醫改形勢下醫院經濟運營績效管理方法的研究

伍秀春 廣西壯族自治區南溪山醫院

引言

隨著現行醫藥衛生體制的深化改革和收入分配制度改革的總體部署，加之與醫療、醫保、醫藥各項改革相銜接，醫院所面臨的環境也更加復雜，使得醫院在經營管理環節面臨著更大的挑戰。因此，深化績效分配制度的改革勢在必行。遵循醫改的基本原則，采用醫護分開績效分離的方式，體現信息管理系統的作用，并且將醫改政策合理應用于此，建立科學高效的內部運行新機制，進一步激發全院干部職工干事創業的積極性、創造性和工作潛能。

一、醫改形勢下醫院經濟運營績效管理現狀

（一）經濟效益對績效管理觀念影響較深

如今，醫院正處于院內績效改革的初期階段，院內的經濟效益對其績效管理觀念的影響相對較深。因此醫院以戰略發展目標為工作導向，實現個人與醫院的共同成長與成功，從初始的收支結余粗放模式向著“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬”的方向進行轉變，運用此種分配機制，輔助醫院經濟運營工作的實施。由此可知，當前經濟效益會給醫院的績效管理理念帶來直接的影響。

（二）現有績效管理分配制度不夠精細

目前，院內現有的績效管理工作比較粗放，考核指標比較簡單，導致經濟管理方面的組織內容不夠完善，增加在醫院經濟發展階段內的阻礙，使研判方面的問題也更加明顯。長此以往，院內的團隊凝聚力會不足，利益分配情況不夠科學，績效管理工作中的規律無法考察，使員工在實現績效階段，會出現準確性低、不夠公平的情況。

二、醫改形勢下醫院經濟運營績效管理改革的基本要求

（一）遵循醫改的基本原則

為保證醫院的績效精細化管理改革工作能夠順利開展，應堅持以人為本的原則，運用激勵與約束相結合的方式，讓醫療事業的開展更好地去為人民去服務。如此，則可利用按勞分配以及按生產要素調和的方式，深化當前的醫改原則，使院方可以加強對預算、總量等方面的控制，運用此種相互結合的方式，完成薪酬制度的改革。

并且，將工作量作為后續績效分配的導向，利用服務項目和全成本核算的過渡方式，實現對績效工資的計算，公式如下：

[績效實際發放金額=應發工作量績效核算金額±績效考核績效金額]

在這里的“應發工作量績效”需要根據項目數量和確認績效標準值，采取匯總及統計的方式完成核算。

而與之不同的是，“管控評價考核績效”和醫院戰略發展是有相同之處的，結合管理要求，將與業務工作相關的各項內容設置為考評內容，確定評價標準，得到終極統計核算后的獎罰金額。

讓醫務人員爭取有效收入，采用醫改形勢下醫院經濟運營績效管理項目的激勵方式，實現對預算比例的設計，讓同類的科室能夠保持一致，運用增強公益性或者調動積極性的方式，輔助收入弱勢科室能夠受到政策的保護。

（二）醫生與護士績效分開核算

為展現出醫生的勞動價值，防止醫患之間的矛盾增加，結合工作責任相關內容，根據醫院的戰略管理方案及相關要求劃分“職能部門”和“業務科室”，通過這兩個類別的應用，展現出績效內容和核算方式“多勞多得、優績優酬”。

結合不同工作的性質及內容，劃分為五大職系：

1.臨床醫師（其中可以含麻醉醫師）以及臨床技師

2.護理人員

3.醫技醫師/醫技技師（含醫技科室）

4.藥學藥劑

5.行政職能（含職能部門）

結合不同職系的分列工作，完成績效的核算內容，采取績效合并與分配的方式，然后讓發放醫師與護理職系可以獨立進行，實現績效核算和發放全院部門科室。也可按照比例實現對醫院的補助，以防止醫院出現測算目標方面的損失，使職工的績效與其醫療質量、工作量相互掛鉤。

