順豐集團戰略浮現過程研究

翁均杰 黃婷 朱沆

戰略并非事先的深謀遠慮，而是一個浮現的過程。戰略浮現強調企業及領導者在探索的過程中，根據戰略執行的效果不斷學習并修正戰略，直到最終戰略成型。順豐集團是一家發家于草根的中國民營企業，其發展過程是典型的民營企業發展方式，現已成為中國領先的快遞物流綜合服務商和全球第四大快遞公司。順豐的戰略可謂發生了翻天覆地的變化，這家企業的戰略究竟是怎樣轉變并確立的呢？

2017年2月24日，順豐借殼A股上市，成為彼時民營快遞行業中市值最高的龍頭企業。今年已是順豐30而立的年頭，8月1日，順豐控股發布公告稱計劃赴港二次上市。然而，在順豐發展的前20年時間，順豐是出了名的“不上市不融資”，創始人王衛對VC避而不見，多次公開表示拒絕上市。除了把股權抓牢手里，順豐過去的戰略也是堅持直營堅持自建，甚至一度嘗試自建商流。如今，順豐已有4家上市公司（順豐控股、順豐同城、順豐房托、嘉里物流），還積極推進二次上市，自建在順豐看來早已不是必選項，取而代之的是并購。為什么10年時間順豐的戰略發生翻天覆地的變化，這家企業的戰略究竟是怎樣轉變并確立的呢？

2013年前，順豐一心專注于快遞業務的“開疆擴土”，電商平臺也成了順豐快遞業務的重要來源。然而2013年前后，這些電商巨頭們紛紛跨界入局物流領域，這給了順豐不小的沖擊。比如2012年京東正式注冊京東物流，將京東物流從京東內部的物流服務部門變成對外營業的物流公司，物流發展野心初現；2013年阿里巴巴主導成立菜鳥網絡，整合阿里系電商快遞并逐步自建物流板塊。順豐作為第三方物流服務商，缺乏商流支持的弱點暴露。在兩大電商巨頭都將訂單引導至自身物流平臺的情況下，順豐的物流訂單來源受到了前所未有的挑戰。

與此同時，O2O（線上線下一體化）概念在當時非常受追捧。外界環境的變化使得順豐集團思考決定自建商流以擺脫對電商平臺的業務依賴。2013年，結合上游商業和下游物流的縱向一體化發展一度成為了當時順豐集團的階段性戰略發展共識。

順豐也加緊了對戰略轉型的落地實施。2012年末順豐集團先行推出自建生鮮電商平臺順豐優選，這是順豐自建商流的開端。2013年，順豐集團商業板塊的線下便利店“嘿客”出現，其定位為線上商城“順豐優選”對應的線下門店。“嘿客”希望將線下門店流量和線上商城流量相結合，在其店內進行相關線上商品展示，同時也進行線下商品的售賣和引流，再通過便利店人員引導用戶在線上商城下單消費，線下通過順豐快遞配送上門，從而實現商流到物流的閉環。這一設想契合了時下流行的O2O線上線下一體化風潮，也得到了集團層面的支持，被認為是集團戰略擴展的重要“棋子”。因此2013及2014年，順豐集團大力投資建設“嘿客”，短期內在全國大量鋪設線下門店，高峰時期門店數量高達3000余家。

縱向一體化需要大量的資金支持，這也徹底改變了順豐集團過去近20年時間從來不接受任何投資機構股權投資的做法。2012年前，順豐集團一直為順豐總裁及實際控制人王衛先生100%控股，中間即使有不少資本青睞，順豐也堅定拒絕外界投資，更無意上市。但是2013年，順豐首次引入了外部資本，招商局集團、元禾控股、中信資本、古玉資本共同投資約80億元，占順豐25%股份，王衛的股權被稀釋至75%。但在此次戰略投資中，順豐集團的條款之一就是投資方不得要求順豐集團提供上市時間表，并明確此次投資并非為上市做準備。因此可以推斷，此次股份制改革及戰略投資者引入，更多是從資金方面為順豐縱向一體化戰略提供“彈藥”。

