企業核算會計向管理會計轉型的要點

錢 遠 南京珍珠泉園林建設有限公司

引言

傳統企業財務管理和業務之間相互脫節，為了解決財務閉門造車的問題，管理會計的理念應運而生。管理會計要求企業的財務不再局限于核算和監督，而是參與到企業管理流程中，實現對管理體系的優化，達到改進工作流程的目標。在管理會計體系的背景下，企業要思考如何提高自身的核心競爭力，建立核算會計向管理會計體系轉型的模式，以確保企業能夠在激烈的競爭中實現降本增效的目標，以適應時代發展的要求。

一、相關概念

管理會計是與核算會計相對應的概念，傳統核算會計主要是開展核算與監督的職能，無法參與到企業管理的全流程中。管理會計能夠解決傳統核算會計的弊端，讓財務參與企業的管理環節各項工作體系建設，讓企業的工作更加高效。通過核算會計向管理會計的轉型，能夠轉變傳統核算會計無法為管理工作提供支持的弊端，充分提高財務工作附加值。

二、企業核算會計向管理會計轉型的瓶頸

第一，財務人員的思維模式較為固化。長期以來，很多企業的財務人員專業素養不足，思維模式較為固化，財務人員習慣核算會計的思想，不了解管理會計的要求，也不主動學習業財融合、信息技術操作、財務分析等方面的知識，不利于落實管理會計工作的要求。

第二，信息系統建設相對滯后。很多企業建立了信息系統，但是財務系統和企業其他系統之間存在明顯的信息孤島，各系統之間的數據無法實現銜接以及一體化整合，導致企業的工作流程無法得到優化控制和整改。

第三，財務分析執行不力。企業執行財務管理的環節中，要通過財務分析機制優化管理流程。但是部分企業的財務分析管理不當，未通過財務分析全方位關注企業的內外部各項管理活動情況，財務分析局限于財務指標分析，忽視經營管理分析，不利于為企業管理提供支持。

第四，預算管理體系不科學。企業開展預算管理體系，要通過預算對企業各環節工作進行分析，合理配置資源。但是很多企業的預算工作機制不科學，無法通過預算實現對工作環節的優化，不利于對各類資源進行控制。

三、企業核算會計向管理會計轉型的建議

(一)轉變財務人員思維

第一，提高財務人員綜合能力。《管理會計基本指引》出臺之后，我國對企業管理會計體系建設相繼出臺的一系列文件，要求企業高度重視管理會計人員的培養。在當前企業要順應時代發展的要求，強化對管理會計體系的建設，在企業發展過程中結合人員培養的要求，提高人員工作能力。首先，讓財務人員形成管理變革能力。管理會計體系要求財務人員參與管理流程，財務人員要能夠掌握管理會計知識，包括企業在經營分析、項目管理等環節知識，結合企業管理流程的特點對企業工作環節進行優化，幫助企業發現在工作中的不足以及具體的整改措施，達到優化企業管理流程，實現預期發展目標的效果[1]。其次，培養財務人員的問題解決能力。實施管理會計體系，不僅要發現企業在財務工作中存在的問題，還要能夠針對問題找到具體成因，并針對問題的關鍵環節進行優化，對問題予以整改。財務人員要形成良好的工作習慣，在工作中形成問題解決能力，根據管理流程中的不足執行相應改進措施，提高工作規范性。再次，要具備業務洞察力。為確保管理會計體系能夠得到順利執行，財務人員要能夠根據企業管理活動業務的狀態，預測企業未來的發展方向，并結合企業管理工作特點做到對各類數據的分析及管理，達到優化企業工作流程，提高業務洞察力的目標。

第二，優化財務人員的專業技能。首先，提高財務人員的財務分析能力。財務人員的財務分析能力在很大程度上決定了企業風險是否能夠得到防范。為此財務人員要提高自身能力以及工作水平，以適應時代發展要求。其次，財務人員要掌握業務技能，能夠根據業務流程的特點以及管理環節情況，關注企業業務環節的工作要求。通過將各項數據進行模型化處理，為企業管理工作提供相應的決策支持。再次，掌握信息系統應用的方法。在管理會計實施背景下，財務人員要積極使用信息系統與業務部門進行配合，財務人員要熟練掌握各項信息系統的方法，能夠結合各項信息系統開展管理流程建設。

