關(guān)鍵之戰(zhàn)：破局通脹

拉姆·查蘭

無論多艱難，都不要抱怨拿到的牌不好，把手里的牌打好才是本事。唯有這樣，你才能帶領(lǐng)企業(yè)穿越通脹，應(yīng)對周期；待到局勢穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，才能乘勢而上，制勝未來

世事難料，幾乎轉(zhuǎn)瞬之間，全球就進(jìn)入了高通脹時代。與之相伴的是經(jīng)濟(jì)增長的持續(xù)乏力，以及衰退風(fēng)險的持續(xù)走高。

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是在高增長、低利率、整體經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好的大環(huán)境中成長起來的，沒經(jīng)歷過低增長、高通脹的艱難時世。當(dāng)突然之間，高通脹時代的諸多挑戰(zhàn)，比如各種成本不斷上漲、資源供應(yīng)持續(xù)短缺、定價調(diào)整舉步維艱且經(jīng)常滯后于成本等一股腦兒地?fù)涿娑鴣頃r，企業(yè)家難免會感到有些猝不及防。

然而，不管有沒有經(jīng)歷過類似情況、對此有沒有經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都必須挺身而出，帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)。一味地被動等待，等著央行或政府出手化解通脹，恐怕是坐以待斃，即便宏觀環(huán)境終有改變，對于企業(yè)估計(jì)也為時已晚。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你必須深刻理解通脹的規(guī)律、通脹對企業(yè)經(jīng)營方方面面的深遠(yuǎn)影響，以及如何做好全體動員，組織好應(yīng)對通脹的關(guān)鍵之戰(zhàn)。

在困難與挑戰(zhàn)面前，不妨拓寬視野，多向那些能夠直面現(xiàn)實(shí)、主動出擊的企業(yè)和企業(yè)家學(xué)習(xí)，看看他們是怎么在利潤下降、銷量波動、現(xiàn)金流緊張的困局之中，做好組織動員，找到破局之道的；看看他們是怎么做到前瞻預(yù)判，未雨綢繆地調(diào)價，有的甚至做到了高達(dá)20%的價格上漲的。比如，全球知名品牌香奈兒早在2021年就先后3次提高了旗下部分奢侈品的價格。

與此同時，你還要改變思路，要看到危中有機(jī)。外部環(huán)境的劇烈變化，也可以成為重塑業(yè)務(wù)、布局未來的歷史機(jī)遇。無論多難，艱難時刻終將過去，三四年之后也許就能雨過天晴。到那時，企業(yè)要想以更強(qiáng)健的核心能力，抓住經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的先機(jī)，就需要從現(xiàn)在開始打好基礎(chǔ)，做好準(zhǔn)備。優(yōu)秀企業(yè)不僅在積極應(yīng)對當(dāng)下的高通脹挑戰(zhàn)，還在更加積極地布局未來，比如業(yè)務(wù)模式、客群選擇、定價策略及激勵機(jī)制等都是值得重新思考、重塑優(yōu)化的關(guān)鍵。

八大法則

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，相信你不需要復(fù)雜的數(shù)據(jù)和圖表，就能強(qiáng)烈感受到通脹帶來的成本上漲。然而光有這樣的感覺還不夠，你還需要深刻理解通脹對企業(yè)經(jīng)營方方面面及其對行業(yè)乃至對整體經(jīng)濟(jì)的深遠(yuǎn)影響。希望以下關(guān)于通脹的八大法則能夠幫助你做到前瞻預(yù)判，幫助你做好未雨綢繆。要知道，很多人都是在事已至此的時候才幡然醒悟，遺憾的是，通常為時已晚。

法則1：通脹消耗更多資金。通脹造成成本上漲，企業(yè)生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品，需要投入更多的資金。從資金鏈管理的角度來看，無論是在售出前以存貨的形式存在，還是在售出后以應(yīng)收賬款的形式存在，都意味著占用更多現(xiàn)金流。而且在高通脹的大環(huán)境下，業(yè)務(wù)規(guī)模越擴(kuò)張，現(xiàn)金流的消耗就越大。

法則2：通脹壓力很難完全轉(zhuǎn)嫁給下游。通常，通脹帶來的成本壓力會沿著行業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)逐級向下傳導(dǎo)，沿途也會改變各家企業(yè)的盈利水平和博弈能力。然而，通脹壓力很難完全轉(zhuǎn)嫁給下游，畢竟終端消費(fèi)者的承受能力是有限的，一旦超出承受范圍，消費(fèi)者就會“用腳投票”，造成市場整體的需求下降，這會帶來更大的行業(yè)性問題。