然而即使被給予厚望，無論是線上商城順豐優選還是線下門店“嘿客”，均在短期內宣告失敗。從后續借殼上市時回復深圳證券交易所相關問詢可知，順豐集團對應“剝離業務商業板塊”造成的虧損，自2013年至2015年分別為-1.26億元、-6.14億元、-8.66億元，三年之和近-16.06億元。特別是2015年順豐集團扣除非經常性損益前凈利潤為11億元，扣非后凈利潤僅有0.23億元。對應虧損原因“主要是2014年以來順豐集團商業集中鋪設線下門店所致”，即“嘿客”鋪設門店導致巨額損失。順豐集團剝離商業板塊，意味著順豐集團對外自建商流的階段戰略宣告失敗。

這一階段戰略的失敗給高層在戰略布局上敲響警鐘，引發集團對失敗的復盤及對自身能力邊界的思考。順豐發家于物流，從自身內部孵化商流板塊，僅僅是基于模仿競爭對手和時興的O2O風潮，然而，無論是從公司的資源還是能力上，都與順豐的核心競爭優勢不匹配，難以形成協同效應，走向失敗也就成為必然。這次失敗也成了順豐戰略學習的機會，集團高層冷靜地分析了自身的能力邊界，及時調整了戰略。在后續的內部戰略公開復盤會議上，根據相關會議文件披露，短期內順豐集團不會再進行大規模自建商流領域的資金投入，發展重心重新回到物流和供應鏈領域。

2015年開始，國內快遞物流市場已呈現寡頭競爭局面，頭部效應凸顯，尤其在電商快遞領域基本形成順豐、通達系和京東快遞三足鼎立的局面。而且順豐的競爭對手們隨著自身收入和利潤規模已逐步上升到符合上市要求，紛紛遞交上市申請。2015年12月，申通快遞借殼艾迪西上市，成功登陸A股，成為快遞第一股。2016年4月，圓通速遞借殼大楊創世上市，同樣登陸A股。2016年10月，中通快遞在美國紐交所上市，隨后12月申通快遞在A股上市，次年1月韻達快遞在深交所上市成功。僅13個月內，三通一達均完成上市。2017年京東正式成立京東物流集團，增強其社會化運營能力，降低對京東商城流量的依賴，為日后京東物流獨立上市做準備。基于整體市場的變化和競爭對手的動作，順豐集團高層意識到，再不利用上市帶來的資本助力，很有可能在未來與對手競爭中處于下風。

順豐集團在公司治理層面調整了戰略認知，確定主題為“布局未來，重組上市”。順豐集團對于上市的態度發生了根本性的轉變，不僅進行了上市前的準備，而且同意了更加快速的借殼上市方式。為完成上市，順豐集團完善了公司內部治理結構，具體包括健全內部管理制度，建立董事會和監事會，引入外部行業精英作為獨立董事，建立董事、監事和高級管理人員的薪酬管理制度等。一系列公司治理結構的調整使得順豐集團成為一家真正意義上的現代公司。2017年2月，順豐集團在深交所借殼上市成功，在資本市場正式登陸募集資金近 80億元。

另一方面，經歷了第一階段失敗的縱向擴展后，順豐形成了長期的戰略認知：核心能力仍在物流領域，要圍繞核心能力發展。公司停止縱向商流建設后，尋找到深耕物流領域的新機會。除了順豐主營的國內快遞細分市場，國內物流行業在快運、零擔、整車等不同細分賽道仍存在著巨大的發展空間。2016年順豐形成了新的階段戰略認知。在業務方面，確定集團年度發展主題為“擁抱變革、聚焦經營”，順豐集團將回到聚焦物流發展的主線。同時順豐集團戰略發展目標明確為“提供綜合物流服務的服務商”，進行橫向業務拓展，提供更多非快遞類物流服務。

在確定了“成為提供綜合物流服務的服務商”的戰略定位后，順豐立即開始了橫向一體化戰略實施拓展。基于快遞業務的運用場景，順豐首先明晰了未來集團提供綜合物流的服務范圍，包括即時配送、快運、整車和供應鏈等。

如圖2，物流行業在普通貨物運輸（以下簡稱為普貨運輸）中，按托寄物重量和配送距離分為即時配送、快遞、快運、零擔和整車運輸。除此之外，如物流公司增加相關的倉儲及庫存管理還可以進一步提供供應鏈服務。