第三，實現財務與業務之間的緊密配合。長期以來，企業的財務與業務部門看待問題的視角不同，財務人員側重風險管理、合規管理等方面工作，業務人員側重業務管理、市場營銷等方面工作，財務與業務看待問題視角不同，在工作中可能無法進行全方位的溝通。針對所存在的問題，財務人員要明確自身定位，將財務與業務實現一體化整合發展，讓財務和業務實現一體化管理。財務人員要能夠根據業務的情況主動與業務部門的人員進行溝通，站在業務視角分析問題與考慮問題。通過明確自身的職能定位，讓管理流程更加清晰。同時，財務人員要轉變自身的固化思維，能夠站在業務的視角進行思考，主動參與到企業運營的環節中，分析財務工作環節的各項要素，實現對不規則數據進行規范化整理的目標。

(二)優化財務信息系統

第一，建立財務系統和各業務系統相整合的機制。傳統的財務管理職責主要體現在核算環節，財務和業務信息相互分離，財務無法對業務進行有效監控，難以充分發揮決策支持作用。針對這類問題，要構建完善的信息系統有效提高財務核算效率的基礎上，讓財務的信息與業務信息實現整合，讓財務從傳統管理轉變為精細化管理。通過將企業的費用報銷、往來管理、資產管理等財務系統和業務中的采購、銷售等系統進行銜接的方式，讓企業的財務能夠了解管理環節的情況，并通過對企業管理數據進行分析，讓企業掌握管理流程的不足，為企業管理工作提供建議。例如，在開展應收預算管理的環節，由系統反饋數據找到客戶未及時付款的原因，并針對問題形成科學的催收措施。通過信息系統的使用，讓企業的信息管理工作更加高效，為企業管理提供相應的決策支持。

第二，借助信息系統消除信息孤島。在企業開展的各項管理活動中，要實現對信息的整合管理，要確保各類信息能夠在信息系統上實現交換，解決信息不能共享、產生信息孤島的問題，讓企業各類信息能夠實現自由流通，幫助企業財務能夠及時了解業務環節的狀態，實現對管理體系進行監控的目標。例如，在傳統的管理模式下，財務與業務之間相互分離，財務只能根據會計準則進行賬務處理。通過使用信息系統，企業信息數據通過流程到財務模塊，能夠大幅降低財務人員的工作量，并規避由于手工記賬帶來操作錯誤的問題，實現財務對管理流程實時監控的目標。

第三，借助信息系統達到對工作流程的實時控制目標。企業在構建信息系統之后，各模塊之間的信息能夠得到實時整合與傳遞，幫助企業的財務掌握企業運營情況，分析管理流程中信息。在信息系統管理模式下，不僅能夠全方位關注財務信息，還能反映出非財務信息，全面匯總對企業有價值的數據。通過對流程實時跟蹤方式，讓財務工作環節的各項管理要點能夠被系統追蹤，確保企業的管理活動狀態能夠被財務所控制。

(三)執行財務分析

第一，分析縱向價值鏈。在開展縱向價值鏈的分析中，主要是分析企業上下游之間合作伙伴的情況，關注企業采購、銷售環節的情況。通過讓財務融入業務流程中明確企業在供應鏈中的位置以及供應鏈中的優勢，讓企業在維護上下游關系的同時，達到壓縮成本的目標。在采購環節，企業要確保供應商能夠給企業提供良好的產品或服務，并以此達成成本領先和差異化戰略，幫助企業獲得發展。在客戶維度，通過關注客戶需求，提高客戶滿意度以及為客戶提供良好服務。在縱向價值鏈的分析中，通過與上下游主體進行合作，實現共贏目標。首先，對上游價值鏈進行重構。在上游價值鏈，主要是企業和供應商之間進一步優化合作機制，讓企業的財務參與到采購流程中，充分關注采購環節的價格、運輸費用、供貨及時性、倉儲費用等方面的支出。供應商供貨及時，能夠有效控制企業的庫存成本，讓企業及時為客戶開展發貨，提高企業的服務水平[2]。同時，供應商能夠借助對企業的庫存情況進行測算，幫助企業開展庫存管理。為達到這一目標，企業的財務要對各類供應商進行全方位分析，包括分析供應商價格、質量、服務態度等方面的要素，并與重點供應商形成戰略合作伙伴關系，建立更加順暢的信息溝通渠道，以達到降低采購成本，提高采購效益的目標。此外，在對供應商進行分析的環節，要由財務分析上游供應商的采購價格是否能夠得到進一步控制以及企業采購流程是否能夠得到進一步改進。通過對采購環節進行優化的方式，讓企業能夠獲得質優價廉的原材料。其次，對下游價值鏈進行重構。下游價值鏈的重構，主要是要求企業與客戶之間保存良好的合作關系，為客戶提供滿意的服務，并以此改善企業在客戶心中的形象。在此過程中企業要對客戶進行全面分析分析，關注影響企業競爭力的要素，選擇恰當的銷售渠道及銷售伙伴，達到提高企業競爭的目標。

