國有企業業財融合中的問題及應對研究

劉文永

國有企業是國民經濟的支柱，對國民經濟的發展作出了重大的貢獻。隨著我國國有企業改革的不斷深入，對國有企業財務管理、業務管理和資源的有效配置等方面提出了更高的要求，而業財融合能有效提升國有企業財務人員的財務預測和決策能力以及業務人員的風險管控意識，并促進企業資源有效配置。業財融合就是將財務與業務相結合，通過加強財務部門與各業務部門的協作，調動各方面的力量，使企業的財務管理更好地為企業的經營決策服務，提高企業管理水平。本文針對國有企業業財融合中產生的主要問題進行探究，并提出合理性、針對性的應對措施，力求促進國有企業更好地發展。

國有企業實施業財融合的意義

業財融合能夠提升國有企業財務人員的財務預測、決策能力以及業務人員的風險意識，促進企業資源的有效配置。

一、提升財務人員財務預測和決策能力

在國有企業的財務管理中，財務的主要工作是編制會計憑證、繳納稅費、編報會計報表、編報財務分析、編報經營預算等，其中事后管理工作占其大部分時間，而企業的經營管理活動實際上是瞬息萬變，如果財務人員無法及時了解業務一線的變化和業務開展的實質，其財務預測和決策能力將大打折扣。業財融合能夠使企業財務管理人員及時了解業務動態，全方位參與到企業的經營管理中，做到對業務的事前、事中、事后的全時點把控，進而提升財務人員財務預測和決策能力。

二、促進業務人員風險意識提升

國有企業業務人員的考核以業務規模和業務利潤的增幅為導向，其中業務規模考核占很大比重，因此鞏固業務存量，拓展業務增量是其主要奮斗目標，但由于其財務知識比較缺乏，導致其風險意識比較薄弱，內部制度執行也比較不到位。業財融合能夠使業務人員動態掌握財務數據，提升財務知識水平，及時明晰財務的風險預警，并及時處理存量高風險的業務，避免不必要的高風險業務拓展，促使企業業務人員風險意識全面提升。

三、促進國有企業資源有效配置

業財融合能夠將處于相對獨立的財務部門和業務部門串聯起來，形成 “1+1>2”的效果，即內部最優協同效應，使財務人員和業務人員能夠及時掌握各業務項目的資源盈利情況和風險水平，最大限度地避免財務部門和業務部門之間由于信息不對稱，導致國有企業資源浪費，并及時將不利于企業發展的存量項目“關停并轉”，將增量的資源科學、合理地分配到業務風險低、收益水平高和符合國有企業中長期發展戰略的業務板塊，促進國有企業效益的提升和風險的管控，實現資源的有效配置。

國有企業業財融合中存在的問題

一、業財融合的重要性認識不足

大多數國有企業高層雖然已經意識到促進業財融合的重要性，但對推進業財融合的意義缺乏深刻的認識，因此，在戰略規劃的制定及年度目標的分解及日常重要會議要求中，均未將業財融合納入重要的工作事項，僅在有需要的時候，以“打補丁”的方式做簡單的完善。

對于業務和財務兩個職能部門而言，一方面，由于工作目標、工作方式、工作過程等方面存在較大的差異，兩個部門之間本身相互了解不足，彼此之間缺乏認同感，業務和財務人員對共同推進業財融合缺乏動力，甚至認為不是很有必要；另一方面，業務和財務兩個部門屬于平級關系，彼此都沒辦法領導對方，同時兩個部門隸屬于不同的分管領導，造成兩個部門之間對于開展業財融合很難形成有效的協同合作和共識。

