商業銀行全面預算管理優化

李曉彤

山東臨邑農村商業銀行股份有限公司

全面預算管理在商業銀行內部的應用，能夠幫助商業銀行對各類資源進行合理配置，以達到提升盈利能力與股東價值的目標。商業銀行需要圍繞自身的經營規劃與財務情況，制定恰當的管理機制。在開展預算管理活動中，需要以商業銀行的價值最大化為目標，通過引入全面預算管理體系，確保銀行的管理方式更加細致，從而幫助商業銀行實現既定的管理規劃。

一、相關概念

全面預算是在戰略目標指引下，對商業銀行的各項管理活動進行全面管理的工具。商業銀行對預算管理體系的應用，能夠體現出商業銀行內部各責任主體的權利與責任安排情況，通過預算管理體系促使商業銀行的預算管理規劃得到更為有效的執行。

二、商業銀行全面預算管理的問題

第一，預算管理組織體系不完善。商業銀行的各分行預算組織體系還不夠完善，各分行往往由行長一人決定預算工作，存在“一言堂”的問題。再加上銀行內部沒有明確各部門的管理責任，容易導致各部門成員認為預算工作僅是財務部門的責任而不主動參與到其中，不利于實現預算的全員參與。

第二，預算目標不合理。商業銀行的預算目標要以戰略為導向，并結合戰略規劃落實具體的資源分配計劃。但是很多商業銀行在預算管理的過程中，預算目標的制定不是以戰略目標為基準，而是以短期內經濟效益目標開展制定。在分析預算目標時，也沒有結合預算目標與各部門的實際特點進行分析，容易導致預算目標不具有可行性。

第三，預算編制粗糙。部分商業銀行在預算編制過程中，沒有針對收支等各環節的預算進行細化分析，預算編制還過于依賴增量預算的方法，沒有分析銀行各項指標的實際特點開展編制。

第四，預算的執行不完善。商業銀行在預算執行過程中，很多銀行沒有進行動態跟蹤分析，沒有針對預算執行的情況建立差異糾正機制，當銀行預算執行存在重大偏差時無法及時調整。

第五，預算的考核機制不完善。很多商業銀行在預算考核時，過于注重財務層面和客戶層面的考核，還沒有注重內部員工配合、員工素養提升等方面，考核指標存在片面性。

第六，信息系統管理不完善。很多商業銀行雖然建立了預算管理的信息系統，但是預算系統與其他系統之間的接口建設還不完善，不利于提高預算管理的效率。

三、商業銀行全面預算管理優化策略

(一)健全預算管理組織

商業銀行的預算管理組織體系是推進全面預算管理的基礎，商業銀行需要明確預算目標的制定和分配、下達、溝通、反饋等一系列的環節要求，通過建立高效的預算管理組織體系，確保銀行的預算管理工作在銀行內部得到有效落實，保障商業銀行的各項工作正常開展。

第一，明確銀行的預算決策機構。為了確保銀行的預算管理工作更具可操作性，商業銀行需要設置專門決策機構開展對預算管理的決策。決策機構需要以商業銀行現有的機構為基礎，避免同一人負責預算全部工作導致決策者判斷失誤產生嚴重后果的可能性。本文認為商業銀行需要依托自身管理部門構建預算決策小組，預算決策小組的成員由行長及副行長組成，負責決策預算管理工作的相關事項，結合總行的戰略規劃分析分行的經營目標，并在此基礎上明確具體管理要求。

第二，優化預算實施機構。全面預算管理的實施機構是在預算決策小組領導下的各部門。預算實施機構由銀行的財務部門主導，并由各部門參與到其中，要求零售事業部、人力資源部等部門充分參與到其中，對各歸口部門的成本、費用、業務等方面的預算制定細致規劃，以確保預算執行更加高效。

(二)優化預算目標

第一，優化商業銀行的戰略目標。商業銀行中各分行的預算目標是由總行的戰略規劃分解而來的，所以在確定各分行的預算目標時需要分析總行的戰略規劃與經營方向。各分行需要對總行的戰略規劃進行深入地分析與解讀，針對總行的戰略規劃信息進行剖析，正確把握總行的戰略導向，將總行的戰略分解為各分行的具體目標，以確保分行目標和總行一致，圍繞總行的戰略規劃合理確定預算目標。例如A 商業銀行在預算編制時，戰略規劃是應用金融科技加快戰略轉型，那么A 商業銀行在當年需要加強對信息技術方面的投入，在信息技術方面提高費用支持。