例如：根據院內的收入結構可知，藥品、材料收入，在銷售的過程中不存在加成，則表示醫院這部分收入與醫護人員的績效沒過多關聯。所以，采用“醫護分開績效分離”的方式，可以分別設計醫生以及護士的績效工資，不再以科室為單元，而是調整群體的數額及比例，更改收入結構。

（三）體現信息管理系統的作用

通過院內績效管理系統的創建，實現對醫生、護士、醫技、行政等崗位的劃分，讓其明確自己的崗位目標，設置對應的考核指標、分值及權重，使得計分規則以及考核方式能夠適用于院內的經濟運營精細化管理工作當中，并且依靠績效評估以及激勵的方式，使醫院績效系統的基本架構更加完整（具體如圖1 所示）。

圖1 醫院信息管理系統運維流程圖

三、醫改形勢下醫院績效管理方法分析

（一）推動醫院績效的信息化建設與管理

在醫改形勢下，為實現醫院績效的信息化建設，應完善該部分的信息化建設內容，合理地執行數據采集工作，使院內的績效數據可以涉及HIS、PACS、電子病歷系統以及檢驗系統等領域的內容。首先，可通過單獨業務信息系統的銜接，讓院內的職工在進行考核時，能夠以系統統計數據為績效評估前提，使數據的采集工作能夠順利開展。并且要做到有憑有據，使數據信息的獲取渠道是公平公正的，這樣一來，則可讓考核指標合理進行設置，增加其中的數據支持。

其次，可以結合醫院運營管理的部分意見進行分析，站在醫院的視角進行思考，合理地組建運營數據中心，順利地進行整體規劃操作。如此，則可協調財務數據以及業務部門之間的關系。運用信息化技術來整合院內的人力、物力、財力以及技術，實現對醫院內核心資源的分配。據此，采用精細管理的方式，讓經濟管理中的內容可以融入到醫院的業務流程當中，以實現對醫院經濟運營管理工作的質量把關。

（二）基于績效系統實現績效數據的聯動

利用績效系統來輔助醫院經濟的運行，使得數據作為企業醫改活動的事實基礎，豐富經濟運營內容，以精準識別院內的一些問題。首先，可明確數據信息的來源，讓運用管理工作可以向著規范化、具體化以及標準化的方向發展，整合完整并且全面的經濟信息，例如：記賬、會計憑證、會計報表信息編制等，確保會計核算數據的及時性、準確性。

其次，依靠績效系統，實現對數據背后價值的挖掘，利用績效體系的構建，強化績效數據的聯動效果。例如：在績效管理工作的開展過程中，通過系統來統一醫務工作者、管理者的戰略性發展目標，讓其運用平臺完成績效考核計劃的創建，使其借助系統完成績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果的應用，甚至還可以實現績效目標的提升。由此，采用循序漸進的方式，確認目前需要進行核算的崗位、科室并完成崗位責任、系數的設置，方便管理人員對現有崗位進行調配，并做好考核記錄，達到提高基礎數據信息利用率的目的。同時，在戰略目標管理工作的實施過程中，可以根據業務目標為科室、院部進行分解，讓科室內的醫生、護士等考核目標得以量化。運用逐級分解的方式，使工作任務能夠分配到個人的手中，從而設置對應的量化指標，完成考核方案的制定。

最后，可以利用科室、院部以及個人的考核計劃，依靠綜合運用RBRVS、DRG、DIP、KPI 指標法等評價方法，分崗位、分科室、分層級進行考核以及BSC 等考核工具，以月度、季度、年度為一個考核周期，實現對績效獎金的設置。也可通過績效考核系統，實現對員工日常工作情況的跟蹤。

