公司治理數字化變革之道

武立東 田曉煜

黨的二十大報告提出：加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。2023年7月，《中共中央?國務院關于促進民營經濟發展壯大的意見》指出，加快推動數字化轉型和技術改造。2022年我國數字經濟規模50.2萬億元、居世界第二，占GDP比重提升至41.5%。在數字經濟引領構建新發展格局的時代背景下，數字化成為企業實現轉型升級、高質量發展的重要戰略選擇。數字化轉型是企業全要素同數字技術的深度融合，隨著數字技術的廣泛應用，其作為一種基礎設施深深根植于公司治理實踐中，使公司治理走上數字化道路。公司治理數字化作為公司治理的新變革，符合時代發展趨勢、能釋放數字化治理的紅利，同時面臨許多挑戰，亟須創新數字化治理思維及路徑，以提升公司治理效率和質量。

治理紅利

數字化為公司治理帶來紅利。推進公司治理數字化的基礎，是認識其價值。

提高信息透明度。通過數字技術，公司可以更好地跟蹤、記錄業務活動和決策過程，更加方便地收集、存儲和分析大量的數據，并通過數字化平臺及時地發布關鍵信息、財務報告、公司公告等，使利益相關者更容易獲取相關信息，降低信息不對稱程度。此外，新媒體對企業信息曝光的及時、多樣化，擴大了信息的覆蓋范圍，提高了信息透明度，加深了市場信息傳播的深度和廣度。

促進科學決策。利用廣泛應用的物聯網、互聯網、大數據等技術，董事會可以獲取各種市場數據、行業報告、競爭情報等信息，更好地了解市場趨勢和行業動態，為制定戰略決策提供支持。數據分析系統、決策支持系統等幫助董事會進行數據分析和模擬，提供可視化的數據展示和預測模型，并評估各種決策方案的潛在影響，降低了決策時對經驗和直覺的依賴性。數字技術在挖掘數據、傳輸數據、分析數據趨勢、提供預測、量化不確定性和提供行動方案等方面發揮重要作用，正在改變董事會成員收集、分析和解釋信息的方式，使董事會能夠更快地進行理性決策，提高了決策效率和科學性。

加強監督問責。人工智能技術使審計部門的一些重復性工作能夠自動化完成，例如數據采集、賬單核對等，減少人工錯誤；同時利用數字工具輔助審計部門進行風險評估、內部控制評價等工作，能夠及時發現異常和風險并采取措施加以解決，從而提高審計效率和準確性，充分發揮審計監督作用；此外，監管機構利用在線監管平臺與公司進行實時溝通和交流，并利用數據分析和挖掘技術對公司的經營和財務數據進行監測和分析，及時發現潛在的違規行為并采取相應監管措施，加強對公司的問責。

主要挑戰

實踐中，公司治理數字化面臨的主要挑戰有三個方面。

數字化認知偏差，這是一個常見問題。一方面，一些公司缺乏對數字技術的了解和信任，擔心員工對數字工具的接受程度，對數字化治理持懷疑態度，不愿意投入足夠的資源來推動公司治理數字化；另一方面，一些公司對數字化治理的目標和影響缺乏深入的認識，簡單地將其視為一項技術工作，忽視了數字化對公司整體戰略決策和監督管理的作用。

技術能力不足。公司治理數字化需要依托先進的技術手段和工具，例如區塊鏈、大數據、云計算和人工智能等。很多公司對這些技術的理解和應用存在欠缺，導致技術能力不足，使組織無法充分利用數字技術來支持優化決策、風險管理等過程，對公司治理數字化進程產生阻礙。

內外部治理不協調。一般來說，公司內部的治理目標可能與外部利益相關者的期望、需求不一致。公司治理數字化旨在利用數字化工具提升信息透明度，實現各方利益最大化。然而，很多公司不能充分利用數字技術在公司內、外之間建立有效的溝通和合作機制，內部治理體系與外部監督之間缺乏互動和協調。

變革之道

創新是第一動力。想做好公司治理數字化，需要創新思維、路徑。

第一，加強企業管理者的數字化認知，塑造數字化組織文化。在數字技術與各行各業深度融合、不斷改變企業所處生態環境的背景下，管理者需要具備良好的數字化思維和數字化領導力，才能識別數字背景下企業發展的新需求并將其與新技術充分結合，為企業創造新的競爭優勢。管理者應該提升自己的數字化認知，充分了解數字化的概念、意義和潛力，以及數字化技術和工具的應用場景和優勢。需要認識到數字化不僅是一種技術變革，更是一種文化變革，需要全員參與和支持。管理者應該積極塑造數字化組織文化，鼓勵員工接受新技術和工具，推動數字化思維和方式在整個組織中的傳播和應用。