二、業財融合缺乏綜合人才資源

國有企業缺乏業財融合綜合型人才。雖然財務和業務人員是各自領域的專業人才，但缺乏既懂財務又懂業務的人才來統籌業財融合的發展。如財務人員在財務會計核算、財務分析、財務預算等方面游刃有余，但由于較少深入一線，對具體的業務實質缺乏深刻的認識，同時信息都是由業務部門事后提供，無法對業務實行事前、事中和事后的全方位把控，對于解決實際的業務問題及時的借鑒性減弱，而業務人員雖然對業務知識有深入的了解，能夠精準把握業務的實質，但缺乏預算管理、成本管理、風險管理等知識，對風險意識的把控明顯不足，對財務提出的建議往往重視度不足。

三、業財融合缺乏完善考評機制

目前大部分國有企業對財務和業務考評時，仍將財務和業務作為兩個獨立的部門分開考核，未制訂協同考核方案，這導致兩個部門只會從自身利益的角度出發考慮問題，非常不利于業財融合的發展。一方面，企業對財務的考核基于費用管控和風險控制，而業務的考核主要基于業務規模的增長，兩者存在一定的矛盾。財務從費用和風險可控的角度，勢必會嚴控業務費用的增長和風險業務的增長，一定程度上阻礙業務的拓展，而業務以存量和開拓業務增量為目標導向，必然會造成業務費用的增加和業務風險的提升；另一方面，對參與業財融合的交叉人員，考核方式不明確，基本都是兼職人員，同時受業務和財務雙層領導，導致出現權責不清、約束力不足等問題，因此業財融合很難發揮有效的作用。

四、業財融合數字化水平基礎弱

目前國有企業數字化水平不高，難以建立統一的數字共享平臺是阻礙業財融合發展的關鍵。首先，對于集團型國有企業來說，業務板塊多元，可能同時涉及房地產、供應鏈、汽車、制造業和金融等板塊，由于成立的背景和時間多種多樣，這些業務板塊之間業態差異較大，因此，適用的業務和財務系統各不相同，很難建立統一有效的數字化共享平臺。其次，當前國有企業使用的大部分軟件很少能夠同時兼容財務和業務數據，導致兩方面數據要實現有效打通難度較大，很難實現數字的完全共享。最后，很多業務板塊的數據存在特殊性，就目前而言很難形成標準化數據，直接影響到業務數據的數字化水平，也直接影響到業務和財務數據的互通互聯。

五、業財融合缺少有效的切入點

業財融合中，國有企業事先的規劃、事中的工作交叉、事后的決策方面，目前缺少有效的切入點是影響國有企業業財融合程度的關鍵。首先，決策依據存在差異，業務人員從自身經營經驗出發作出業務拓展等決策，而財務人員則通過專業知識和大量的數據分析作出決策和判斷。其次，業務和財務工作交叉較少，在日常工作過程中，除了少量事項外，財務與業務交叉的工作較少，導致業務人員不會主動學習財務知識，而財務人員對業務的理解缺少途徑，造成理解不夠透徹。最后，缺少合理有效的規劃，大部分國有企業沒有進行長期、合理的規劃，就盲目推進業財融合，結果反而事倍功半，無法達到業財融合的預期效果。綜上，如果無法找到有效、合適的切入點，業財融合就會流于表面，難以深入推進，甚至還會加深部門間的矛盾。

國有企業業財融合問題的應對措施

一、提高業財融合認知水平

首先，一方面，要積極“走出去”，參觀和學習優秀的業財融合成功案例，并不斷總結經驗和教訓，取其精華去其糟粕，為業財融合的全面提升提供有力支撐；另一方面，要積極“引進來”，邀請業財融合理論專家或者成功案例踐行者，對企業員工進行培訓和傳授經驗，將業財融合的重要性和必要性在各層次員工中宣傳，提高全體員工對業財融合重要性的認識，讓公司上下所有員工對業財融合的開展形成共識。

其次，要注重頂層設計，在制定戰略規劃時對業財融合的必要性進行詳細的分析和論證，并將業財融合作為戰略規劃的重要組成部分；在戰略實施時，要將長期戰略規劃逐項分解到各年度目標，逐年推進，并分步有效落實實施和督辦；在戰略控制時，要及時跟蹤，對存在偏差事項，要有針對性分析差異，及時動態調整，做到有效的事前、事中和事后全方位的管控。