法則3：宏觀通脹指標(biāo)對具體企業(yè)的指導(dǎo)意義甚微。衡量通脹的常用指標(biāo)是大家非常熟悉的CPI。然而，CPI衡量的是宏觀經(jīng)濟(jì)的整體情況，并不能準(zhǔn)確反映通脹對具體行業(yè)、具體企業(yè)的影響。要想真正了解通脹對自身的影響，就必須從業(yè)務(wù)及供應(yīng)鏈的實(shí)際情況出發(fā)，具體情況具體分析。

法則4：通脹有如滾雪球，其影響是持續(xù)疊加的。不少人看通脹是從靜態(tài)視角，即只看當(dāng)年的通脹率。從這個角度看，CPI高幾個百分點(diǎn)似乎不是什么大事。然而，從發(fā)展的角度看，通脹有如滾雪球，其影響是持續(xù)疊加的。假定第一年，通脹率是7%；第二年，同樣的通脹率意味著相較原來有14.5%的上漲；第三年，同樣的通脹率意味著相較原來有22.5%的上漲。這樣的漲幅持續(xù)幾年，必然會讓有些企業(yè)不堪重負(fù)。

法則5：通脹會造成心理波動，心理波動又會推波助瀾。持續(xù)的通脹趨勢會造成心理波動。人們越害怕漲價，就越傾向囤貨；越囤貨，供需就越會失衡；供需缺口越大，價格就越會飛漲；價格越飛漲，人們就越會囤更多的貨……這樣的推波助瀾與持續(xù)放大，有可能會釀成更大范圍的惡性通脹。

法則6：通脹改變投入產(chǎn)出，需要重新審視既定的投資規(guī)劃。通脹對企業(yè)投資規(guī)劃會產(chǎn)生重大影響。此前的投入假設(shè)及產(chǎn)出預(yù)測，很可能因?yàn)橥浂a(chǎn)生顯著偏差。企業(yè)必須根據(jù)通脹影響，調(diào)整相關(guān)假設(shè)及預(yù)測，重新審視此前作出的投資決策。既定的投資規(guī)劃很可能因此被推翻，企業(yè)對此要有心理準(zhǔn)備。

法則7：應(yīng)對通脹，不能以犧牲客戶信任為代價。面對通脹帶來的巨大成本壓力，千萬不能病急亂投醫(yī)，尤其不能為保短期盈利而犧牲長期構(gòu)建的客戶信任。要知道，一旦破壞品牌形象、失去客戶信任，再想重新修復(fù)，東山再起，可能會比登天還難。

法則8：通脹必將重塑行業(yè)競爭格局。通脹既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會，必將重塑行業(yè)競爭格局。那些被動等待、坐以待斃的企業(yè)，很可能會受到重創(chuàng)，甚至?xí)惶蕴?；那些既能做好短期?yīng)對，又能布局未來，為長期發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)的企業(yè)，很可能會脫穎而出，成為未來的贏家。

依據(jù)這些法則，你會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在應(yīng)對通脹方面，行動過于遲緩，手段過于單一。一味地削減成本只是權(quán)宜之計(jì)，企業(yè)也許能扛過一年，但高通脹一旦持續(xù)幾年，發(fā)展成為更兇險的惡性通脹、經(jīng)濟(jì)衰退及長期滯脹，企業(yè)則會難以為繼。

危中有機(jī)

正被通脹搞得焦頭爛額的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，也許現(xiàn)在很難有心情認(rèn)真思考八大法則，真正做到改變思路，看到危中有機(jī)。然而，無論有沒有心情，法則就在那里。那些能在應(yīng)對之余，夯實(shí)基礎(chǔ)、布局未來的企業(yè)必將脫穎而出。這是為什么呢？

當(dāng)前壓力會倒逼企業(yè)加速調(diào)整。

由于過去幾乎是零利率、零資本成本，因此企業(yè)能承受很多低效及浪費(fèi)問題；但高通脹的成本壓力會倒逼企業(yè)以更大力度擠出泡沫，向內(nèi)挖潛。這意味著企業(yè)必須在業(yè)務(wù)方面更加聚焦，在客群方面更好地取舍，在成本方面更主動地通過自動化等技術(shù)創(chuàng)新，在為客戶提供更好服務(wù)的同時，做到更有成效地降本增效。

