人力資源共享服務：從三支柱到HRSSC模擬利潤中心

劉 波

（江蘇第二師范學院 商學院，江蘇 南京 210000）

HR 三支柱理論框架的雛形是David Ulrich 在20 世紀90 年代提出的，三支柱為人力資源服務中心（HRSSC 簡稱SSC）、人力資源業務伙伴（HRBP）和人力資源專家中心（HRCOE 簡稱COE）。HR“三支柱” 模式的核心理念是致力于人力資源業務重組，解決傳統基于模塊的人力資源管理面臨戰略支撐乏力、與業務體系脫節、價值創造效能低下等實踐困境。但是HR 三支柱模式在中國企業實踐過程中，雖然在一定程度上提升了人力資源管理各職能模塊之間的協作效率，但同時卻增加了每項職能內部的協同成本。其后，中國學者結合實踐對HR 三支柱進行了轉型升級，但是因為沒有從業務流程層面進行本質重組，因而未能從根本上改變人力資源管理效率問題。本文基于HR 三支柱，從構建HRSSC模擬利潤中心視角進行HR 業務流程再造，致力于解決上述問題。

一、傳統人力資源管理的困境

（一）傳統人力資源管理對企業戰略支撐乏力

人力資源管理對于企業戰略的支撐是人力資源管理價值的最重要體現，能設計出與企業戰略相匹配的，并能保證企業戰略實施的人力資源管理機制，才能助力企業獲取競爭優勢。實踐中真實的狀況是，基于職能模塊的人力資源管理對企業戰略的支撐極其有限。企業領導把人力資源部看作公司輔助價值鏈上的一個普通職能部門，希望人力資源部門能夠通過這些職能模塊的管理，使企業有序運行并能提升企業的工作效率。在把人力資源總監或人力資源經理看作人力資源部門的領導的同時，更是把他們當作是人力資源難題的解決者。從本質上講，企業家們看似很重視高級人力資源管理者，卻并未把他們作為戰略管理者來對待。而人力資源管理者也注重體現自身的價值創造，在業務流程再造、企業文化變革等方面卻鮮有探索。也就是說，他們在人力資源管理制度建設方面動了較多的腦筋，在設置人力資源機制方面建樹不多。這導致傳統人力資源管理常常與企業戰略各行其是，協調成本較高。

（二）傳統人力資源管理與企業業務不兼容

在傳統人力資源管理中，HR 沉迷于用各種人力資源工具和方法論，去構建人力資源政策和一系列人力資源管理制度，卻常常忽視實踐的兼容性，結果不是讓業務部門無所適從就是讓自己處于被動尷尬的局面。出現這些情況之后，很多人力資源從業者不從自身尋找問題，反而企圖通過培訓、宣貫，甚至是強制業務部門接受這些政策和管理制度。結果使得人力資源部門與業務部門對立情緒濃重，有的地方是業務部門陽奉陰違我行我素，有的地方是人力資源部門強勢推行干擾業務部門正常工作。造成這種現象的原因，很大程度上是因為人力資源管理者對人力資源管理的認識存在誤區。很多人認為人力資源管理者一定要精通專業，但不需要過多了解企業業務。這一誤區不僅造成了上述的不兼容現象，也是很多人力資源從業者升遷緩慢甚至終身難以晉升到中高管理層的原因。人力資源管理者某種意義上就是企業的醫生，不懂企業的“身體結構和經絡走向”，如何能通過“望聞問切”來“確定病情并對癥下藥”呢？ 所以人力資源有不少“庸醫”。注重研究企業業務流程，思考如何通過流程和機制來提高效率，而不是總想著如何考核罰懶，這樣才是大師。

（三）人力資源管理者價值創造效能低下

傳統人力資源管理價值創造效能低下的主要原因：一是職能模塊管理與業務脫節。這是前一個問題的延續，以培訓為例，業務部門哪些人需要培訓、分別需要什么樣的培訓，人力資源部門在他們的培訓規劃中考慮并不多。很多時候人力資源部門的培訓需求分析浮于表面，實際提供的培訓并不是業務部門需要的，費時費力，吃力不討好。如此，人力資源管理效能自然低下。二是人力資源管理技能與實踐脫節。以招聘為例，在企業有規范崗位說明書的前提下，人力資源部門招來的人卻與企業實際想要的人之間存在差距，人力資源部門招人的時候考慮比較多的是任職資格中的所謂硬性條件，如學歷、專業、資格證書、工作經驗和工作年限等。而恰恰這些所謂的硬性條件卻不是真正重要的，而真正重要的技能、能力、態度、職業素養等深層次的資格要素卻往往被人力資源部門忽視。也有些企業人力資源部門對于要招什么樣的人非常清楚，但就是很難招到合適的人選，課本上關于如何提高招聘效率的辦法幾乎都試過了，卻收效甚微。究其原因，招聘人員忽視了企業的個性，未能將廣譜性的原理與獨特的實踐結合起來。三是人力資源管理者工作重心偏離。人力資源部門經理或各職能經理們常常陷于事務性工作，主要精力沒能放在他們各自的本職中作中。當工作重心偏離價值創造中心時，效率低下就成為必然。