順豐集團在物流行業中最為擅長、影響力最高的部分是快遞。在決定大力發展橫向一體化后，順豐集團加大了在橫向業務產品包括即時配送、快運、零擔和供應鏈等其他領域的投入。除了普貨運輸外，順豐集團也在特種運輸物流領域，包括冷鏈食品運輸、醫藥運輸等進行投入。針對跨境物流需求，順豐集團進一步成立國際業務板塊，發展國際快遞和國際供應鏈能力。

在戰略實施方式方面，順豐集團的發展思路也發生改變。新業務戰略實施方式不再是以自建作為唯一選擇，而是開始使用資本進行兼并收購協同自建業務進行快速發展。2018年，順豐集團進行了第一次規模較大的公司并購行為，并購標的為廣東新邦物流，收購金額達2.3億元人民幣。收購新邦物流的成功，更加堅定了順豐集團通過并購加快進行橫向一體化擴展的戰略決心。

緊接著順豐集團于2018年、2019年分別完成了對敦豪供應鏈和夏暉中國的收購，共耗資64億元人民幣。這兩家并購標的均是外資物流企業在中國設立的專注供應鏈服務的物流子公司。并購前，敦豪供應鏈主要有星巴克咖啡、太平洋咖啡、瑞幸咖啡為主的餐飲連鎖企業客戶，以及以阿斯利康等為主的醫藥企業客戶。夏暉冷鏈是2008年北京奧運會運動員餐飲服務商，也是麥當勞長期的冷鏈物流服務商，可以提供物流行業較為專業的VMI供應商庫存管理能力和Milk Run循環配送能力。

此階段戰略實施結果大為成功。經過四年的發展，從2016年年初到2019年年底，順豐集團的非快遞板塊發展初見成效。如表1，截至2019年末，非快遞板塊當年為順豐集團提供營業收入達274億元，占當年順豐集團總收入24.47%，即約四分之一的營業收入來自于非快遞板塊。而在實施初期，2016年對應數據僅為87億元，收入貢獻占比僅15%。其中，最為成功的是重貨運輸（快運）板塊，以76%的營業收入年均復合增長率冠絕公司。快運板塊也在2019年進入所在細分行業營業收入前三強。經過四年的發展，順豐集團基本形成一體化綜合物流解決方案能力，從單一快遞服務商轉型成為可提供多種物流服務的綜合物流服務商。

由于這個階段順豐明晰了自身的戰略認知，當后續其他熱門概念興起時，順豐不再盲目涉足，而是專注于物流能力的建設，這種階段性的認知通過實踐形成閉環，從而沉淀成為順豐集團長期戰略認知的一部分。

而競爭格局的變化引發領導人戰略思維的轉變，并形成了公司治理層面的新戰略認知：企業發展不能一味拒絕資本，企業發展需要資本助力。作為草根發家，通過實業發展壯大的民營企業，對于資本的態度一開始是擔心和恐懼的。例如在2013年順豐集團第一次股權融資時，順豐集團明確對外表態“融資協議中最重要的條款之一，就是投資方不得要求順豐提供上市時間表。經營和戰略完全由順豐管理團隊所主導，投資方不得干預”。創始人王衛也曾多次表示無意上市，其背后折射的是對資本可能干擾公司戰略發展的擔憂。但是，當看到競爭對手紛紛上市帶來的競爭格局微妙變化后，順豐感受到了資本在業務上的助力作用，反而有了更強的上市意愿，采用了更加激進的借殼上市動作。如果拒絕資本，僅憑自身業務發展與資本助力后如虎添翼的競爭對手抗衡，則是自縛手腳，放棄了更快發展的可能。后來的成功反饋鞏固了順豐形成的戰略認知。

進入2020年，順豐集團所處的內外部環境發生了巨大變化。一方面，主營業務所在的國內快遞行業整體規模見頂，利潤不斷下降。如圖3所示，從行業市場需求來看，國內快遞行業總量雖保持上漲，但增速放緩。2016～2020年營業收入同比增長率從43%下滑到17%，隨著過去移動互聯網的普及用戶增量紅利已經褪去。

