業財融合背景下企業全面預算管理優化策略
——以GXBL 公司為例

■李紅衛 國新資本有限公司

經濟發展進入21 世紀，中國特色社會主義市場經濟不斷深化，國內經濟發展逐步由低水平供需平衡向高水平供需平衡躍升。當前環境下，粗放式的經營管理模式已經不合時宜，具備精益管理能力等核心競爭力的企業才能在不斷變化的市場風浪中揚帆遠航。

全面預算作為支撐戰略規劃、優化資源配置、提升精益管理的重要工具，在國有企業中已經全面普及。2022年國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，進一步將全面預算管理作為支撐財務管理職能落地、實現財務管理體系有效運行的重要保障之一。當前大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等技術蓬勃發展，業務信息與會計信息融合已經具備技術基礎，如何有效改進全面預算管理應用過程中的不足，實現業財融合狀態下的全面預算管理，是管理會計的新課題。本文以業財融合為背景，探討全面預算管理的優化改進策略，以期推動全面預算管理融入業務、服務業務、支撐業務。

一、業財融合的內涵及其與全面預算的邏輯關系

1.業財融合的內涵

企業內部功能分工，業務和財務各司其職，促進了職能的專業化，也帶來了溝通成本的增加。隨著經濟的快速發展，信息技術的迭代更新，產業之間的邊界進一步模糊，客戶的需求呈現差異化、多樣化特征，由此催生企業內部管理理念和組織結構的變革。業務、財務由專業分工走向協同融合，順應趨勢。

對于什么是業財融合，理論界提出了信息融合理論、組織融合理論、價值融合理論等多種觀點。諸多論述中，謝志華認為，業財融合是業務必須創造價值，由于企業內部的業務部與財務部的職能分工，導致了業財在組織上和信息上的分離問題，并進而導致了業務與價值創造和實現之間的關系被分割。郭永清（2017）認為，業財融合是業務部與財務部通過信息技術手段實現業務流、資金流、信息流等的及時共享，為實現價值最大化共同進行規劃、決策、控制和評價的管理活動。筆者認為應從企業存在的價值出發，立足價值融合的角度理解業財融合，即價值創造是業財融合的核心。業務為財務提供會計數據，促進財務職能進一步演化；財務為業務提供決策支撐，推動業務良性穩健發展，雙方互為促進，協同作用，助推公司實現價值創造。

2.業財融合與全面預算的邏輯關系

全面預算管理是整合企業實物流資金流信息流和人力資源流的必要經營機制。全面預算作為重要的管理會計工具，一頭承接戰略，一頭牽引業務，通過預算編制、執行控制、績效考核等環節的管理，將企業戰略轉化為量化指標，將公司資源進行優化配置，對業務經營實施有效監測，對業績評價確定基本標桿，推動公司價值不斷提升。全面預算管理的過程是推動企業業務經營一體化、系統化運作的過程，是推動企業價值創造的過程，這契合了業財融合“價值創造”的核心。全面預算天然鏈接業務的屬性，是業財融合全面預算管理體系的構建基礎。通過業務和財務的深度融合，有利于促進企業科學配置資源，及時反饋業務經營問題，有效提升資源配置效率，實現持續穩定的價值創造。

由此而言，全面預算管理與業財融合是相輔相成的，兩者都服務于企業價值創造，沒有業財融合的全面預算管理是空洞的管理，難以提升公司的整體價值和綜合競爭力。

二、業財融合背景下全面預算管理存在的不足

1.預算目標確定機制不完善

企業編制預算主要結合過往的經營數據，按照一定的增幅確定年度預算目標。歷史經營數據一定程度反映了企業成本費用需求標準、業務拓展能力等，可以為預算編制提供參考，但歷史數據也存在較大的局限性，無法反映企業現有資源對預算目標的承載力，導致“鞭打快牛”的情形，無法反映企業成本費用控制的最優標準，造成“高能耗”現象；另外由于外部宏觀政策、金融市場以及企業內部組織結構都處于不斷變化過程中，單一的預算編制機制無法促進和推動企業高效配置資源，實現高質量發展。

2.預算執行控制分析不深入

企業全面預算執行控制分析主要是基于月度財務報告，跟進預算指標達成進度，分析偏差原因，提出整改建議。受制于對全面預算管理工具認識、人員專業能力等方面的局限，企業預算執行控制分析往往存在以下問題：一是聚焦預算指標偏差度，關注問題表象，但未能進一步細化數據分析顆粒度，未能深入挖掘問題本質并提出切實可行的改進措施；二是預算偏差改進措施跟蹤落實不到位，問題持續存在，影響預算管理控制效果，無法達成公司經營戰略。

3.預算考核評價體系不健全

全面預算管理只有實現閉環才能真正發揮其承接戰略、牽引業務、價值創造的功能作用。科學有效的預算考核評價機制是實現預算閉環管理的重要抓手。部分企業預算管理與績效考核銜接不夠緊密，導致全面預算無法實現真正意義上的閉環管理。此外企業績效考核指標設計不合理，未能充分考慮企業發展所處階段、考核目標單一、指標間缺乏邏輯性，導致預算管理不能充分發揮資源配置的功能，出現預算松弛問題。