第二，合理開展預算目標的分解。商業銀行需要合理確定收支預算的管理原則，預算管理的分析要具有規范性與合理性，確保商業銀行實現預期的經濟效益。預算目標的分解需要通過自上而下分解，將總行戰略目標分解為細化的預算目標。但是目標的分解并非平均分配，而是需要結合商業銀行的實際明確預算目標分解的標準。首先，商業銀行預算的分解需要和銀行的經營管理要求相一致。全面預算管理的目標在分解之后，商業銀行需要確保預算目標和各分行的實際狀況相一致，若預算目標過高，那么員工將失去執行預算的信心，消極對待預算，無法達到提高員工參與預算工作積極性的目標。商業銀行在分解預算目標時，需要確保能夠分解到各責任主體，并重點發揮各主體的優勢業務特長。例如A 商業銀行的B支行零售業務是優勢業務，那么A商業銀行在B支行的預算分解時，就需要提高零售業務的預算額，適當降低非優勢業務的預算額，以確保各支行能夠發揮自身的特長與優勢。其次，明確預算分解的戰略導向原則。商業銀行在對預算分解時，需要與商業銀行的戰略相協調。在分解預算時，總行需要給予各自責任主體相應的資源支持，以提高各主體參與預算工作的積極性。例如A商業銀行的C分行個人貸款增長乏力，C 分行需要將個人貸款作為重點業務，制定個人住房貸款的預算目標，那么C分行在將預算目標分解到各支行時，則需要適當提高目標并向下分解，以確保C分行整體目標的實現。再次，在預算分解時，需要積極傾聽各執行機構的反饋。商業銀行在對預算進行分解時，需要根據各層級主體的實際進行分解，以確保商業銀行的預算目標要求可以順利實現。商業銀行在對預算目標分解時，要避免分解的目標不切實際的問題，因此分解到責任主體之后需要和各責任主體進行溝通，積極傾聽各責任主體工作中可能存在的困難，將各責任主體的意見與反饋作為預算目標制定的參考。對于有效的反饋予以重視，通過高效的溝通得出實用性強且符合各責任主體實際的預算目標，確保預算工作能夠有效執行。

(三)改進預算編制

第一，改進收入預算編制方法。收入預算包括利息收入和非利息收入。商業銀行的利息收入指的是個人貸款與對公貸款利息收入、存放同業利息收入等。非利息收入包括個人客戶及公司客戶非利息收入、國際業務非利息收入等。商業銀行需要根據業務的實際情況，在分析銀行的經濟狀況與政策要求的基礎上，對各類因素進行分析并編制預算。首先，在利息收入預算編制方面，商業銀行的利息收入隨著商業銀行的規模不斷增長，個人及對公貸款的規模會上升，因此個人及對公貸款需要在分析存量業務的基礎上，分析總行戰略規劃以增量預算編制。存放同業利息的相關業務受到市場及監管影響較為明顯，且業務量少，因此需要按照增量預算的方法進行編制。其次，改進非利息收入的預算編制方法。非利息收入取決于業務量和手續費，其中手續費由總行直接規定，因此在編制非利息收入時主要是預測業務量。對于國際業務手續費、委托貸款手續費等非利息收入，需要結合增量預算與零基預算的方法進行編制。對于權責發生制的產品采用增量預算編制，對于收付實現制的產品采用零基預算編制。

第二，改進支出預算的編制。支出預算包括企業利息支出、費用性支出、資本性支出等方面。首先，改進利息支出的預算編制。利息支出與利息收入類似，取決于業務量、期限、利率。商業銀行的利息支出包括儲蓄存款、對公存款、同業存放的利息支出，個人儲蓄及對公存款總體會隨著銀行業務的增長而增長，可以采用增量預算的方法編制。對于同業存放等業務，受監管及市場影響較大且業務量少、期限短，則可采用零基預算方法進行編制。其次，優化費用預算編制。費用預算編制中人工成本、水電費、租賃費等預算，主要取決于銀行規模，可以采用固定預算的方法進行編制。對于營銷費用、設備運轉費等費用和業務量的發生相關聯，可以采用彈性預算的方法進行編制。再次，優化資本性支出預算的編制。資本性支出是購建固定資產、無形資產，及更新各項技術等方面支出的預算。資本性支出的預算需要根據支出規模、支出時間，采用固定預算的方法編制。