二、HR 三支柱誕生的初衷和使命

HR 三支柱在企業的最初實踐是，成立了旨在降低運營成本，借助信息化提高運營效率的人力資源共享服務中心（SSC）。把各職能模塊的工作整合到人力資源共享服務中心，改變各分子公司或業務模塊的人力資源業務重疊現象。同時，人力資源共享服務中心致力于減少事務性工作，增加服務交易性工作，降低協調成本，提高服務質量，增加內部顧客的滿意度。

（一）HR 三支柱致力于協同人力資源管理各職能模塊

HR 三支柱模式的內在運行邏輯是： 專家中心COE 為核心層，參與公司戰略制定和人力資源管理的頂層設計，為SSC 和HRBP 提供服務指導。人力資源業務伙伴HRBP 作為戰術層，利用自己的專業知識輔助一線業務負責人進行人力資源管理，將COE 的戰略意圖落地。同時，要對一線業務部門發展中的人力資源問題進行診斷并即時向COE 反饋，將業務部門HR 管理方面的訴求反映給SSC。人力資源共享服務中心SSC 是一個自助化HR 服務平臺，將各模塊的事務性、重復性工作整合為標準化和信息化的服務內容，提供系統的自助服務。通過三支柱的緊密合作重新整合人力資源管理的流程，致力于減少各模塊之間的協同成本，提高人力資源管理效率，改善人力資源管理價值創造效能低下的問題。

（二）HR 三支柱致力于人力資源戰略與企業戰略的匹配

三支柱中專家中心COE 和人力資源業務伙伴HRBP 都是戰略伙伴的角色，其中COE 參與公司戰略的制定，并在公司戰略框架下優化各模塊的管理流程。三支柱通過COE 的設置致力于使人力資源戰略在企業戰略的框架中運行，實現人力資源管理對企業戰略的支撐作用，解決人力資源管理戰略與企業戰略割裂運行的問題。同時，通過HRBP 實現人力資源管理戰略在各業務部門的落地，為各業務部門實現企業戰略分解任務提供專業支撐，幫助業務部門領導提高戰略管理和人力資源管理能力。

（三）HR 三支柱致力于人力資源服務與企業業務流程匹配

通過設置COE，三支柱模式致力于實現人力資源戰略與企業戰略的匹配，并使人力資源各項政策和措施實現對企業戰略的支撐。而HRBP 則致力于實現人力資源管理與企業業務的匹配。HRBP 輔助業務部門領導進行人力資源管理，自身既要精通人力資源管理的各個方面，又要了解所在部門的業務。能夠利用專業知識結合部門業務流程診斷業務部門的人力資源管理問題，并結合業務發展需要解決人員招聘、培訓、考核、激勵等一系列人力資源管理訴求。HRBP 同時還是COE 和SSC 與業務部門之間的紐帶，進一步為優化SSC 平臺的服務內容匹配化和標準化提供反饋，為COE 制定更加匹配業務的人力資源政策與措施提供支撐。

三、HR 三支柱的實踐難題

（一）HR 三支柱戰略支撐作用不明顯

很多企業將COE 作為HR 三支柱的指揮中心，參與企業戰略中的人力資源政策與措施、SSC 標準化內容等的制定，指導HRBP 與業務部門進行戰略合作。但是在現實運行過程中，COE 的戰略支撐作用遠遠達不到預期。首先，傳統的企業行政官僚管理系統限制了COE 參與企業戰略制定和發揮專家顧問咨詢的相關職能，而使他們的大量精力被牽扯在運營層面工作上。其次，專家們在進行理論前沿研究、企業診斷、戰略指引、政策制定等方面的工作時往往浮于表面，主要原因其實是由COE 的核心地位而導致的。因其在三支柱中的核心地位，而很難沉到一線去了解企業的業務，不了解業務就不能準確地診斷企業的問題，所制定的人力資源政策依據更多地來自HRBP 的反饋與其自身專業的解讀，理論與實踐脫節的結果就是人力資源政策與企業戰略的匹配只是形式上的匹配。基于以上兩個方面的原因，COE 的實際戰略支撐作用很難達到預期。