這或許會造成短期業(yè)務(wù)規(guī)模的收縮，但企業(yè)整體的經(jīng)營狀況會更加健康，還能把節(jié)省出來的寶貴現(xiàn)金流投入新產(chǎn)品的創(chuàng)新和新領(lǐng)域的開拓。

面向未來，企業(yè)要做好準(zhǔn)備。

放眼未來，高通脹時代必將過去，后通脹時代必將不同于現(xiàn)在。從宏觀經(jīng)濟(jì)到行業(yè)格局，再到業(yè)務(wù)模式，都可能日新月異；新玩家、新技術(shù)，也都會層出不窮。那時的企業(yè)，將如何迎戰(zhàn)？你會不會具備更強(qiáng)的實(shí)力，能不能贏得更大的成功？

其實(shí)，每次變化都是機(jī)會。就像近年來各界對ESG高度重視，在這個方面表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)就有機(jī)會脫穎而出。當(dāng)前的高通脹也會是一個時代的分水嶺。那些無法應(yīng)對通脹挑戰(zhàn)、不能未雨綢繆地應(yīng)對疊加效應(yīng)的企業(yè)，難免日薄西山；而那些能夠駕馭通脹、看到危中有機(jī)的企業(yè)，也許就能把握機(jī)會，趁機(jī)獲取關(guān)鍵人才、技術(shù)及專利，繼而主導(dǎo)推動行業(yè)整合。

誰能成為最終的贏家，關(guān)鍵在于認(rèn)知和心智。一定要主動出擊，認(rèn)真對待，快速行動，激發(fā)動員整個組織跟你一起加速調(diào)整。

全體動員

企業(yè)對通脹的第一感知，通常始于原材料價格的上漲。也許你的企業(yè)也是這樣。因此，應(yīng)對方式通常也會“直截了當(dāng)”——既然是原材料漲價擠壓了盈利空間，那么將之交給供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人不就好了嗎？

這是企業(yè)應(yīng)對通脹最常見的誤區(qū)。其實(shí)，如果沒有全體動員，沒有其他職能條線的通力協(xié)作，沒有真正貫穿組織的強(qiáng)烈緊迫感，單靠供應(yīng)鏈條線單槍匹馬，再怎么努力也是杯水車薪。

為什么需要銷售與營銷條線的全力投入？是因?yàn)橥洉母噘Y金。通脹會造成成本上漲，生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品會占用更多資金。出售之前，產(chǎn)品是存貨，占用更多資金；出售之后，客戶往往會因?yàn)樽陨淼默F(xiàn)金流壓力延期付款（高通脹時代，這種情況越來越普遍），從而產(chǎn)生應(yīng)收賬款，也會占用更多的資金。

與此同時，如果銷售團(tuán)隊(duì)還不愿意上調(diào)價格，或勉強(qiáng)上調(diào)卻沒一步到位，企業(yè)整體的盈利水平及現(xiàn)金流狀況就會遭受嚴(yán)重沖擊。當(dāng)然，漲價是非常艱難的決定。就像一線銷售質(zhì)疑的那樣：我們漲價，競爭對手會不會跟進(jìn)？如果沒有，會不會讓客戶不爽，會不會導(dǎo)致市場份額下降？其實(shí)不少CEO也有同樣的顧慮。

根據(jù)全球知名咨詢公司西蒙顧和的調(diào)研，截至2022年3月，在其調(diào)研的344位美國實(shí)業(yè)企業(yè)CEO中，仍有1/3還沒有采取任何漲價措施來應(yīng)對通脹。這種情況的確令人擔(dān)憂，因?yàn)槿魞r格調(diào)整長期滯后于成本上漲，必將擠壓盈利空間，威脅現(xiàn)金流安全，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

除了銷售與營銷，財(cái)務(wù)和人力資源條線也必須參與其中，管好現(xiàn)金流，調(diào)整業(yè)績指標(biāo)。過去通行的業(yè)績指標(biāo)及激勵政策，既不考慮資金消耗，也不關(guān)注現(xiàn)金流安全，一味追求收入增長和份額提升的導(dǎo)向在當(dāng)今環(huán)境下是非常危險的，很可能讓企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的險境。更何況，如果價格調(diào)整還沒有提上日程，基于過往推測的增長預(yù)期和回款周期很可能不切實(shí)際，目標(biāo)難以達(dá)成。這意味著盈利壓力、現(xiàn)金流壓力會更大。