第三，優化預算的下達流程。商業銀行在預算下達時，需要采用上下結合的方式，充分提高各責任主體參與預算工作的積極性。上下結合通過上下層級反復的溝通與意見反饋，提高預算編制的合理性，確保商業銀行能夠順利實現總體的管理目標。各分行需要根據總行的戰略規劃以及自身經營目標，在此基礎上下達各責任機構編制預算草案。各責任機構要根據自身的業務特點及客戶群體特點編制相應的預算，并由分行匯總上報總行。總行對各分行的預算信息進行全面分析與匯總，提出預算調整建議并下達調整，通過反復的溝通與協調形成最終的預算方案并下達執行。

(四)完善預算執行

商業銀行的預算目標一經下達，各責任主體必須嚴格按照預算指標的要求開展工作。在預算執行過程中，各責任主體需要定期開展細致地分析與研究，確保按時按量完成預算計劃，對預算進行總體把控。通過對預算的動態監控，分析預算的差異并予以優化，以防范預算差異不斷擴大的問題。

第一，需要建立健全預算監控規則。商業銀行需要制定全行適用的預算目標監控規則，在每月需要監控目標達成的情況以及預算完成率，分析預算完成進度的偏差，對預算完成情況出具分析報告，針對預算執行的偏差分析成因并及時預警。對于出現較大差異的預算指標需要深入分析是由于經營環境的原因導致，還是外部不可抗力的原因導致。通過對偏差進行分析，制定合理的應對措施，以防范預算差異不斷擴大給銀行造成損失。各執行機構需要建立健全預算的監控規則，對預算進度中存在較大差異的異常指標需要進行重點分析，并制定相應的預警規則。針對預警的問題要進行深入挖掘并分析成因，確保將風險防范在可控范圍內，實現對預算管理工作的有效監控。

第二，建立聯動監控機制。商業銀行的預算執行機構需要建立預算管理和監控機制。預算的責任機構需要及時分析預算執行的情況并匯報給預算組織實施機構。預算組織實施機構通過對預算目標分析提出相應的解決方法，并及時解決預算管理過程中的問題。針對預算執行的問題建立科學、可行的解決方法，并動態總結差異的成因落實具體的責任。通過完善企業預算執行的問責機制，確保預算工作得到有效執行，避免預算差異不斷擴大。銀行需要通過及時收集內外監管政策，深度剖析預算執行過程中產生差異的原因，才能不斷完善執行的工作。

(五)強化預算績效考評

預算的績效考評是對各層級責任主體預算執行情況進行評估的有效方法，通過績效考評能夠促使各主體主動參與到預算活動中。為了確保對預算的考評更加客觀、公正，在選取考核指標時，可以通過平衡計分卡的指標進行評價。首先，財務層面反映的商業銀行收支情況及經營成果，財務層面指標也是對經營效果最為直觀的反饋。其次，客戶層面分析商業銀行的客戶群體，主要判斷客戶維護以及增量客戶情況。再次，內部流程維度要求商業銀行內部的各層級人員高效協作，通過提高內部管理能力，改善價值創造能力，從而為商業銀行的長期發展奠定基礎。最后，學習與成長層面要求考核商業銀行人員管理情況，通過學習與成長注重對員工的培養，提高商業銀行員工對各項工作的執行力。例如A商業銀行C分行在預算考核的過程中，以平衡計分卡的維度從四個層面進行考評，并以德爾菲法確定不同層面的權重，實現對各項工作的全面考評。

A商業銀行C分行考評指標表

(六)改進預算管理信息系統

隨著信息技術高速發展，商業銀行要提高自身的信息化水平，就需要借助信息化機制改進管理體系，通過有效的信息系統充分使用各類信息提高預算信息化水平。信息化建設要求商業銀行對預算管理的各環節都通過信息系統開展管理，從而確保預算管理從粗糙的管理轉向精細化管理，保障預算管理的各環節得到信息化管控，以提高預算管理工作的合理性。商業銀行需要在內部建立信息的集成系統，將財務管理、客戶管理、產品管理等系統的信息進行集成，并通過信息化技術在預算管理各環節自動調取各方面的數據，在預算執行中精準識別預算執行存在問題的成因，從而為預算管理提供有效支持。

四、結語

全面預算管理要求商業銀行內部進行財務和非財務方面資源的有效安排，通過全面預算管理體系幫助商業銀行改進資源配置，完善工作中的不足，引導商業銀行的各項管理體系更加科學。本文針對商業銀行的全面預算管理工作進行研究，探討了商業銀行預算管理的優化策略，認為商業銀行在未來發展過程中需要進一步完善自身的預算管理體系，從而確保商業銀行達到預期的戰略目標。