中國平安集團董事長馬明哲對數字化有前瞻性的理解與認知，他指出：“數字化不僅僅是一種技術革命，更是一種認知革命，是人類思維方式與行為模式的革命?！痹谶@個認知引領下，中國平安集團明確了“數字化全面戰略”，在實現產品數字化與管理運營數字化的同時，不斷推進公司治理數字化：通過將數據化貫穿經營、管理的方方面面，保證公司治理與時俱進，利用人工智能、大數據等技術手段，實現先知、先覺、先行，使公司治理工作更加高效、智慧。

第二，培養數字化人才，提高員工數字化素養。構建數字化人才培養和流動機制，確保擁有具備數字化知識和技能的人才團隊，符合公司治理數字化的需求。包括：積極開設數據分析、人工智能、信息安全等相關的課程和培訓項目，培養員工和管理者的數字化技能和知識，提升數字化素養和能力；設立專門的數字化崗位輪崗計劃，讓員工有機會在不同數字化領域中獲得實踐經驗和知識，同時搭建數字化人才交流平臺，鼓勵員工在不同部門之間進行交流與合作，促進知識共享和技能轉移，提高整體組織的數字化能力。

中國移動集團采取多項舉措，努力建強數智化人才隊伍。如，組織開展“優才計劃”“和你移起?移路領先”校園招聘、“新才能?和動力”社會招聘和高層次人才招聘、“夢想+”實習生計劃等項目，加大力度引入數智化背景人才；立足各項能力提升要求，開展專項培養和技能認證，全面推進“新動能能力提升”一攬子計劃，加快培育數智化專業人才；發布“鴻鵠展翅”數智人才高質量發展計劃，基于鴻鵠校企合作平臺與國內多家知名高校開展合作，強化數字技術產學研合作，推出企業實訓實習、能力認證考評等一系列活動，持續培育輸出優秀青年人才，構建數字化人才培養新模式，助力數字化發展。通過堅持培養高素質的數字化人才，中國移動為自身數智化轉型與高質量發展提供了人才保障。

第三，拓展數字技術應用場景，持續助力公司治理。隨著數字技術的不斷發展，其在公司治理中的應用場景日益豐富，利用多樣化的數字技術和工具能夠提高公司治理效率和質量。公司應根據自身需求，加強數字化工具的應用和發展，促進公司治理數字化進程。

很多公司正在不同場景下積極推進數字賦能行動，以提升公司治理水平。華林證券采用線下、線上相結合方式召開股東大會，通過專業的線上股東大會平臺為投資者線上參加股東大會提供便利，從股東線上預約報名、股東身份認證、線上簽到、出席觀看直播會議到投票議案線上表決、管理層與股東互動問答，全流程均在線上同步完成，降低參會成本，提高股東治理積極性。2023年3月同花順2022年度的股東大會上，除了現場交流環節，幾乎全部流程由AI虛擬人董事長完成，包括做董事會報告、宣讀各項議案、宣布投票結果等工作。由AI代替真人完成這些程序性的工作，一方面可以節省人力，讓董監高們把精力更多放在更為重要的互動環節；另一方面，無論是在數字還是文字等方面，AI朗讀得更為精準。中煤集團大海則煤礦作為國家首批智能化示范建設新建煤礦，著力推動5G、物聯網、大數據、人工智能等現代信息技術與煤炭生產深度融合，實現了數字孿生全覆蓋，自動運行、自主調節、智能決策。

第四，協調公司內外部治理，構建協同共治機制。公司治理不僅是管理層的事情，還需要與股東、員工、監管機構等利益相關方建立良好的溝通和合作關系。在數字化的信息共享機制和協作平臺的支持下，公司內部能夠及時向外界進行信息披露，外部利益相關者可以積極發表意見和訴求，實現公司內部與外部的快速溝通、信息交流、實時監督與互動反饋，使利益相關方能夠更緊密地聯動起來，建立良好的合作關系，增強彼此之間的信任度

實現內部治理與外部治理的協同，上海證券交易所的“上證e互動”就是很好的例子。除提供上市公司與投資者的問答互動服務，“上證e互動”還邀請引入一些分析師和媒體記者作為“互動觀察員”自主性發表評論觀點，分享研究心得；要求上市公司每月匯總發布機構調研、媒體采訪等問答記錄；設立“上證e訪談”活動欄目，定期組織特約嘉賓進行訪談；同時，鼓勵上市公司通過平臺，自主性進行未達到法定披露標準的信息發布。這些基于互聯網的投資者互動平臺，有利于投資者與上市公司保持高質量的互動，促進市場參與主體之間的信息交流。

因此，公司應借助數字化平臺，構建互動溝通和監督問責機制，使董事會、股東、員工、消費者、監管機構等公司內外部利益相關方積極參與治理，平等表達各方觀點和建議，確保各方利益得到平衡和滿足，實現多方參與、共同決策和有效監督的公司治理模式。

武立東系南開大學亞太公司治理研究中心教授