因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須改變經(jīng)營思路。改變過去一味追求收入增長和份額提升的慣性思維，高度關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債，將現(xiàn)金流穩(wěn)健作為最高優(yōu)先級，打造健康可持續(xù)的發(fā)展模式。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)人必須與外部投資人及內(nèi)部團(tuán)隊(duì)做好溝通，做好全體總動員，統(tǒng)一思想，升級認(rèn)知。

只有這樣，才有可能穿越通脹。

快速行動

毋庸置疑，過去那個近乎零利率和超低通脹的時代已離我們遠(yuǎn)去。變局之中，總有人嗅覺敏銳，先行一步；也總有人等待觀望，等時局明朗后再做打算。然而，隨著俄烏沖突爆發(fā)，能源及食品價格進(jìn)一步飆升，再加上新冠疫情等因素，全球供應(yīng)持續(xù)緊縮，一時間，各種因素相互交織，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到有些措手不及，連信心都有些動搖。

正因如此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更不能坐以待斃，必須主動出擊，堅(jiān)守原則，快速行動，爭取主動。每次價格調(diào)整的拖延，都會造成更為持久的負(fù)面影響；每筆應(yīng)收賬款的延期，都意味著資金鏈斷裂風(fēng)險的步步逼近。在高通脹時代，時間真的就是生命，必須分秒必爭。

面對這樣的沖擊，有些企業(yè)有成熟的應(yīng)對機(jī)制，既能較早地捕捉巨變端倪，又能周密地制定應(yīng)對之策，未雨綢繆，占得先機(jī)。全球合同研發(fā)和生產(chǎn)組織（CDMO）行業(yè)龍頭康泰倫特公司就是這樣的企業(yè)。它在通脹加劇、人員薪酬大幅上漲的大環(huán)境下，就通脹對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的深刻影響做了趨勢研判及相應(yīng)部署。如其首席執(zhí)行官約翰·奇明斯基所言：“在這種形勢下，即便不能駕馭趨勢，至少也得順勢而為，絕不能被落下一絲一毫。”

早在2021年6月，他們就發(fā)現(xiàn)行業(yè)薪酬普遍上漲的現(xiàn)象。“當(dāng)時輿論認(rèn)為這只是暫時現(xiàn)象，但隨著形勢發(fā)展和研究深入，我們確信這不是小波動的高點(diǎn)，而是大趨勢的開始。”

“那段時間，各行各業(yè)都出現(xiàn)了招工難問題。生物制藥行業(yè)的人才要求高，招人更是難上加難。尤其是像波士頓、圣迭戈、巴爾的摩、舊金山和北卡羅來納這樣的特定地區(qū)，薪資更是上漲得離譜，離職率也居高不下。以我司為例，我們的離職率通常在9%左右，但2021年躍升到11%，2022年上半年更是高達(dá)13%，新員工入職培訓(xùn)量更是翻番了?！?/p>

人力成本大幅上漲，原材料成本也在飆升，企業(yè)盈利怎么辦？形勢緊迫，奇明斯基立即召集核心團(tuán)隊(duì)，共同研討。

這就是成立“作戰(zhàn)室”的意義所在。危急時刻，各企業(yè)都需要這樣的動員機(jī)制，讓大家立刻認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性、時間的緊迫性，立刻進(jìn)入作戰(zhàn)狀態(tài)?？梢杂貌煌拿?，但絕不能把危機(jī)應(yīng)對當(dāng)作常規(guī)會議中的一項(xiàng)議題，以常規(guī)方式進(jìn)行決策討論。

“作戰(zhàn)室”里的討論，不能浮于表面，只關(guān)注眼前，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”；不僅要有戰(zhàn)術(shù)討論，思考如何救災(zāi)，還要有戰(zhàn)略思維，基于數(shù)據(jù)及可能性分析，做好趨勢研判及應(yīng)對預(yù)案，思考如何防災(zāi)減災(zāi)。在密切關(guān)注變化端倪及預(yù)警信號時，不僅要判斷發(fā)展方向，還要把握發(fā)展速度，這樣才有可能做到未雨綢繆，先發(fā)制人，搶占先機(jī)。

