新時期國有企業內部控制體系的建設探討

倪夢娜

國有企業內部控制制度又稱內控制度，是對國有企業內部監督、考核、評價和追究的一種內部控制制度。企業內部管理體制的建立，是通過企業內部的組織構架或者企業內部的劃分來推動和保持平衡，并構成一系列合理、規范、高效的內部控制制度，進而確保企業內部經濟的穩定進步，確保企業的生產、運營與管理活動的安全、穩定、科學運轉，從而不斷地提高國有企業的運營管理效率、效益。

國有企業內部控制建設存在的不足

一、對內部控制體系重要性認識不到位

一些國有企業重生產輕管理，對企業的內部控制意識不強，沒有足夠的關注。一些管理工作人員對企業內部控制的認知存在誤差，誤以為內部控制工作是“搞關系”，還有一些管理工作人員認為內部控制與發展收益存在沖突，只關注生產與收益，忽略了風險的把控。甚至有些國有企業管理人員認為公司的內部控制就是簡單的總結，建立對應的控制機制及控制流程是完全沒有必要的，導致公司內部控制工作無法開展和落實。加上管理部門不夠重視對公司內部控制的建設，以致公司的內部控制建設慢慢形式化發展。有些公司管理人員為了迎合上級領導的需求，委托中介機構編制，導致企業內部控制管理不力，損害企業經營效益，更甚至導致案件的發生，十分影響企業的國際競爭力。

二、缺乏內部控制信息化建設能力

國有企業的信息化管理存在著一些缺陷，比如不能實現對采購、銷售、投資、決策等各種信息的統一管理，對相關的業務流程進行全面的規劃和控制，缺少應急和緩釋的措施，束縛了內部控制信息化的發展。在完善和規范國有企業內部控制行為和體系中信息化建設是起著關鍵作用的，不僅可以有效完善國有企業的治理結構，還能夠有效提高國有企業的整體經營效益。但由于企業的內部控制信息化水準不足，因此在授權額度、投資決議、責任大小、資金警報等方面均未開展及時的監督操作，難以對物流和資金流進行有效的監控，從而加大了人為的主觀失誤。

三、內部控制制度建設不夠完善

一些國有企業對制度建設的重視程度不夠，存在著內控體系不完善的問題，有些企業的內部規章與現有的法律法規不一致。一方面，我們對新法規的了解還不夠充分；另一方面，也存在著一些人為的原因。例如，一些公司未構建或者未嚴格貫徹會議決議規章；一些企業的監事會未全面貫徹落實自身的責任；一些規章雖已確立，但是沒有得到嚴格的實施；一些公司通過虛構業務，循環貿易，人為增加貿易鏈，增加資產、收入和利潤。有些現行的商業過程缺乏規范的制度來進行約束和管理，因此大部分工作人員都是根據以往的工作習慣及個人的工作經驗來處理問題。

四、缺乏內部控制專業人員

國有企業的內部控制工作不盡如人意，主要因素是內部控制工作人員綜合素質不夠高，專職水平低，且在內部控制工作人員中大多數為兼職人員，他們不僅需要履行其職責，還要承擔相應的內部控制工作。在實施內部控制制度的過程中，更多的人傾向于保持原有的管理與工作方式。由于工作時間和精力有限，而且對內控工作不熟悉、不認識，這勢必會喪失工作激情。

強化國有企業內部控制建設的對策

一、宣傳教育，正確認識內部控制體系建設的重要性

國有企業要通過多種途徑進行宣傳，使職工意識到，內部控制體系的制定和執行是由公司高層和全體人員共同完成的，而不只是財務部和稽核部的工作。充分認識到內部控制建設是每個人的責任，并充分認識到其對公司發展的重要性，使其能夠樹立內控建設的觀念和積極性，進而推動公司的內部控制建設工作有序進行。為了確保廣大職工對內控工作的重視和貫徹，國有企業可以設置一個合理的績效評價指標，通過階段性或不定期的檢查，使其更好地發揮其作用。同時，管理部門要及時更新觀念，對不合理的內部控制進行及時的調整，把它和企業的業務、經營管理有機地結合在一起，對企業的整體效益進行分析，并對其進行改進，使其與企業管理相適應。

內部控制效果的高低與落實狀況，和科學有效的內部控制制度構架與控制活動有著直接的聯系。體系構架中若存在制度不夠規范化和靈活化、信息縱橫向之間傳輸的效率不高、部門之間存在系統壁壘、溝通途徑不夠多樣以及活動環節不夠通暢等問題，則需由其他獨立機構去管理或者由疏通內部控制制度的落實者去管理，說明這一內部控制構架在設計方面就存在著問題，這些問題也將會引發各種矛盾。因此，內部控制構架的設計需將部門與系統間的責任、作用、活動流程等考慮在內。通過長期的運轉后，應當對制度開展評價，剔除一些不科學、不規范的要素。在設計思想上要具備“大道行簡”的思想，促使內部控制制度“構建簡單、責任清楚、權利分明、運轉通暢”。在國有企業內部控制平臺的構建過程中，應當從制度設計方面去規避權責利中出現的不對等情況。