4.預算業財數字化聯動不足

企業推動數字化建設往往源于解決某一個業務經營或財務管理的痛點，在數字化建設過程由于企業未統一頂層設計、數據標準，容易出現業務、財務各自為戰、缺乏協同，導致業務系統和預算系統之間數據流通不暢，數據來源、數據口徑和數據時效性不一致，出現信息孤島問題。企業無法充分挖掘利用業務數據資源的價值，為預算編制提供依據；無法構建高效的信息共享協同機制，為預算執行提供及時的分析預警，影響預算管理的實效性和科學性，不利于企業適應瞬息萬變的市場，實現可持續高質量發展。

5.預算業財融合基礎不扎實

全面預算實現業財融合的基礎在于組織文化和人才團隊。部分企業全面預算管理過程中，業務、財務仍然以對立面的形式出現，討價還價、針鋒相對，既耗費了企業資源，又影響了戰略達成。此外，由于企業內部組織架構普遍延續傳統職能分工形式，一定程度影響業財融合的溝通效率；由于人員專業背景普遍聚焦單一專業化，既懂得財務又熟悉業務的復合型人才明顯不足，業財融合缺乏扎實的組織基礎。

三、業財融合背景下全面預算管理的改進策略

GXBL 公司是一家央企商業保理公司，成立短短三年時間，存量保理資產規模已經躍居行業頭部。公司業務規模快速提升，實施高效精益財務管理的難度也進一步增加。為此公司探索利用信息化手段，以全面預算管理為抓手，加速業財融合，推動經營發展再上新臺階。經過近三年業財融合全面預算管理的實施，公司在大體量資產規模基礎上，繼續保持快速發展，2022 年存量保理資產規模突破600 億元，凈利潤突破6 億元，資本回報率持續保持10%以上，業財融合全面預算管理效用進一步顯現。

1.業財融合下優化預算編制

（1） 實施預算編制組織方式變革

GXBL 公司財務部由原來收集、審核業務預算的單向工作流程轉變為協同研究業務預算的雙向工作機制。財務部與業務部協同討論，分析公司歷史經營數據，篩選業內標桿企業，研究行業經營環境。通過預算編制組織方式的變革，將僵化冰冷的全面預算編制改造為公司內部業務、財務交流、協同溝通的重要方式，提升了業務部預算編制的有效性，增進了財務部對業務了解的深度，降低了部門間的溝通成本，提升了預算編制效率。

（2） 多維度比對確定預算目標

GXBL 公司采用“進取型預算”方式確定年度預算目標，改變過去以歷史經營數據為基礎的增量預算模式，將年度預算目標與歷史經營數據對比、與標桿企業數據對比、與行業發展情況對比，綜合確定公司年度預算目標。財務部與業務部深入研究討論明確對標企業，確定凈資產收益率、人均費用、資產負債率等對標指標，將公司過往三年的平均凈資產收益率指標與標桿企業對標，同時結合對預算年度宏觀環境分析，量化修正系數，最終確定公司年度凈利潤預算目標。在此基礎上，公司將年度利潤目標層層分解，鎖定承接部門，明確承接對象。“進取型預算”編制模式，通過業務和財務的協同配合，將雙方間的博弈斗智過程轉化為主動協作過程，有效地提升了整體的協同效應。

2.業財融合下優化預算執行分析

（1） 細化預算執行分析廣度和深度

預算執行過程管理是預算目標和經營戰略達成的重要保障。預算執行分析質量直接影響預算執行過程管理的效果。GXBL 公司在預算執行分析過程中一是全面研究業務流程，深化成本動因分析，建立內部資金定價（FTP）機制，聚焦資金成本變動分析，科學資源配置，結合公司風險偏好和短期、長期戰略，將有限的資金資源進行合理配置；二是錨定關鍵指標，按期落實跟進，將凈資產收益率（ROE）指標作為預算執行偏差分析的核心指標，運用杜邦分析法抽絲剝繭，找準財務指標背后的業務癥結；三是運用實時聯動的業財數據，細化數據分析顆粒度，直擊問題核心，提出改進措施。運用保理業務系統的數據資源，對本年已完成投放的保理項目，分行業、分部門進行定價合理性比對分析，對于偏離度較高的項目進行二次分析，提升業務定價的合理性。

（2） 建立預算執行問題跟蹤機制。

在深入預算執行分析的基礎上，GXBL 公司建立了預算執行問題跟蹤機制，將月度經濟活動分析會反映出的預算執行問題寫入會議紀要，明確責任部門、責任人，逐月跟進問題改進情況。財務部與業務部通力配合，既深入了解財務數據背后的業務邏輯，又有效執行全面預算日常管理機構的職能，做好督導跟蹤。通過督導反饋的跟蹤機制推動預算執行過程管理落到實處，保障預算目標按期達成。

