基于勝任力模型的后勤管理隊伍全流程培養體系構建與實踐

□ 王金良WANG Jin-liang 閆石YAN Shi 倪學勇NI Xue-yong 劉婷婷LIU Ting-ting 楊浩克YANG Hao-ke 田思源TIAN Si-yuan 張恩浦ZHANG En-pu

醫院后勤管理是醫院管理的重要組成部分，直接影響醫院醫療衛生服務供給的質量和效益。隨著醫院現代化建設的發展、市場競爭的日益激烈以及后勤高質量發展的逐步深入，醫院后勤的核心競爭力越來越表現為對人才的引進、培育和駕馭能力。隨著醫院業務量不斷增多、規模逐漸擴大以及現代化醫療設備的不斷引進，醫院后勤已經成為集管理型、知識型和技術型為一體的專業部門，但目前我國醫院對于后勤管理者的培養與建設相對滯后，少有人關注后勤管理人員的素質與能力等，其人才選聘、考核都缺乏有益的學術交流。另，我國學者對于勝任力模型方面的研究主要集中在勝任特征的提取和勝任特征模型的構建上，缺少實際工作中的運用。

因此，本研究以北京某大型三甲綜合醫院為例，將勝任力模型引入醫院后勤管理者選聘與綜合考核中，我國學者對于勝任力模型方面的研究主要集中在勝任特征的提取和勝任特征模型的構建上，缺少實際工作中的運用[1]，而本研究注重在實踐中開發行之有效的中層干部考核體系，基于現有管理者與管理崗位之間的匹配差異，建立基于核心勝任力的管理人才培養、考核、反饋、晉升的全流程培養體系頂層設計思路，經實踐證明可保證后勤管理人才隊伍可持續性提升，實現后勤高質量管理隊伍的培養目標，助力醫院后勤轉型升級和變革發展。

構建基于勝任力模型的后勤管理者考核體系

1.建立后勤管理者勝任力模型。構建醫院后勤管理者勝任力模型，應從崗位特殊性、專業性、組織使命、戰略發展等要求加以考量[2]，構建流程主要是參考國內相關研究中崗位勝任力模型的構建過程?？紤]到工作周期、成本等各方面因素，最終選擇了折中和簡化的建模方法。首先采用“文獻分析研究方法”保障勝任力模型的“科學性”，通過核心期刊、碩博論文、理論書籍等深度查閱與學習，分析提煉了35 條勝任力測量條目，初步作為后勤管理者能力素質參考。其次，采用“訪談法”維護勝任力模型的“合理性”。組織現有19 名中層管理者對工作情景進行回顧，根據STAR 原則，依照什么時候、什么問題、什么場景、如何解決、得到了什么結果對訪談對象進行深層次的挖掘，發現其行為細節，從中篩選出勝任本職工作所需的勝任力要素，匯總出醫院后勤管理者能力素質結構。隨后，采用“專家小組法”維護勝任力模型的“客觀性”。通過成立專家小組結合崗位說明要求，對文獻、及訪談收集的勝任力詞條進行標準化，并將詞條的維度、要素、含義進行分類，將適合后勤管理者的重要特征，轉化為素質要求，最終確定了3 個層次7 個維度及24個勝任力要素，作為后勤管理者的核心特征，并明確詳細的指標定義，形成“后勤管理者勝任力詞典”。

最后利用AHP 層次分析法，通過確定主題、劃分指標層級、構建判斷矩陣、計算權重四步進行最終指標權重的確定，本項目遴選15 名專家(后勤及人事部門主要領導)根據篩選出來的勝任力詞典的各項指標采用1～9 標度法，兩兩對比進行專家量化打分[3]，根據打分構建判斷矩，最終得出各項勝任力要素對于后勤管理者崗位對應的權重等級(矩陣均通過了一次性檢驗)完成勝任力模型搭建，見表1、表2。