最后，借鑒“阿米巴經營管理模式”，讓每一位骨干、每一位員工都能成為業財融合的主角，主動參與業財融合工作的開展，鼓勵員工針對實際工作過程中遇到的問題和改進提升的空間提供金點子。還要積極舉辦業財融合成功案例分享，并將經典案例在企業內部進行宣傳、推廣和運用。

二、加強業財融合人才培養

國有企業要根據自身實際情況，摸清人才缺口，制定科學的方法，推進業財融合人才培養。首先，要有意識地鼓勵財務人員多深入一線，深刻了解業務實質，讓他們能夠更好地履行職能部門的職責，急業務之所急，而對于業務人員要加強財務知識培訓，提高財務專業水平和風險管控意識；其次，如果短期內無法解決人才缺口問題，可以適當增加外部招聘，引進綜合型人才，解決人才急需的缺口問題；最后，要強化輪崗機制，鼓勵財務人員和業務人員之間進行縱向輪崗，提高業財融合綜合型人才的內部培養比例，為企業可持續發展提供源源不斷的綜合型人才資源。

三、優化業財融合考評機制

要積極組織多方論證小組討論，形成共識，制定科學合理的業財融合績效考核機制。機制的設計要遵循統籌兼顧原則：一是要做到部門利益與企業整體利益相統一，即不能本位主義，在考慮部門業績的同時，要從公司長遠發展考慮推進業財融合的重要性；二是要做到個人績效與協助績效相統一，即對從事跨部門工作的相關領導和職工要給予必要的鼓勵和支持，并在考核上給予一定的幫助，充分調動其積極性，使其主動參與到業財融合的工作中來；三是要做到短期目標與長期目標考核相統一，即要從公司的長遠發展考慮問題，不能只注重短期的部門業績指標完成。

四、加強業財融合數字化建設

業財融合能否有效實施，加強信息化建設，促進信息共享是關鍵，而國有企業業務系統和財務系統普遍存在信息壁壘的問題，因此，首先對于新成立或有條件進行全部信息化升級的國有企業，要確立建立業財一體化系統的決心，在業務和財務系統建立之初就要考慮在同一信息平臺實現業財融合，避免后面修修補補，得不償失；其次對于業務系統和財務系統較為多樣且沒有條件實現全部信息升級的國有企業，要搭建外部數字化共享平臺，力爭大部分的財務數據和業務數據能夠實現有效的互通互聯；最后要推進業務數據的標準化建設，將日常多元化的業務產品進行規范化分類和整理，并要求業務人員嚴格按照標準執行。

五、找準業財融合有效切入點

找準有效切入點將使業財融合事半功倍。首先，要制定詳細的業財融合規劃，深入詳細地了解業務工作和和財務工作內容及流程，歸納總結出交叉部分的工作流程，然后從業務和財務相對較為熟悉的領域尋求融合的機會。其次，要從點到面逐步擴大交叉，進一步實現業務深入財務、財務深入業務。以全面預算管理為例，預算編制時，對于涉及數據的交叉部分，財務人員除了依據歷史數據，對新一年的預算進行預測外，還要深入一線了解業務的實際情況，確保業務人員提供的業務預算數據實事求是，同時要做到事前、事中和事后貫穿始終，而業務人員要在上報新一年度業務規模時，也要加強與財務人員溝通，及時了解歷史數據發現的風險點和降本增效的舉措等，并將這些融入日常業務拓展的過程中。最后，要注重財務和業務部門之間的協同管理，如考核的協同管理、分管領導的協同管理。

隨著我國市場經濟改革的不斷深化，國有企業為了更好地形成競爭優勢，全面提升精細化管理水平至關重要。因此在這個重要改革的關鍵時點，深入實行業財融合管理，將有助于推進業務和財務的有效銜接，全面提升企業的綜合管理能力。（作者單位：廈門國貿控股集團有限公司）