3.業財融合下優化預算考核評價

（1） 建立科學的預算考核評價指標體系

績效評價是激勵管理的重要依據，激勵管理是促進績效提升的重要手段。科學、合理的績效評價指標體系能夠對預算的執行情況給予客觀、全面的獎、懲反饋，對全面預算管理起到正向推動作用，促進全面預算管理效能的發揮。GXBL 公司打破業務與財務的隔閡，運用平衡計分卡（BSC），分別從客戶、內部流程、學習與成長、財務四個維度確定考評指標。在客戶維度，重點關注新增客戶數量、銷售費用率、客戶滿意度等，推動建立以客戶為中心的業務導向；在內部流程維度，重點關注風險事項排查情況、項目操作出錯率、產品設計創新情況等，提升內部管理效能；在學習與成長維度，重點關注高學歷資質占比、員工離職率等，充分發揮員工的價值創造能力；在財務維度，將經濟增加值（EVA）、凈利潤、融資成本率、資產負債率作為核心指標，銜接預算量化指標。通過將各維度指標分解到公司、部門、個人，促使企業人力、技術、資金等資源要素，聚焦高附加值業務，保障公司戰略有效達成。

（2） 嚴格落實預算考核獎懲機制

GXBL 公司在常規工資加績效的基礎上，結合類金融業務的特點，建立了“超額利潤分享機制”，區分前、中、后臺部門，按照各部門預算考核指標達成情況以及對公司利潤的貢獻度分享超額獎金，同時結合公司保理資產期限結構，采取獎金遞延策略，通過獎金遞延機制為公司業務風險增加保險砝碼。公司循序健全激勵機制，將激勵獎懲機制的科學化管理與全面預算考核有效結合，做到全面預算的真正閉環，通過嚴格賞優罰劣，充分調動員工積極性、創造性，推動公司經營體系良性循環。

4.業財融合下提升數字化聯動能力

（1） 構建業財一體數字化基礎設施

具備業財一體的數字化基礎，才能夠充分利用業務數據，發揮財務支撐價值。數據缺乏可比性，將影響挖掘與分析的效用。在數字化建設過程中，GXBL 公司統籌業務、財務數字化建設需求，采取分步實施策略，先行搭建保理業務系統，逐步開發全面預算管理系統等財務系統；并采取“先建讓后建”策略，制定統一的數據標準，預留兼容的系統數據接口，為各系統之間互聯互通，業務、財務語言間識別互認、數據模型分析整理夯實基礎。

（2） 構建數據資產預算應用分析模型

企業數字化建設普遍遵循線上化、智能化和資產化的漸進過程。GXBL 公司在搭建完成保理業務系統、預算管理系統、資金管理系統三個核心系統后，著手搭建數據模型，并將數據模型應用到全面預算編制、分析等各環節，充分挖掘數據價值和效用。公司先后開發了集團客戶利潤貢獻模型，了解各集團所屬企業年度利潤貢獻情況，分析客戶價格承受彈性，合理確定預算業務定價；開發了業務費用對標分析模型，分析投入產出效用，合理確定銷售費用預算。通過建模分析輸出決策依據，公司預算編制分析進一步科學化、精細化。

5.業財融合下優化組織建設

（1） 構建業財融合文化和溝通機制

全面預算的突出特征是全面性，涉及公司全員、全流程、全要素，因而要充分發揮全面預算牽引業務、聚焦戰略的功能作用，企業就需要培育業財融合的文化氛圍，打破組織架構壁壘和業財隔閡對立的邊框，讓業務引領財務、走進財務；讓財務了解業務、支撐業務。通過財務人員深入業務，將服務支撐環節前移，通過業務人員熟悉財務，有效提升業務經營效益，為公司防范風險、可持續發展夯實基礎。

（2） 加快業財融合人才團隊建設

全面預算管理實現業財融合的過程，需要具備專業化的人才隊伍，財務人員要熟悉業務，具備相應的業務知識，業務人員也要懂得財務，能夠量化業務成果，雙方可以用互相理解的語言對話溝通。GXBL 公司每個業務部門均設立內勤崗，內勤崗人員具備業務技能的同時還需掌握相應的財務專業知識，負責編制本部門的業務預算，定期參加財務培訓；與此同時財務部人員也定期到業務部交流學習，深入了解業務知識，扎實預算執行分析基礎。公司將打造復核型人才作為構建業財融合全面預算的重要支撐。

四、結論及建議

綜上，全面預算管理是聚合、配置企業資源，助推達成戰略目標的有效工具。業財融合才能有效發揮全面預算管理工具的效能。企業要培育業財融合的組織文化，具備業財兼容的復合型人才，構建聯通業財的數字化應用基礎，夯實預算執行分析和跟蹤反饋過程，完善預算考核評價體系，推動企業全面預算管理機制效能充分發揮，實現企業長短期價值創造目標。