表1 后勤管理者勝任力指標及權重

表2 一致性檢驗結果

2.基于勝任力模型建立KPI 評價體系。從勝任力模型向績效評價模型的轉換需要將任務要素和勝任特征轉化為可測量的績效指標[4]，因此指標設定上，先引用勝任力模型中24 個素質作為核心能力評價指標，隨后經專家結合圖尺度量表法及行為錨定法將醫院、科室重要工作量化，列舉取值，歸納為個人資歷指標和工作績效指標，從個人資歷、管理績效、核心素質評價三個維度建立起后勤管理者KPI 評價體系，打通管理者能力與能干之間的“最后一公里問題”，見表3。

表3 中層管理干部關鍵績效考核評價指標

考核方式應用360 度全方位考核，將核心能力素質評價部分以問卷形式正式、公開下發給后勤管理者自己、上級、同級和下級，采用Likert 5 點計分，“非常具備”到“非常不具備”分別賦5～1 分[5]，并匿名密封存檔，由此員工參與程度高，彌補了不透明、員工參與不夠、以偏概全的弊端。而個人成就與科室管理績效評分方面，以收集多部門官方客觀數據為依據，保證結果客觀、公平。

評價體系應用

根據構建完成的醫院后勤管理者KPI 評價體系，可以科學的篩選出符合條件的管理人才，為后勤管理人才的選用提供決策依據，從而促進醫院后勤更好的發展，從正向指導后勤管理者的選拔和培養；也可以起到對管理者工作情況的反向考核作用，更能充分認識現有后勤中層管理者整體水平及提升方向。最終實現從人員得考核和選拔兩個維度為醫院后勤管理工作的發展提供支持。

1.識別與篩選。2020 年，在確定好后勤中層管理者KPI 評價體系后，正式對19 名后勤管理者進行管理能力識別與篩選。根據評價體系要求，個人資歷、管理業績兩個維度從相應職能部門獲取客觀評分，核心能力素質評價方面以360 度問卷形式共收集問卷936 份，隨后根據各勝任力素質權重進行統計分析獲取得分。通過評分每位管理者都獲取了全方位的核心勝任力評價，真實反映出個人能力與管理崗位要求間的差異，最終管理者整體各項平均分值如表4。

表4 2020年管理者各項素質評分

從考核結果來看，整體平均分為81.1 分，說明大部分管理者均能符合崗位勝任力要求。具備管理者的各項能力與素質，都能夠統籌協調和管理科室工作。進一步分析指標，目前管理者都有很強的個人能力，在個人資歷方面都獲得了相應認可，具有較高的后勤專業素質和溝通協調能力。但在管理創新能力、領導管理能力、分析判斷能力及團隊影響能力上都有進一步提升的空間，在科研業績上，目前管理者整體的科研水平一般，專業領域核心期刊發表率較低，管理績效上，科室在安全管理、日常管理等執行效果較好，但管理工具應用、采購預算執行率等方面還需進一步提升，未來應重點加強。

2.培養與發展。通過識別與篩選，醫院完成了對后勤管理者進行的一次系統盤點，摸清后勤管理者的能力素質現狀，為后期的培訓及個人職業發展提供了方向，根據薄弱點進行有針對的提升更有利于管理人才可持續性建設。

2.1 開展反饋面談，明確管理者發展目標。由高層管理者對中層管理者進行考核評價的反饋面談，針對考核結果與相應管理者進行雙向溝通，了解管理者對考核結果的理解與反應，指出個人管理和科室管理存在的問題和薄弱點，并為今后改進工作提供方向和指導。

2.2 搭建綜合培養體系，提升管理者核心能力素質。針對KPI 評價結果從三個維度建立綜合培養體系，以勝任力素質與薄弱點個性化設計相結合展開課程培訓，打通考核與培訓通道，提高培訓資源的投入產出比[6]，切實提升管理者深層勝任力。

