基于平衡計分卡的SP 集團績效管理體系設計

儀秀琴，辛海婷

(黑龍江八一農墾大學，黑龍江 大慶 163319)

0 引言

隨著社會經濟的轉型，食品行業總體增長收窄，整體需求結構逐漸從數量擴張轉型至質量擴張。 穩定大宗消費，推動生活服務消費恢復是食品行業高質量發展的熱點。 供給側優化、市場規范、營銷創新，都是食品行業面對市場競爭下必須作答的命題。SP 集團作為國有食品企業，構建以食品產業為主業的多元化全品類產品發展格局，努力完成將SP 集團打造為國有大型資本運營集團、國際化的食品供應商的戰略總目標，其面臨著巨大的市場壓力。 在復雜的市場競爭環境下，SP 集團高質量發展的關鍵是提高企業核心競爭力，而核心競爭力的提升離不開行之有效的績效管理。 因此，將平衡計分卡理論與企業績效管理體系進行有機融合，對突破SP 集團現行績效管理制度的局限性、優化集團績效管理、促進集團戰略總目標的完成和高質量發展具有重大的現實意義。

劉俊勇等認為平衡計分卡是企業績效管理工具的革新，它打破了傳統績效評價體系的局限性，將各項指標與公司戰略聯系在一起[1]。 安娜等認為戰略地圖和平衡計分卡的應用更有助于企業實施戰略[2]。 張晨等[3]、李蕓達和溫素彬[4]、孫艷兵[5]都認為平衡計分卡采用多維度指標將企業戰略實施落地，對企業績效管理水平有所助益。 根據各專家學者的研究成果，分析SP 集團現行績效管理制度存在的問題，設計基于平衡計分卡的績效管理體系，為企業戰略目標的完成和績效管理水平的改善提供借鑒。

1 SP 集團績效管理存在的問題

1.1 績效管理指標設置與戰略目標脫節

通過對SP 集團績效考核管理方案、年中年末績效綜合評價考核方案及績效檢查表的分析得出，SP 集團的績效考核以經濟效益為導向，考核的關鍵績效指標中財務指標占比較大，以行為指標如學習能力、決策力等為輔。 SP 集團發展戰略規劃中明確指出通過充分貫徹實施“12381”戰略，努力將食品集團打造為國有大型資本運營集團、國際化的食品供應商，但其指標設置與企業發展戰略規劃及其戰略目標不相匹配。

1.2 輕視績效管理結果的反饋與應用

SP 集團績效管理制度輕過程重結果。 一方面，企業管理層將績效檢查表的結果作為月度核算績效工資和年度綜合考評的依據，但卻不重視績效結果的反饋，管理層對員工績效結果的反饋僅限于對得分的告知，對存在異常分數的考核項并不進行溝通反饋，分析其出現的原因及提出整改意見。 另一方面，績效管理的結果僅限與薪酬標準掛鉤，對員工的職業發展影響不大，降低了績效管理對員工工作積極性的正向作用。

1.3 績效管理團隊能力及意識偏差

在SP 集團實地調研過程中發現，管理者在現實管理過程中，誤把績效考核當作績效管理，從而忽視了績效管理是一個完整的動態管理過程。 管理者對現行的績效管理體系制度存在意識偏差，造成員工對績效管理認識不足，僅把其當作例行公事的打分機制。 此外，管理者對績效管理模型的理論掌握不夠，存在囫圇吞棗的現象，致使企業績效管理能力較低。

2 SP 集團平衡計分卡績效管理體系設計(圖1)

圖1 SP 集團平衡計分卡績效管理體系設計

2.1 繪制戰略地圖

SP 集團發展戰略規劃中指出以打造百億級國際化食品供應商為企業的戰略目標。 溫素彬和盛佳麗認為戰略地圖能夠清晰地將企業戰略目標描述出來，便于企業管理層重視關鍵戰略績效，進而實現企業的戰略目標[6]。 SP 集團計劃到2025 年，實現營業收入100 億元，在全國布局建設旗艦店、專營店、品牌連鎖便利店等517 家。 根據SP 集團的發展戰略規劃，明確企業的使命及愿景。 通過有效溝通形成上下一致與戰略協同，由維度層—戰略主題—目標層逐層剖析形成戰略地圖。

2.2 各維度指標選取

2.2.1 財務維度

(1)成本優化

SP 集團的各類產品生產性質分為自產、外購成品及委托加工，其中主營業務產品進行自產占比較大。 通過企業預算匯總表可以看出，企業原材料成本占比較大且對所需原材料議價能力受政府宏觀調控限制。 因此，通過控制原材料成本占比無法反映成本優化情況。 成本費用利潤率越高，表明企業獲取利潤所付出的成本越小，成本優化效果越明顯，企業所能取得的經濟效益越高。 因此，選取成本費用利潤率為此目標下的關鍵指標。