領(lǐng)導(dǎo)人角色

穿越通脹，事關(guān)重大。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你有兩大職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。兩者密不可分，尤其在通脹、衰退和滯脹時期，忽視其中任何一方面，都是重大隱患。

作為企業(yè)經(jīng)營的第一責(zé)任人，你要高度關(guān)注以下四大重點(diǎn)。

現(xiàn)金管理。流動資金、資本支出及負(fù)債水平事關(guān)企業(yè)生死。對現(xiàn)金管理，你必須提高警惕，要與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人緊密合作，從現(xiàn)金視角，制定業(yè)務(wù)規(guī)劃及重大財(cái)務(wù)決策。

價格調(diào)整。盡管定價對專業(yè)技能要求很高，但你也不能甩手不管。你必須理解定價的底層邏輯及框架方法，確保調(diào)價決策能在自身及客戶間形成雙贏。你必須親自參與銷售和營銷工作，確保調(diào)價決策及執(zhí)行既快又準(zhǔn)。對于那些遲遲不能落實(shí)調(diào)價的負(fù)責(zé)人，要果斷撤換。危急時刻，時間不等人。為了保持盈利，你還得重新審核重點(diǎn)合同，一旦發(fā)現(xiàn)危及現(xiàn)金流的條款，就必須立即調(diào)整，必要時還得親自出馬，重新談判。對此，你要敢于出手。

模式刷新。優(yōu)化現(xiàn)金流及調(diào)整定價水平，可能意味著相應(yīng)地優(yōu)化市場細(xì)分及調(diào)整客群選擇；降本節(jié)支，可能意味著改變業(yè)務(wù)重點(diǎn)；關(guān)注競爭對手，可能意味著在對手犯錯時快速把握機(jī)會窗口。穿越通脹，維持經(jīng)營，的確需要投入大量時間和精力；但作為一把手，你必須始終立足長遠(yuǎn)。

運(yùn)營管理。要與運(yùn)營負(fù)責(zé)人緊密合作，時刻掌握成本變動、供需匹配及問題解決的動態(tài)變化。對于制造企業(yè)，運(yùn)營條線管理著大量一線員工，最了解員工動態(tài)及薪資情況。在向投資人披露相關(guān)信息時，不妨多聽聽運(yùn)營負(fù)責(zé)人的建議。

在如此動蕩的大勢之下，你要成為企業(yè)的主心骨，用強(qiáng)大的精神意志幫助大家面對現(xiàn)實(shí)，激發(fā)大家快速行動；用強(qiáng)大的組織能力，構(gòu)建諸如“作戰(zhàn)室”、高頻溝通等必要機(jī)制。

你要改變心智模式，以身作則，做好表率。大勢向好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人大多關(guān)注損益表，看重盈利（如凈利潤、每股收益、息稅折舊及攤銷前利潤等）；大勢艱難，你要高度重視資產(chǎn)負(fù)債表，尤其是流動資金、賬面現(xiàn)金、融資及再融資金額。提醒自己，隨著通脹高企，同樣數(shù)量的銷售會在賬面上造成收入增長的假象。

你要謹(jǐn)慎投資，合理配置資源，贏回市場份額。也許一路走來，你的職業(yè)生涯一直順風(fēng)順?biāo)?，收入不斷增長，盈利不斷提升。但現(xiàn)在形勢變了，你必須采取收縮策略，縮減規(guī)模，放緩增長，砍掉“燒錢”的業(yè)務(wù)，放棄虧損的客戶。這些之前鮮有嘗試、看似有些風(fēng)險的策略，卻是當(dāng)下的必要之舉。先改變自己，才能影響他人。

你要穩(wěn)定情緒，做好動員，激發(fā)斗志。企業(yè)日常溝通大多分部門、分地區(qū)、分團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，有些還是線上的。這種豎井式、碎片化的溝通方式，在巨變之下，很難統(tǒng)一思想、凝聚共識。不妨參考以下建議，構(gòu)建適合貴司的溝通機(jī)制。