另一方面，跨境國際快遞市場和東南亞當地市場正在爆發，極兔快遞作為東南亞快遞公司進入國內成為行業攪局者，引起了行業注意。與此同時，順豐的國際板塊發展差強人意，暴露了自建和合營方式進入新業務領域的弱點。具體而言，國際業務自建投入大、周期長，而合營不易處理與合營方長期戰略目的的協同，難以投入核心資源做長遠發展。

前一階段的多次并購成功經驗給順豐提供了一個新的發展思路，即考慮采用收購的方式，獲得一家境外物流公司作為國際化的依托。因此，在2020年前后，順豐集團形成了新的階段性戰略認知，將以東南亞快遞市場為國際化重點，通過并購的方式大力發展，為公司的主營行業快遞業務尋找第二增長曲線。

順豐集團很快瞄準了收購的目標，2021年2月，順豐公告將以140億元人民幣收購境外上市公司嘉里物流聯網有限公司（以下簡稱嘉里物流）51.8%股份，使其成為順豐集團子公司。此次并購是2021年度中國交通運輸行業最大交易規模的并購案。

被收購方嘉里物流是東南亞地區前三的第三方物流企業，擁有豐富的本土快遞運營經驗和客戶資源。被收購前（2020年）其營業收入為533億港元（約合人民幣470億元），歸屬母公司凈利潤3.6億港幣（約合人民幣3.1億元）。收入從業務產品劃分，主要為國際貨代與物流服務兩大板塊，其中物流服務包含在東南亞地區的快遞網絡和落地配送服務；收入從地域劃分，以中國內地地區跨境業務的貢獻為主（32%），并且在收購前該區域2020年收入同比增長57%，中國內地對外貿易的發展是嘉里物流主要收入增長源。

根據表2的交易要點整理，一方面，從收購內容要點可以看出， 此次收購交易復雜度極高。除了跨境溢價收購外，還涉及到收購前資產剝離動作和收購待行權股權等內容。另一方面，從收購后業務安排和公司治理結構可以看出，順豐集團對于嘉里物流的定位是保持獨立運作，但需要作為順豐集團控制下的業務主體進行發展。

作為配套戰略動作，在公司治理層面，母公司順豐集團和子公司嘉里物流仍保持相互獨立，嘉里物流仍保持自身在港交所上市主體地位。但在組織架構層面，從內部最高決策機構到關聯業務板塊，順豐集團為嘉里物流的并購進行了一系列的組織重組措施，以減少內部競爭，促進業務之間的協同。

首先，在收購完成后，順豐集團在深圳總部層級新設置跨公司協同組織KEXI（Kerry Express International 嘉里物流國際英文簡稱），專門負責順豐集團內部各大業務板塊和嘉里物流的統籌以及東南亞市場推進情況。在該組織設置了業務委員會作為最終決策機構，由順豐集團總裁王衛先生親自掛帥負責，由嘉里物流執行總裁和順豐集團國際事業部負責人共同參與。

其次，調整原順豐集團國際業務事業部（SF International Business Unit， 簡稱IBU），將其業務板塊內負責的國際快遞業務和國際供應鏈進行了拆分。IBU僅保留了中國跨境國際快遞業務板塊，而其事業部原負責的國際供應鏈業務包括貨代、境外倉儲運輸等業務均移交至嘉里物流統一管理。

緊接著是原順豐集團綜合物流公司，該子公司是以提供復雜供應鏈場景合作為主的順豐集團全資子公司。收購后，為配合集團和嘉里物流的整合，該子公司將其名下潛在的國際業務客戶優先交與嘉里物流進行對接。已簽約客戶逐步移交至嘉里物流換簽新合同，由嘉里物流進行統一對接服務。除此之外，2022年5月，順豐集團將順豐航空（順豐集團子公司，專門負責順豐集團航空運輸業務）的全球獨家貨運銷售總代理給到嘉里物流。

最后，組織架構的調整還在于順豐集團內部各板塊業務的整合。集團層面，明確順豐集團所有海外供應鏈的業務統一整合到嘉里物流進行負責。針對內部存在與嘉里物流相同職能、相同服務的子公司進行調整，最大程度減少內部與嘉里物流重復設置或與嘉里物流競爭的情況出現，把對應的跨境及海外業務均轉移到嘉里物流作為服務主體。2021年9月底，順豐完成了對嘉里物流的收購，到當年第四季度，實現了對嘉里利潤表的合并。