(2)提高資產利用率

資產利用情況可通過加強資金管理、加強固定資產管理和發展物業租賃等方面進行改善。 SP 集團創立不足三年，企業對固定資產并未進行全方位的管理、對包材公司進行參股，但不足以反映資產利用情況。 考察企業資產利用效率，可選取總資產周轉率進行反映，該指標越大，企業投入產出的總資產流轉速度越快，反映企業銷售能力越強，資產利用情況越好。 因此，選取總資產周轉率為此目標下的關鍵指標。

(3)增加收入

SP 集團財務部門對經濟增加值(EVA)進行核算，但由于企業處于成長階段，其經濟增加值較少，無法衡量企業真實的經營業績情況。 銷售收入是企業利潤的根本來源，重視企業銷售收入增長率，該指標越高，表明企業產品銷售情況越好，產品市場占有規模擴大，企業未來成長發展越樂觀。 因此，選取銷售收入增長率為此目標下的關鍵指標。

(4)提高客戶價值

提高客戶價值看似是客戶維度的評價范圍，其實不然。 增長戰略下的提高客戶價值目標實際是指通過加深與現有客戶的關系，為公司創造營利性收入增長。 SP 集團運營部門對企業客戶群體進行細分，以月度為階段對客戶交易情況進行跟蹤，將本期與上期客戶交易額進行環比，可量化企業的現有客戶交易增長率。 該指標越高，說明企業銷售情況越好，所產生的經濟效益越高。 因此，選取現有客戶交易增長率為此目標下的關鍵指標。

2.2.2 客戶維度

(1)高質量服務水平

SP 集團對客戶投訴方面設有專門的制度方案，其中對客戶投訴的等級進行劃分，不同等級的投訴對應專項解決人員，對最終處理情況進行結果的反饋。 對客戶投訴解決得越及時有效，客戶越肯定企業的服務水平，越能反映企業高質量服務水平。 因此，選取客戶投訴解決率為此目標下的關鍵指標。

(2)擴大市場份額

SP 集團在廣州、上海、鄭州等地成立分子公司，為實現集團戰略目標布局全國市場，由總部市場部制訂并下達市場開發指標，包括對經銷商及終端網點的開發指標，由運營部統計反饋各公司完成情況。市場開發計劃完成情況越好，企業在既有市場中的客戶量越大，反映企業銷售情況會有所提升。 因此，選取市場開發計劃完成率為此目標下的關鍵指標。

(3)良好的客戶關系

企業與客戶之間的雙向互動關系影響著企業的發展。 SP 集團對現有客戶今后再次購買意愿無法通過問卷等形式進行量化，但可通過運營部以重復購買行為為測算原則，計算出客戶保持率。 對企業而言，留住老顧客所付出的成本比開發新客戶更為廉價，而且客戶關系的維系對企業盈利的增長有著至關重要的作用。 因此，選取客戶保持率為此目標下的關鍵指標。

(4)提升品牌形象

SP 集團是二級子公司，由母公司通過品牌授權進行產品的生產銷售等經營活動，其品牌價值雖穩居行業榜首，但無法體現SP 集團對提高品牌形象的影響作用。 對SP 集團的客戶進行滿意度調查，滿意度越高，反映出企業擁有良好的口碑，說明客戶對品牌的信賴度越強，對提高品牌形象具有積極作用。 因此，選取客戶滿意度為此目標下的關鍵指標。

2.2.3 內部流程維度

(1)提高核心競爭力

SP 集團的產品研發情況由各事業部跟進，集團總部對研發產品方面并沒有具體目標設定，無法通過新品研發量反映企業核心競爭力情況。 集團對研發費用的預算逐年遞增，研發費用投入越多，越有助于新產品的開發，為企業核心競爭力的提高提供動力。 因此，選取研發費用投入率為此目標下的關鍵指標。

(2)質量管理

SP 集團定期進行安全生產專項綜合大檢查工作，安全綜合抽檢合格率越高，反映企業生產質量安全越穩定。 另外，集團不定期對自產、外購成品及委托加工的產品進行出廠產品抽檢，產品檢驗合格率越高，說明企業對產品質量控制得越好，對客戶關系的維系與拓展有所助益，也能降低企業售后服務的成本。 因此，選取安全綜合抽檢合格率和產品檢驗合格率為此目標下的關鍵指標。