·?溝通相關(guān)信息，提出建議想法。

·?鼓勵多維思考，形成多種備案。

·?相互認(rèn)真傾聽，相互激發(fā)探討。

·?敢于直面沖突，快速解決矛盾。

·?帶頭以身作則：態(tài)度開放，行動迅速。

通脹高企，自然引發(fā)焦慮，坦誠溝通是平復(fù)情緒的良方。你既要營造緊迫感，也要傳遞自信心，相信一定能找到應(yīng)對之道。如果已計(jì)劃削減成本、調(diào)整指標(biāo)，那么直說也無妨。對于壞消息，不必過慮，不要隱瞞。要讓大家放心，這樣的決策不是魯莽行事，而是胸有成竹。此外，還要讓員工及時了解公司情況，比如及時更新公司內(nèi)網(wǎng)、經(jīng)營數(shù)據(jù)、央行公告及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，讓大家與你保持信息同步。

董事會職責(zé)

在形勢大好的時候，董事會通常傾向于在既定的戰(zhàn)略框架下，給管理層更多的自主空間，盡量不插手企業(yè)經(jīng)營。但是，面對通脹，董事會不能袖手旁觀，必須躬身入局，督促管理層下定決心，快速行動，共同穿越通脹，一起抵御可能伴隨而來的衰退沖擊。

如果貴司一把手還沒有行動起來，作為董事，你必須挺身而出，大力推動。立即發(fā)起董事會特別會議，即便不能參加線下活動，也要在線上召開，就通脹及衰退進(jìn)行專題研討，深入分析外部環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營的潛在影響，深入探討管理層就不同的預(yù)期情況制定的應(yīng)對之策。還可以：邀請外部專家參會，幫大家發(fā)現(xiàn)思維盲點(diǎn)，發(fā)掘被忽略的重大風(fēng)險；邀請其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人參會，分享應(yīng)對通脹的經(jīng)驗(yàn)。

現(xiàn)金管理問題可能比想象的來得更快。不要想當(dāng)然地認(rèn)為，管理層已未雨綢繆，提前做好了防范措施。你要深入了解管理層具體是如何解決現(xiàn)金流及資金配置的相關(guān)問題的。即便沒有親歷過通脹高企，也要深入思考，提出好問題，成為管理層的好教練。下列問題供你參考：

·?如果通脹率從X%上升到Y(jié)%，會對流動資金產(chǎn)生什么影響？

·?從流動性及資金鏈安全的角度看，公司面對的三大風(fēng)險是什么？

·?哪些領(lǐng)域的數(shù)字化，能在未來6～9個月為公司創(chuàng)造更多現(xiàn)金流？

·?從哪些環(huán)節(jié)可以擠出更多現(xiàn)金流？

·?哪些因素會顛覆現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式？

變局之下，速度制勝。如果管理層目前還沒辦法回答這些問題，那就鼓勵他們接著分析思考，繼而找到答案。至于管理層的預(yù)測是否務(wù)實(shí)、是否考慮充分，可以邀請外部專家提出參考意見。

除了督促管理層，董事會也要提高緊迫感。

一是業(yè)績目標(biāo)。環(huán)境變了，企業(yè)就得隨之調(diào)整，未來一兩年的業(yè)績目標(biāo)也應(yīng)調(diào)整，這樣才能指引管理層做正確的事。在制定業(yè)績目標(biāo)時，常見的誤區(qū)是沒有現(xiàn)金口徑的目標(biāo)。高通脹時代，只看利潤，即每股收益或息稅折舊及攤銷前利潤，不關(guān)注現(xiàn)金，這是非常危險的。此外，在審核未來兩三年的業(yè)績目標(biāo)及業(yè)務(wù)規(guī)劃時，也要充分考慮到通脹的累積效應(yīng)。

二是財(cái)務(wù)狀況。要制定數(shù)據(jù)看板，持續(xù)跟進(jìn)財(cái)務(wù)情況。如果企業(yè)流動資金緊、利潤水平低、債務(wù)水平高，那就更得加倍小心。

三是管理層狀態(tài)。雖然不能量化，但董事會也要高度關(guān)注，尤其是管理層的緊迫感。一旦發(fā)現(xiàn)一把手或高管團(tuán)隊(duì)行動遲緩，就得及時提醒。比如：對于價格調(diào)整，對其重要性是否有深刻的認(rèn)知，對其落地執(zhí)行是否真正重視，速度夠不夠快，態(tài)度夠不夠堅(jiān)決；一把手或銷售負(fù)責(zé)人是否擔(dān)心漲價會失去市場份額，在面對大客戶時，是否需要董事會的幫助。如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中遇到困難或障礙，董事會要出手相助，共克時艱。