規章設計毫無疑問從兩個角度著手，要么從頂層設計入手，要么從底層考慮對項目投資具有影響力、控制力的方向著手。這需充分了解作為市場主體的受委托人應承擔何種責任、享有的權利邊界范圍、上一級控制方應如何授權應對突發事件的臨時處決權、應配備什么資源才能確保落實；另外，擁有了權利與責任后還需明確短期和長期目標、權利應用是否得當及應如何考核和界定、限定的權利邊界是否跨越、事后是否出具情況說明或補充報告、以上情況的界定和考核應由哪個部門或委員負責，具體考核時間、考核結果何時應用、怎么應用等。由此可知，明晰利益、權責分明、對等才能有效解決經營主體間的各方矛盾。

二、結合實際，完善制度，強化監督

在構建內部控制制度中，國有企業不僅應落實好實事求是，還應以企業內部的具體狀況為參考，嚴禁簡單地抄寫其他已經構成的形式，也嚴禁茫然地削足適履。雖然我國貫徹“產權清楚、責權分明，政企分開、管理合理”的現代化企業規章，到目前已經發展了20余年，但在國有企業改革中，產權問題始終是最難以逾越的障礙。國有企業通常是通過代理經營和發展的，因此在我國，國有企業的產權問題一直是人們爭論的焦點。在投資上，產權明晰的規定是以國有法人產權的全部出資方式進行的，其主體應當是具有民事、民事責任的法定主體。如果是運營和利潤的問題，那就是項目公司說了算，跟投資商和政策制定者沒有太大的關系，除非是出了什么大事，引起了政府和公眾的注意。這些問題的解決都與企業領導人的需求緊密相連，無論是出資人、決策者、中層管理者還是項目法人或者實際操作人員，都需要建立健全產權制度和相應的內部控制體系。因為國有企業是國有的，所以它的經營和管理都是由受托人來完成的，因此委托人就包括企業總部、項目法人、子分公司等，且委托人必須在一級委托下才能夠實現。他們均是名義上的控制者，唯一的差異為管理的范疇、內容、利益集團的大小與層別，他們對自身收益的訴求均是一致的，但他們的目標卻是不同的。企業經營的優劣，首先是對各個階層的個體利益產生直接的影響，因此存在著上下、同級、錯位的利益博弈。如果一個項目的整體收益只有這么多，那么公正分配就變得至關重要了。這就需要既要解決各級法人和實際控制人的利益，又要兼顧各級法人和受托人的個人利益，仍然要設定短期利益和長期利益的分配權重，避免下一級運營工作人員為了當期收益入袋為安，不去真實反饋運營成果，謊報、隱瞞、擴張、縮小或者假報實際收益。另外，還需均衡企業內部、管理工作人員與職工之間的利益分配。

三、多措并舉，發揮信息成果的優勢

企業要依靠信息化管理系統來開展內部控制的智能化構建，科學運用信息技術的優勢，落實好風險的預防處理，構建應急預警制度，使得投資決議、對外營銷等各個流程的信息資料能夠規范化管控。國有企業要建立集團化、網絡化、一體化的管理信息化體系。根據內控系統的需求，對用戶的信息進行有效的識別，以達到對企業的有效管理。同時，公司要充分收集政府機關、客戶、競爭對手等相關信息，并將其匯總，反饋到公司決策層面，從而有效地識別出內部控制體系中的薄弱環節，防范和化解風險，提升公司治理的有效性。

四、加強專業人才培訓

企業內部控制體系的制定、設計和實施是由企業高層管理者和全體員工共同參與的，從制定、實施、監督、評價等方面都需要一支專門的團隊。作為國有企業內部控制主管人員，嫻熟的內部控制技術是必不可少的，這不僅需要熟知財務和法律等方面的知識，掌握企業銷售、生產及采購等流程，在風險識別與處理、內部控制評價以及制度實施等方面還需具備風險防范意識及規避風險的能力，確保內部控制體系設計能夠有效地運行。

為了健全新時期國有企業內部控制制度，必須從諸多角度著手，特別是需要從最頂端領導層著手進行優化，這一優化并不是簡單的一件小事，必須整個鏈條上的企業從上到下一同發展。新時代新時期，國有企業只有牢牢把握新時期帶來的新機會，不斷增強內部控制制度的構建，不斷增強國有企業的市場競爭力，提升國有企業的經濟收益與效率，才能夠給我國新時期的經濟構建帶來幫助。（作者單位：廣東省湛江農墾集團有限公司）