(3)風險管理

SP 集團審計部負責企業清欠工作，下達年度清欠指標。 財務部每月對應收賬款流向及質量實施監控，對超期客戶實行催收。 應收賬款回收率越高，企業營運資金呆滯占用的情況改善效果越明顯，發生壞賬的風險越小，企業應對風險的能力越強。 因此，選取超期應收賬款回收率為此目標下的關鍵指標。

(4)經銷商管理

經銷渠道決定市場通路，與經銷商建立互利互惠的合作關系，有助于企業經營效益的提高。 SP 集團整合營銷渠道資源，著力打造營銷格局，主要營銷渠道為經銷商。 經銷商流失越多，說明企業經銷商管理能力低下，相關責任人沒有維系好經銷商關系，致使企業經濟效益外泄。 企業應按照合同約定時間為經銷商供貨，及時交貨可提升企業在經銷商心中的形象，提高經銷商黏性，助力企業營銷發展。 因此，選取經銷商流失率和交貨及時率為此目標下的關鍵指標。

2.2.4 學習與成長維度

(1)人力資本

SP 集團由人力資源部在每年12 月初計劃審批下一年度員工培訓計劃，在培訓項目結束后，及時對培訓效果進行檢查考核，包括筆試測驗、培訓達標、培訓內容效果問卷調查等。 培訓計劃完成度越高，反映員工獲得技能和知識的實質性越強。 集團制訂精英人才引進培養計劃實施方案，建立集團精英人才庫，由人力資源部組織協調，專業人才的引進為集團可持續發展提供大力支持。 因此，選取培訓計劃完成度和專業人才引進率為此目標下的關鍵指標。

(2)信息資本

SP 集團為推動整體信息化建設，以OA 辦公系統信息化項目作為切入點，同時推進營銷云平臺項目、ERP(企業資源計劃)業財一體化建設等數字化系統工作。 企業信息化系統建設可以提高整體管理能力與辦公效率，集團以需求為引領、以企業為主體作為未來科技層面的改革主線，助力集團在數字化時代的快速轉型。 因此，選取信息化系統建設為此目標下的關鍵指標。

(3)組織資本

SP 集團制訂了企業文化系統建設及推進落實具體方案，以“奮進文化”作為SP 集團的企業信仰和中心內核。 員工對企業文化的認同度是戰略執行的核心意識和內在化表現，但該指標無法進行量化。集團應召開績效結果反饋分析會，增強員工戰略意識，掌握企業績效管理現狀，及時有效地改進現階段存在的問題，達成戰略協調一致。 因此，選取績效結果反饋頻次為此目標下的關鍵指標。

2.3 SP 集團平衡計分卡績效管理體系

通過對管理層進行訪談以及與相關責任部門的溝通討論，并結合集團相關資料，篩選確立戰略地圖核心目標及平衡計分卡各維度關鍵性指標，形成基于平衡計分卡的SP 集團績效管理體系表(表1)。

表1 基于平衡計分卡的SP 集團績效管理體系表

3 SP 集團績效管理體系實施保障

設計基于平衡計分卡的SP 集團績效管理體系，將企業戰略與績效有機結合，有利于企業績效管理水平的提升。 徐光華和邵冶秋認為平衡計分卡理論有效運用離不開企業的有力保障[7]。 為使SP 集團績效管理體系能夠切實落地，更加貼合企業實際發展，提出以下保障措施。

3.1 建立溝通反饋途徑

實行績效管理體系之際，應先行讓企業全體員工理解企業使命、愿景以及長期戰略目標，積極溝通提出實現戰略的方法，上下一致校準目標，讓每個人都成為戰略制訂績效執行的一分子。 實行績效管理體系之后，應注重員工對異常績效考核結果的反饋，對體系內存在偏差性的目標與指標進行改進。

3.2 成立績效管理專項小組

成立獨立于集團各部門的績效管理專項小組，由集團主要領導、績效管理方面精英人才組成。 組織協調整個績效管理過程，避免負責部門專斷造成的公允性缺失。 專項小組成員應通過組織培訓、學習借鑒等方式，針對性地了解平衡計分卡的內在與應用，成為績效管理體系實施的可靠排頭兵。

3.3 運用信息化管理系統

數字化時代運用信息化管理系統代替傳統的人工模式，采用信息技術的數據搜集、整理與分析，能夠有效地提高企業工作效率，使績效管理體系實施更加規范化，績效管理結果更加準確化。

4 結語

通過平衡計分卡對SP 集團績效管理體系進行設計，為企業提供了更為切實合理的戰略執行途徑，使企業績效管理水平發揮作用。 但隨著企業自身實際與外部競爭環境的不斷變化，SP 集團應進行動態跟進，不斷對體系優化調整，使其順應企業未來發展。 由于調研時間有限，對不同部門級、分子公司級平衡計分卡下的績效管理體系尚未設計，有待后續研究思考。