順豐在東南亞的收購讓其海外業務開始起飛，也讓整個集團開啟了增長新篇章。根據2022年度財報，順豐2022年全年實現營收2674.90億元，同比增加29.11%；凈利潤61.74億元， 同比增加44.62%；扣非凈利潤53.37億元，同比增加190.97%；其中供應鏈與國際業務板塊營業收入878.7億元，同比增長124.1%，在總營收中占比32.8%。嘉里物流為順豐業績的貢獻亮眼，2022年嘉里物流為順豐貢獻了866.5億港元營收，并表為順豐增加的利潤在19億元左右，為順豐成功打造出了第二增長曲線。

從業務角度，在并購半年后，順豐集團與嘉里物流已成功開發交叉銷售案例，整合效果初顯。通過中國境內由順豐團隊對接，中國境外由嘉里物流團隊對接的方式，建立了新的業務合作模式。如圖4所示，面對同一客戶，順豐集團和嘉里物流密切合作提升服務，其中前端商務和國內部分物流運作由順豐集團側負責，海外落地由嘉里物流側負責。

比如，“中國至新加坡及泰國”國際快遞路線業務中，順豐集團主導商務、解決方案、系統和出海相關事宜，嘉里物流負責當地客服、進口及落地配送路線。對于客戶而言，整合后的出海服務，順豐集團和嘉里物流作為單一合作簽約主體為客戶提供打包式服務，從而替代過往客戶需要在國內、跨境和國外各階段簽約多個不同供應商的情況，極大地提升了跨境快遞效率，是順豐集團提供綜合物流服務、橫向一體化物流能力的體現。

經過前兩個階段的摸索思考，順豐集團形成了長期戰略認知：自建并非唯一發展手段，順豐形成“內部發展+外部并購”的發展戰略。通過上一階段嘗試開始使用并購到該階段大規模使用并購策略，順豐集團對自身業務發展路徑建立了新的思考。

除此之外，領導人戰略思維調整并形成了新的長期戰略認知：企業發展應更加開放，不應故步自封，可以整合更多外部資源協助自身發展。在上一階段，順豐更主要依靠借助外部資本的力量為發展助力，而這一階段，順豐學會了更巧妙地借助外部的企業能力充實自身羽翼。

盡管收購后順豐集團是嘉里物流最大股東，且順豐集團有嘉里董事會成員超過半數以上提名權，但嘉里物流仍保持獨立運作、保持公眾上市公司地位，除董事會外，順豐集團不涉及人員調整安排。在這種情況下，順豐集團收購嘉里物流后的并購后整合措施不同與以往收購行為。不僅讓被收購方作為業務主體獨立發展，而且從順豐集團其他業務板塊中抽調資源進行支持，如上文所述的順豐國際板塊、順豐航空板塊等均移交資源給嘉里物流。究其原因，在于順豐集團領導者意識到通過合作伙伴的發展可以同樣為順豐的未來帶來機會，企業的發展應該不斷打破自身的邊界，形成合作共贏網絡，讓合作伙伴共同助力企業的總體發展。

本案例通過分析順豐集團的戰略浮現過程，呈現了戰略認知和戰略行動的相互影響。具體而言，企業面對變化的外部環境，對先前戰略決策結果及時進行反思和學習，形成新的戰略認知，并據此形成下一階段戰略。確定新的階段性戰略后迅速開展小步試驗，獲得成功反饋后迅速推開，成功實踐由此沉淀為企業的長期戰略認知。企業的戰略學習能力在這一過程中得以體現，企業的戰略也在“摸著石頭過河”中得以進化。

在這一長期動態過程中，順豐首先通過探索試錯明晰了企業能力邊界，意識到縱向能力邊界不易突破，橫向能力邊界容易拓展，從而明晰了企業戰略定位。然后迅速行動圍繞定位進行了外延式成長的持續探索，從自建自營到通過收購整合，再到并購后支持獨立運營，順豐在探索中不斷反思迭代才得以找到合適的發展路徑。最后，在這一過程中，得益于創始人保持開放的態度和及時的觀念轉變，順豐逐漸完成了從企業家式企業向現代化治理公司的切換。