第二，基于橫向價值鏈開展財務分析。基于橫向價值的財務分析是分析企業和競爭對手的情況，對比二者情況找到企業管理過程中客戶具有優勢的能力和資源，并預測客戶的發展狀態，分析如何集中力量保持優勢，規避劣勢，達到提高企業競爭力的目標。在橫向價值鏈的分析環節，關鍵在于分析企業如何形成核心能力，包括企業的品牌、技術、管理制度、企業文化等。通過關注企業的優勢資源，關注企業各環節價值創造情況以及競爭對手的情況，分析企業和競爭對手相比存在的不足，以此為企業的管理者優化管理流程，改進管理模式提供支持。首先，全方位收集競爭對手的信息，企業的財務開展價值鏈分析，要收集競爭對手的資料和數據，通過市場調研、實地走訪等形式了解競爭對手在質量、價格、管理水平等方面的信息，判斷影響競爭對手形成競爭力的關鍵環節因素，形成對競爭對手的刻畫。其次，對競爭對手的信息進行對比。企業在對競爭對手的信息進行分析之后，要將企業的信息與競爭對手信息進行比較，分析企業與競爭對手相比存在的差異，關注企業和競爭對手相比的不足以及優勢。例如，通過對企業和競爭對手廣告費進行分析，判斷企業在營銷環節和競爭對手相比存在的差異，并分析相關差異是否影響企業主營業務收入的增長。

第三，結合對行業情況分析，確定企業發展方向。企業對競爭對手的情況以及動向進行分析之后，要結合競爭對手的情況預測未來的發展方向，結合企業與競爭對手之間所存在的差異，站在更加宏觀的視角分析如何幫助企業制定更加科學的管理策略，以幫助企業發揮優勢，彌補劣勢，讓企業在市場競爭中能夠獲得不斷的發展。

(四)完善預算管理體系

第一，改進預算編制。首先，優化預算編制流程。管理會計視角下的預算編制流程中，財務人員作為預算工作的引導者而并非決策者，要和基層部門之間進行緊密聯絡，形成上下結合的預算編制機制，通過積極溝通，結合企業的預算工作情況形成科學的預算指標，確保預算中的相關數據得到科學管理。其中企業要將預算目標分解至基層員工，讓各層級人員結合工作的具體方向，由各主體確定預算方案，并明確預算管理工作的要求。各部門對預算草案編制完成之后提交財務部門進行匯總，財務部門分析預算是否基本符合企業整體的工作方向，將審核通過的預算提交企業管理層，管理層根據工作方案，明確預算是否需要進行調整。通過對預算進行反復協調，形成最終的預算工作指標。其次，合理確定預算指標。在管理會計視角下開展預算指標的確定，不僅要充分關注財務維度的指標，還要關注非財務維度的指標。財務維度的指標主要是以凈利潤為核心，將凈利潤分解為收入、成本、費用方面的指標，并對指標進行細化。非財務維度的指標主要是關注企業各業務部門的工作情況及其業務量、客戶滿意度等方面情況，分析企業的業務流程開展的進度和效果。

第二，建立完善的預算控制措施。企業在執行預算控制中，要建立多維度的分析控制機制，關注企業的運營效率以及產品管理情況、盈利能力等方面要求。企業在開展預算控制環節，不僅要關注企業的財務要素，還要關注企業的業務因素。首先，對企業的產品進行分析。產品作為管理工作的重點，在預算執行過程中，要關注企業的業務狀態，分析企業的毛利率、主營業務收入、銷售費用等方面的要素[3]。其次，關注企業的運營效率。運營效率主要是分析企業的應收賬款周轉率、固定資產周轉率等相關要素，根據企業的營運能力分析如何提高企業的管理水平。再次，分析企業的盈利能力。盈利能力主要是分析企業預期盈利目標是否按照計劃達成以及企業的成本費用管理狀態，并根據偏差執行整改措施。

四、結語

隨著時代發展，管理會計被越來越多的企業所應用。管理會計體系強調財務與業務之間的聯系以及財務和管理之間的配合，通過管理會計體系的建設，能夠讓企業的財務充分參與到管理的流程中，在大幅提高財務附加值的同時，為管理流程改進及工作流程的優化奠定基礎。本文通過對管理會計體系進行研究，能夠解決傳統企業在核算會計中所存在的各類問題，建立更加科學、規范的工作機制，幫助企業執行更加科學的措施，推進企業各項流程趨于完善。■