風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)入、盡職調(diào)查、ESG評(píng)估、審批放款、貸后跟蹤等內(nèi)部環(huán)節(jié)圍繞客戶需求持續(xù)開展數(shù)字化改造。

打造面向數(shù)字化未來(lái)的進(jìn)化型組織能力

企業(yè)若要“看得準(zhǔn)，打得贏”，戰(zhàn)略能力和組織能力缺一不可。組織能力的構(gòu)成，包括組織戰(zhàn)略的規(guī)劃解碼、動(dòng)態(tài)優(yōu)化和組織執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力以及面向未來(lái)的價(jià)值觀和文化。

打造未來(lái)數(shù)字化生態(tài)銀行，銀行應(yīng)協(xié)同合作伙伴，圍繞客戶需求，通過(guò)自建、共建和聯(lián)合運(yùn)營(yíng)等方式，將自身進(jìn)化成滿足不同需求場(chǎng)景生態(tài)的金融基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。生態(tài)銀行要從原來(lái)的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向協(xié)同共生戰(zhàn)略，更加強(qiáng)調(diào)資源的連接重構(gòu)，強(qiáng)調(diào)占領(lǐng)價(jià)值交付點(diǎn)，避免成為別人的“提款機(jī)”，這是數(shù)字化時(shí)代戰(zhàn)略的底層邏輯。戰(zhàn)略的規(guī)劃設(shè)計(jì)能力包括尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、戰(zhàn)略空間以及形成的價(jià)值創(chuàng)造和交付的能力，數(shù)字化時(shí)代的戰(zhàn)略需要在持續(xù)的校準(zhǔn)和優(yōu)化中不斷迭代和自我更新。傳統(tǒng)模式下的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）和從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）在數(shù)字化時(shí)代依然適用，且因?yàn)橥ㄟ^(guò)系統(tǒng)化的市場(chǎng)洞察、S（Strategy Plan）管理、BP（Business Plan）管理、組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效、重點(diǎn)工作管理、管理駕駛艙與經(jīng)營(yíng)BI等結(jié)合，構(gòu)成數(shù)字化的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行、精益績(jī)效管理與考核、經(jīng)營(yíng)分析與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估與動(dòng)態(tài)優(yōu)化體系，從而支撐企業(yè)精準(zhǔn)定位與精益執(zhí)行。

組織領(lǐng)導(dǎo)力方面，面向數(shù)字化的未來(lái)銀行應(yīng)打造用戶設(shè)計(jì)型組織、創(chuàng)新賦能型組織和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織，需要建立自上而下的、圍繞用戶價(jià)值創(chuàng)造設(shè)計(jì)解決方案的文化，通過(guò)持續(xù)的開放協(xié)同創(chuàng)新賦能業(yè)務(wù)、賦能組織、賦能分支行客戶經(jīng)理。特別是對(duì)銀行管理者自身來(lái)說(shuō)，應(yīng)建立符合數(shù)字化時(shí)代的認(rèn)知模式和知識(shí)結(jié)構(gòu)，成為數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的布道者和實(shí)踐者，在銀行內(nèi)部引導(dǎo)建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型文化，推動(dòng)數(shù)據(jù)共享，倡導(dǎo)流程拉通與重塑，開展數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)管理。

價(jià)值觀和文化方面，如克里斯坦森所言，一個(gè)組織的能力主要體現(xiàn)在其流程和價(jià)值觀，后者是組織管理人員和普通員工在作出優(yōu)先決策時(shí)所遵循的原則。例如建設(shè)銀行“誠(chéng)實(shí)、公正、穩(wěn)健、創(chuàng)造”的價(jià)值觀，招商銀行“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的價(jià)值觀等。正是價(jià)值觀、做事規(guī)范、組織方式等構(gòu)成了企業(yè)文化，在銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，打造數(shù)字化生態(tài)銀行，就要建立一種開放創(chuàng)新、協(xié)作共生的文化。從組織支撐未來(lái)發(fā)展的底層能力來(lái)說(shuō)，其構(gòu)成應(yīng)是敏捷、創(chuàng)新、智能、協(xié)同。