（三）構建數據共享平臺實現動態監控和傳遞

首先，醫院設立運營管理辦公室，執行日常的績效管理以及績效核算等工作。開展組織培訓、督導服務等工作；通過督促指定職能部門，讓其根據職責分工的方式，完成績效考核并做好數據匯總和上報工作；將年度績效、核算月度進行匯總，分析數據及績效情況，開展考核及核查；匯總整理不同業務科室的反饋情況，整理問題，創建書面文字的議題，使其可以上報到醫院績效管理領導團隊中。科室在進行績效考核時，應運用動態監控的方式，第一時間內了解及反饋系統的運行情況，處理問題，利用系統實現對績效考核內容的管控以及監督，以控制考核工作的戰略進度。醫院領導人員可以通過各方數據的檢索，了解各個層級內工作人員的業務運行狀況，運用精細化管理的方式。這樣一來，運用此種公平且公正手段，則可實現對個人、科室以及院部內績效結果的評價以及判斷。也可采用績效考評的方式，執行資產管理操作，利用數據共享平臺對存貨資產、固定資產、資金等內容績效監管，以夯實院內的資產結構。

其次，通過對績效數據的分析，在得到考核結果后，依靠數據共享平臺，在系統內自動去生成績效分析圖表，根據個人、院部以及科室之間的維度，生成考核數據表，如此，則可讓每位職工都能直觀地掌握各項考核內容，也方便領導層級對下屬進行管理。通過對績效考核數據的分析，分配績效獎金，使得與個人、科室以及院部存在預期偏差的人員，自行在系統中提出申請，也可通過績效面議的方式，完善當前的績效考核工作內容。

最后，通過績效信息的使用，可以給予績效目標執行人員一定的指導及監督。例如：通過平衡計分卡的應用，創建出全面評價的基礎框架，使組織內的績效信息都能應用于此，從而提高院內的信息化程度。也可運用糾偏等方式，在HIS 系統內獲得所需的數據，依靠EXCEL 等辦公軟件，讓職工在系統內完成簡單的記錄，讓其在數據分析的過程中，增加職工與管理人員之間的互動性，利用績效信息，實現對院內績效考核過程的把控。

例如：在院內運用QPR 平衡計分卡系統，實現對績效指標內容的縱向分析，運用圖形化的表達方式，讓科室可以按需來分配工作，使其可以自行了解內部員工的月度工作情況。也可采用歷史追溯的方式，確認指標在應用過程中的趨勢進展，若出現問題則及時進行預警。也可在醫院的網站內增加橫向信息的使用，使科室內的公告板上，可以按照個人、組別，編輯業務績效的完成狀況，以方便其他科室與之進行競爭，以實現對績效數據的動態監控和傳遞[1]。

（四）健全完善激勵機制規范績效考核標準

在醫院執行經濟管理工作時，會通過組織機制建設的方式，使內部激勵體系更加完善，讓醫院經濟能夠實現精細化的管理，同時，也要注重組織層面的建設工作，利用科學的績效考核標準，使經濟管理工作更加精準、可靠[2]。

首先，通過績效考核標準的方式，讓業績優異者能夠再接再厲，發揮出績效考核工作的激勵作用，使考核工作不會秋后算賬，而是憑借績效信息，實現對業務過程的監督、評價。也可結合績效信息來了解員工的近期表現，明確近期個人及團體的工作狀況，輔助未來趨勢的判斷[3]。

例如：通過對以往院內的平均住院指標的分析，掌握指標的應用現狀，與同期的歷史數據進行對比，以實現對未來績效信息的預測。也可通過績效信息數據庫的應用，實現月度與月度，或者年度與年度的對比。這樣，則可使院內業務情況的統計工作更加有價值[4]。

其次，可以結合績效信息來得出結論，讓職工能夠知道自己工作階段存在的不足，運用具有針對性的績效改進方式，讓其可以擰成一股不輕易散的繩子，為下個月進行努力，勵志再創佳績[5]。

結語

綜上所述，基于醫改形勢進行分析，醫院經濟運營的精細化管理工作是必然開展的，使得醫院在進行管理工作的同時，提高對經濟運營方面的重視，讓領導了解院內的經濟狀況，采用績效考核的方式，約束員工的行為，以簡化資產管理流程，降低院內經營風險的發生概率。如此，則可達成醫院的運營目的，運用多措并舉的方式，讓醫院可以更好地發展。