四是通脹分析。對通脹影響研究得越透徹，企業(yè)的應(yīng)對策略就越奏效。董事會要鼓勵管理層拓展思路，深入思考。比如，通脹對產(chǎn)業(yè)價值鏈會產(chǎn)生哪些影響？為應(yīng)對這些影響，企業(yè)應(yīng)制定哪些計(jì)劃？通脹來襲，對各家企業(yè)的沖擊都不盡相同。因此，企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際，分析思考通脹對整個生態(tài)體系各個環(huán)節(jié)的不同影響。有的環(huán)節(jié)受沖擊程度會更大一些，有的則會小一些。那么貴司會是什么情況呢？

五是資本支出。資源有限，投資也得收緊。董事會應(yīng)與管理層合作，重構(gòu)資源配置的框架及原則，包括砍掉某個項(xiàng)目的預(yù)算，轉(zhuǎn)投到更重要的戰(zhàn)略舉措之中。董事會要幫助一把手做好權(quán)衡取舍，既要考慮股東的長遠(yuǎn)利益，比如可持續(xù)發(fā)展等，又要對能穿越通脹、支撐經(jīng)營的項(xiàng)目給予足夠的重視。

六是薪酬調(diào)整。制定一把手及高管的薪酬激勵機(jī)制，這既重要又復(fù)雜，尤其是在經(jīng)濟(jì)增速放緩、通脹高企導(dǎo)致貨幣實(shí)際價值波動的大背景下。通常而言，在高管3～5年的薪酬總包中，固定部分占比25%，變動部分占比75%。這是習(xí)以為常的慣例，但如今也應(yīng)順應(yīng)時局，果斷調(diào)整。

董事會薪酬委員會還要認(rèn)真研讀財(cái)務(wù)報(bào)表，不能光看賬面價值，還要根據(jù)通脹幅度進(jìn)行調(diào)整，從實(shí)際價值的角度進(jìn)行分析。唯有這樣，才能剔除通脹帶來的業(yè)績虛高，更準(zhǔn)確地判斷管理層的價值創(chuàng)造。

在高度不確定的宏觀大勢下，比如通脹高企及可能隨之而來的經(jīng)濟(jì)衰退，董事會在為管理層制定中長期業(yè)績目標(biāo)時，很難錨定某個量化數(shù)值。不妨參考咨詢公司Pay?Governance的發(fā)現(xiàn)，像某些企業(yè)一樣，適當(dāng)放寬目標(biāo)區(qū)間，或者縮短考核激勵周期。除了定量目標(biāo)，還可以考慮定性目標(biāo)。比如，管理層是如何達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的，具體采取了哪些舉措，是否做出了正確的權(quán)衡取舍，有沒有為了短期利益而犧牲長期利益？董事會應(yīng)邀請一把手及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與討論。這樣的討論會令各方受益。

七是業(yè)務(wù)模式。改變產(chǎn)品組合、調(diào)整目標(biāo)客群，或選擇退出某個細(xì)分領(lǐng)域，很可能意味著對業(yè)務(wù)模式的調(diào)整與刷新。董事會要充分認(rèn)識到，變局之下，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式也應(yīng)更加靈活、更加高頻地迭代優(yōu)化。對此，董事會每年至少應(yīng)討論3次，要請管理層定期分享行業(yè)洞察，分析哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會大幅下滑，哪些可能會有意外之喜。無論短期內(nèi)如何波動，都要聚焦長遠(yuǎn)，思考如何在后通脹、后衰退時代，以更強(qiáng)的實(shí)力占得先機(jī)。

八是幫助一把手。近年來，董事會除了監(jiān)督管理層及確保合規(guī)，已開始更為積極地幫助一把手。董事大都閱歷豐富，人脈廣泛，對全球各個領(lǐng)域及地區(qū)都有接觸，很可能對某個特定行業(yè)或國家的通脹情況及相關(guān)企業(yè)的應(yīng)對水平了如指掌，很可能一眼看透常人無法看透的潛在因素。他們的真知灼見，能幫助企業(yè)更早地識別預(yù)警信號，幫助一把手更好地未雨綢繆、更快地調(diào)整業(yè)務(wù)、更準(zhǔn)地把握機(jī)會。變局之下，更早地識別預(yù)警信號，可能事關(guān)生死。

本文摘自中信出版集團(tuán)出版的《破局》一書