敏捷能力塑造

開展端到端的流程重構(gòu)。按克里斯坦森的組織能力定義，流程是基于價(jià)值觀把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)流程重構(gòu)極其關(guān)鍵，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，銀行要通過(guò)流程重構(gòu)使之變得更精益，消除流程冗余和組織浪費(fèi)，建立在流程重構(gòu)基礎(chǔ)上的信息化和數(shù)字化才是業(yè)務(wù)與科技融合的數(shù)字化。在流程重構(gòu)過(guò)程中，應(yīng)遵循兩個(gè)原則：一是企業(yè)級(jí)流程原則。銀行所有業(yè)務(wù)和管理的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，其重構(gòu)的流程應(yīng)該是統(tǒng)一的流程、企業(yè)級(jí)流程，要站在客戶視角破除部門墻，構(gòu)建端到端客戶旅程統(tǒng)一視圖，把客戶體驗(yàn)和流程降本增效放在突出位置。二是業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)深度融合的原則。一方面要將流程數(shù)字化，標(biāo)記流程的質(zhì)效指標(biāo)，打造流程數(shù)據(jù)資產(chǎn)；另一方面，要以數(shù)據(jù)智能驅(qū)動(dòng)流程模塊化、自動(dòng)化組合交付，打造客戶洞察中心，以實(shí)現(xiàn)基于客戶畫像的千人千面、千時(shí)千面的金融服務(wù)觸達(dá)。

以企業(yè)架構(gòu)驅(qū)動(dòng)銀行的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。很多銀行在啟動(dòng)新核心系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中都會(huì)采用企業(yè)架構(gòu)方式進(jìn)行業(yè)務(wù)模型（流程、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品）建模，并設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)，與應(yīng)用架構(gòu)結(jié)合，以組件化的方式建設(shè)新一代能力中心，打造內(nèi)部共享服務(wù)平臺(tái)，構(gòu)筑數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)底座，以更強(qiáng)大的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中臺(tái)賦能前臺(tái)更敏捷。在前端應(yīng)用上，銀行應(yīng)積極推進(jìn)柜面、手機(jī)移動(dòng)端、PC端、遠(yuǎn)程銀行等渠道整合，以客戶體驗(yàn)和員工體驗(yàn)為著力點(diǎn)，聚焦渠道交互及開放生態(tài)域，整合前端與客戶的接觸點(diǎn)，建設(shè)協(xié)同融合的新一代電子渠道、統(tǒng)一柜面渠道及員工應(yīng)用和統(tǒng)一的渠道整合平臺(tái)，支持更多生態(tài)場(chǎng)景靈活高效接入。在數(shù)據(jù)中臺(tái)方面，要基于統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)，建設(shè)高效率、全流程的人工智能分析平臺(tái)，生成“可信、可用、可見”的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，形成智能共享數(shù)據(jù)服務(wù)能力中心，打造算法驅(qū)動(dòng)的智能敏捷響應(yīng)體系。

打造數(shù)字化生態(tài)的敏捷組織或生態(tài)工坊。圍繞目標(biāo)客群的重點(diǎn)場(chǎng)景切入，協(xié)同生態(tài)合作伙伴組建項(xiàng)目聯(lián)合敏捷團(tuán)隊(duì)，設(shè)立PMO團(tuán)隊(duì)，各自派遣相關(guān)專家，設(shè)置由項(xiàng)目經(jīng)理、生態(tài)研究組、產(chǎn)品組、開發(fā)組、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)組等共同組成的虛擬組織，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、需求、研發(fā)、測(cè)試、體驗(yàn)、客戶運(yùn)營(yíng)的有機(jī)融合，形成解決方案后快速?gòu)?fù)制推廣，以數(shù)字化運(yùn)營(yíng)促進(jìn)產(chǎn)品敏捷迭代，持續(xù)快速創(chuàng)新。例如，有銀行針對(duì)跨境物流場(chǎng)景，由銀行和跨境物流平臺(tái)方組成聯(lián)合創(chuàng)新工坊，共同設(shè)計(jì)基于SaaS平臺(tái)內(nèi)嵌金融服務(wù)的解決方案，在物流訂單結(jié)算、報(bào)關(guān)、海外倉(cāng)租賃等環(huán)節(jié)靈活提供金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全流程線上實(shí)時(shí)放款。

開展組織的敏捷轉(zhuǎn)型，提升設(shè)計(jì)研發(fā)交付的效能。近年來(lái)，不少銀行陸續(xù)在內(nèi)部實(shí)施DevOps轉(zhuǎn)型，但是往往僅限于科技開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目級(jí)敏捷，而不是企業(yè)級(jí)甚至生態(tài)級(jí)敏捷，從DevOps進(jìn)化到BizDevOps需要業(yè)務(wù)和技術(shù)的深度融合，需要從前端的客戶洞察開始，設(shè)計(jì)開發(fā)運(yùn)營(yíng)一體化。實(shí)踐中，要結(jié)合銀行系統(tǒng)特點(diǎn)，建設(shè)適應(yīng)“穩(wěn)態(tài)”和“敏態(tài)”的不同管理模式，通過(guò)看板管理、設(shè)置Scrum團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)從需求到交付全過(guò)程進(jìn)行關(guān)聯(lián)協(xié)同，將串行任務(wù)切分為小塊并行，小幅試錯(cuò)調(diào)整，打造持續(xù)集成、持續(xù)部署、持續(xù)交付的能力。在交付環(huán)節(jié)，通過(guò)云化、分布式與灰度發(fā)布的實(shí)現(xiàn)，提升研發(fā)上線質(zhì)效。