第一維度：以管理者勝任力薄弱點設計管理理論培訓鏈，從管理理論、管理工具、管理案例重點進行個性化、有針對性的提升，將被考核者按照優劣勢進行分類，并按照不同類別的薄弱點進行有針對性的管理培訓。如針對判斷決策能力較弱的這類管理者，主要開展培養邏輯思維，拓展解決問題方法的系列培訓，提升決策的科學性和準確性；針對領導管理能力、團隊影響能力較弱的這類管理者，進行專業的領導力和團隊協作系列培訓，提升管理能力；對于科研能力較弱的這類管理者，進行管理研究及寫作方法等系列培訓，提高科研能力。通過個性化的設計每個管理者的具體課程，可以實現每個人效果提升最大化。

第二維度：匹配管理實踐，結合重點項目及科室管理難點設計情境實踐學習鏈，再通過組織高質量發展探討會議、科室規劃建設會議等促進管理者進行管理創新突破，重點提升整體的管理創新能力和綜合管理能力。

第三維度：后勤管理具有高技術性，管理、運行、服務三類科室之間專業知識差距大，因此分別設計專業技能提升鏈，提高專業能力。

2.3 調整管理崗位，提升管理者管理績效。根據勝任力考核，發現管理者各自的不同特點，以此為指導，結合管理崗位特點，進行管理崗位業務調整和干部輪崗實踐，一方面，提升人崗匹配的精確度，提高科室及班組管理績效。另一方面，培養多專業復合型管理人才，通過多管理崗位實踐，擴充管理思路。

3.考核與評價。2022 年，在經過兩年的改善提升后，再次對后勤管理者勝任力進行KPI 評價，本次重點關注實際能力提高所帶來的行為改變及對科室管理的貢獻，結果將作為晉升、淘汰的參考依據。從表5 中可以直觀看出，管理者各項勝任力都有不同程度的提升。整體水平由81.1 分提升至89.5 分，逐漸打造出優秀的后勤管理團隊，上級、同級、下級的滿意度也都有所提升，見圖2。

圖2 管理者培養前與培養后勝任力對比圖

表5 管理者各項素質得分比較

其中，領導管理能力、團隊影響能力、管理創新能力、判斷決策能力等四項勝任力的提升最明顯。而管理能力的提高作用到科室管理上，各項管理績效評估指標也均有提升，下表中，具體分析后勤管理者主管科室業績，可看到整體后勤科室管理業績在預算執行、項目執行等有了全面的提高，大型設備運行效率始終處于高水平，多個管理項目榮獲中國醫院典型案例，在科研業績上，核心文章/專利發表率提高60%，見表6。

表6 管理者科室業績

4.淘汰與晉升?；趧偃瘟Φ暮笄诠芾碚逰PI 評價體系，通過發揮考核標準的導向作用，使現有后勤管理者和儲備管理人才都能積極對照標準提升自己?？己嗽u價結果也為醫院后勤管理者換屆選舉提供了參考依據。評分優秀的管理者成功晉升，評分較差的管理者則被取代。

結語

基于勝任力模型的具有醫院后勤特色的管理者培養、考核、評價、晉升全流程綜合培養體系，使核心勝任力的理念貫穿管理團隊建設始終，從而實現后勤高質量、復合型管理人才的培養目標，成果驗證其具有高度的可行性、適用性，且路徑清晰，可復制性強，是契合醫院后勤轉型升級和變革發展的有效路徑。其打破后勤傳統晉升渠道，建立良性競爭機制和精準的人崗匹配機制，激發了管理者積極性，更好地在其位、盡其力、負其責，落實過程監控與質量管理，同時，也為基層員工明確前進提升的方向。通過盤點管理人才素質短板來對人才進行有針對性地提升，培養出來的管理+技術復合型人才方可賦能后勤高質量發展，激發醫院后勤管理乘數效應，為醫院高質量發展提供有力的保障。但管理者的價值取向和目標往往是多元的，應持續注重差異化甄別中層管理者的責任與能力，對其進行分層、分類考核，堅持考核的代表性、全面性，加強短期與長期相結合的評價過程[7]，因此基于勝任力模型的管理者培養建設體系也會在實踐中不斷進行動態調整和改進以期更符合醫院高質量發展的需要。