創(chuàng)新能力建設(shè)

打造內(nèi)部創(chuàng)新孵化平臺(tái)，以項(xiàng)目制塑造創(chuàng)新產(chǎn)品經(jīng)理文化。很多銀行設(shè)立了自己的創(chuàng)新管理體系，鼓勵(lì)員工從客戶需求痛點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)管理問題、同業(yè)比對(duì)差距、流程冗余不暢等方面形成創(chuàng)意，設(shè)計(jì)解決方案。有的銀行打造了內(nèi)部風(fēng)投機(jī)制，設(shè)立創(chuàng)新委，組織全行創(chuàng)新大賽，從創(chuàng)意評(píng)審、形成產(chǎn)品原型、不同輪次估值等形成投資決策，設(shè)立創(chuàng)新分層管理機(jī)制，對(duì)不同創(chuàng)新項(xiàng)目的不同輪次投入不同人力、財(cái)務(wù)和開發(fā)資源，以MVP精益創(chuàng)新方式推進(jìn)，不斷完善創(chuàng)新孵化機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、人才培養(yǎng)體系，打造人人都是產(chǎn)品經(jīng)理文化，激發(fā)全行員工的創(chuàng)新積極性。也有銀行與外部不同細(xì)分賽道的PE/VC合作，在項(xiàng)目評(píng)審和投資決策方面聽取商業(yè)孵化專業(yè)意見，利用子公司牌照跟進(jìn)投資，推動(dòng)專業(yè)孵化。值得注意的是，在創(chuàng)新能力打造中，尤其是當(dāng)新技術(shù)新模式驅(qū)動(dòng)銀行變革時(shí)，原有的業(yè)務(wù)會(huì)陷入路徑依賴的困境，往往需要設(shè)立獨(dú)立的創(chuàng)新部門推動(dòng)重大創(chuàng)新項(xiàng)目，組織創(chuàng)新活動(dòng)，開展企業(yè)級(jí)需求分析開發(fā)。

圍繞目標(biāo)客群特定場(chǎng)景需求與穩(wěn)定的生態(tài)合作伙伴持續(xù)協(xié)同創(chuàng)新。數(shù)字化時(shí)代的生態(tài)銀行打造需要從不同的細(xì)分場(chǎng)景切入，重塑服務(wù)解決方案，再持續(xù)進(jìn)化成生態(tài)，不是銀行單打獨(dú)斗可以完成的。與供應(yīng)商的合作模式也不是以往的服務(wù)購(gòu)買或外包再交付給終端客戶，而是需要建立相對(duì)穩(wěn)定的協(xié)作伙伴關(guān)系。有的銀行提出新金融概念，需要深入客戶的“田間地頭”，與合作伙伴一起創(chuàng)新完善解決方案，試點(diǎn)之后再?gòu)?fù)制推廣。在這個(gè)過(guò)程中，可能需要針對(duì)同類型的不同客戶進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，形成相對(duì)穩(wěn)定的創(chuàng)新項(xiàng)目組，不斷攻城略地，上線后也需要開展創(chuàng)新聯(lián)合運(yùn)營(yíng)。

直面差距挑戰(zhàn)，打造開放、包容、多元的文化。差距是改進(jìn)創(chuàng)新的源頭，有問題挑戰(zhàn)才能帶來(lái)組織能力的持續(xù)精進(jìn)。每家銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑和模式不一樣，都需要全員躬身入局，通過(guò)建立鼓勵(lì)創(chuàng)新、試錯(cuò)容錯(cuò)的機(jī)制，引入不同行業(yè)背景的創(chuàng)新人才、用戶設(shè)計(jì)人才、用戶運(yùn)營(yíng)人才和數(shù)據(jù)算法人才，與不同行業(yè)伙伴更深入地理解行業(yè)需求，在挑戰(zhàn)變革中提升組織的創(chuàng)新應(yīng)變力。

智慧金融能力建設(shè)

推動(dòng)金融的服務(wù)感知力更敏銳。以開放銀行模式推動(dòng)更多金融服務(wù)封裝，在更多場(chǎng)景內(nèi)嵌，隨需調(diào)用，主動(dòng)感知，讓銀行變得更隱形泛在。

推動(dòng)金融的價(jià)值創(chuàng)新力更卓越。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成熟，更多物體和場(chǎng)景的海量數(shù)據(jù)接入，合成數(shù)據(jù)被應(yīng)用于仿真測(cè)試，數(shù)據(jù)的處理能力和智能預(yù)測(cè)更精準(zhǔn)，更多潛在的應(yīng)用需求被釋放出來(lái)，可以創(chuàng)新挖掘更多的潛在價(jià)值。

推動(dòng)金融的風(fēng)控力更精準(zhǔn)。以更全面的數(shù)據(jù)和算法模型構(gòu)建不同場(chǎng)景和客戶的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源及其系數(shù)，更加有效提升金融風(fēng)險(xiǎn)防控的精度和效率。例如，在數(shù)字化智能風(fēng)控體系構(gòu)建上，有銀行在流程端實(shí)現(xiàn)了BCFG+E（批發(fā)客戶、零售客戶、金融機(jī)構(gòu)客戶、政信客戶以及生態(tài)平臺(tái)）不同場(chǎng)景的全流程數(shù)字化風(fēng)控，打造了模塊化、數(shù)字化的信貸業(yè)務(wù)流程規(guī)范；在工具端實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)畫像、智能財(cái)務(wù)分析、智慧風(fēng)控引擎等工具集合上線，提高了風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判、預(yù)防、化解能力。

協(xié)同共生能力建設(shè)

以客戶價(jià)值創(chuàng)造強(qiáng)化銀行內(nèi)部業(yè)技融合、前后聯(lián)動(dòng)、批零聯(lián)動(dòng)的協(xié)同能力。建立類似華為的鐵三角客戶經(jīng)營(yíng)機(jī)制，例如，在對(duì)公方面，通過(guò)對(duì)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、客戶以及供應(yīng)鏈的深入分析和洞察，推動(dòng)行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，形成不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)洞察、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)入、服務(wù)方案設(shè)計(jì)（包括各類綜合產(chǎn)品）和客戶關(guān)系維護(hù)以及科技產(chǎn)品支持的一體化協(xié)同融合，形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好（包括行業(yè)準(zhǔn)入、授信審批標(biāo)準(zhǔn)）、重點(diǎn)客戶清單和營(yíng)銷指引。數(shù)字化生態(tài)銀行服務(wù)集成G-B-C端，場(chǎng)景化、生態(tài)化升級(jí)對(duì)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的協(xié)同提出了更高要求，公私聯(lián)動(dòng)、客群聯(lián)動(dòng)也日益重要，要以客戶為中心建立統(tǒng)一客戶畫像，包含企業(yè)客戶和零售客戶之間、零售客戶之間、家庭之間的關(guān)系圖譜。

重構(gòu)與合作伙伴甚至客戶的合作模式。既要加強(qiáng)組織內(nèi)的協(xié)同，也要拓展組織外的協(xié)同。在外部，積極參與并著力構(gòu)建價(jià)值生態(tài)體系，基于共同服務(wù)客戶的價(jià)值，強(qiáng)化與外部伙伴的合作。通過(guò)生態(tài)銀行戰(zhàn)略與生態(tài)合作伙伴實(shí)現(xiàn)在線數(shù)據(jù)、能力和業(yè)務(wù)協(xié)同，以敏捷創(chuàng)新工坊、創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室等模式，通過(guò)聯(lián)邦學(xué)習(xí)、可信計(jì)算、區(qū)塊鏈平臺(tái)等底層技術(shù)，不斷共生形成良性迭代、可持續(xù)發(fā)展的合作生態(tài)。在此過(guò)程中，需要重構(gòu)與合作伙伴甚至客戶的關(guān)系，不斷優(yōu)化解決方案，甚至需要種子客戶參與其中，打造開放式創(chuàng)新合作體系，建立相對(duì)穩(wěn)定的協(xié)作伙伴關(guān)系。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)深化過(guò)程中，每個(gè)人、每個(gè)社會(huì)組織、每家銀行都是受益者也是參與者，銀行必須適應(yīng)未來(lái)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，把自己變成場(chǎng)景服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的載體，以數(shù)字化解決方案推動(dòng)連接共生，持續(xù)賦能各方，共同升級(jí)、演進(jìn)組織能力，協(xié)同進(jìn)化成價(jià)值創(chuàng)新的生態(tài)體系。