（二）HR 三支柱未解決業務兼容問題

HRBP 被設計為解決人力資源管理業務兼容性的利器，但是在實際運行中HRBP 卻未能真正成為業務部門的戰略業務伙伴。有觀點認為，造成這種現象的一個重要原因，是業務部門對公司往本部門派駐人力資源管理者產生誤解，進而導致不滿和抵觸，使得HRBP 無法融入業務團隊。因此，也無法成為戰略業務伙伴。這個原因無疑在很多企業是存在的，但卻不是最主要的原因，任何業務部門都不可能真正抵制企業的組織結構設置，只是會給HRBP的工作帶來一定的難度。HRBP 不能解決HR 業務兼容的最主要原因是企業對HRBP 的職能理解不深刻。作為戰略業務伙伴，HRBP 不是一個簡單的角色，他們應成為業務部門的顧問和客戶經理，熟悉業務部門的業務和流程，能夠為業務部門提供咨詢服務和建議，幫助解決業務部門遇到的人力資源管理問題。從某種意義上說，HRBP 也是人力資源專家，是更偏重于實踐的HR 專家。但是，實際的HRBP 卻出現了定位偏差，更多企業把HRBP 實際定位為HR 在業務部門的代表，負責執行COE 制定的各項人力資源政策，負責反饋業務部門的人力資源管理問題。因此，HRBP 的聯絡人身份是確定的，顧問和專家的身份卻未得到確認。企業實際向業務部門派出的HRBP 也往往不是專家型人才，而是聯絡型人才，很多應屆人力資源專業的本科畢業生一進入企業就成為HRBP，這些企業的HRBP 定位一目了然。HRBP 本身的專業能力和素養決定了他們很難有深入了解業務部門的業務與流程的認識深度和能力深度。

（三）HR 三支柱之間協同困難

HR 三支柱各自都包含了人力資源管理的各個模塊，確實解決了各模塊之間的協同問題。但是卻同時產生了三支柱之間的協同問題，產生了各項HR 業務內部的協同問題。從三支柱的設置構想看，COE 是專家中心，是三支柱的核心，上承企業戰略，下指導HRBP 和SSC 的工作，為SSC 制定各項政策、制度和流程，為HRBP 制定行動方案。但是，因為COE 高高在上，遠離企業業務，制定出的政策、制度、 流程以及行動方案常常有與業務脫節的現象。HRBP 經常得不到實質意義上的指導，SSC 繞過COE 直接為業務部門提供服務效率反而更高。同時，因為三個支柱之間并沒有明確直接的匯報關系，所以三支柱常常從自身實際出發，希望能夠在三支柱中起主導作用，從而能夠更好地協同為業務部門提供服務。問題是誰來主導，在誰也主導不了誰的時候，各項HR 業務在三支柱中各自獨立運行，效率可見一斑。三支柱使得HR 各項業務內部職能重疊，協同成本高企，解決各業務部門之間的協同成為緊迫的任務。

（四）HR 三支柱的升級重構目標難達預期

因為HR 三支柱的角色定位不達預期，更因為三支柱間的協同成本高企，學術界和企業界開始了三支柱的改造升級與結構重組。

1.HR 三支柱各自升級難改體系弊端。（1）共享中心從SSC（共享服務中心）升級到SDC（共享交付中心）。核心理念是，讓共享中心更加以客戶為中心，從客戶差異化需求出發，從職能中心向平臺運作轉化，以產品形式為客戶（業務部門和員工）提供解決方案。（2）建立COE 淘汰競爭機制。核心理念是要使專家真正發揮專家的作用，要能夠做到理論與實踐相結合，既能從宏觀上進行組織和系統架構，又能進行微觀的項目研究。既能解決戰略的問題，又能在事件中發現并解決實踐問題。建立淘汰競爭機制，解決HR 政策制度與業務的匹配問題。（3）將HRBP 從輔助轉向賦能。核心理念是讓HRBP 成為業務負責人的領導力教練，向業務負責人賦能。說白了就是對非人力資源管理者進行人力資源管理技能培訓。HRBP 通過提升自身對行業和業務發展的洞察力、提升業務負責人的人力資源管理理念和技能，重塑戰略業務伙伴的角色。應該說三支柱的這種從理念到角色的轉型升級，確實能夠在一定程度上解決三支柱角色定位不達預期的問題，對三支柱本身進行了夯實和優化。但是，這種理想狀態的升級，大大增加了人力、管理、運維的成本，投入產出比并不經濟，同時也未能解決三支柱之間協同難的體系弊端。

2.HR 三支柱結構重組落地困難。這有兩種方法： 一個是加法——增加整合變革中心ICC（Integrated Change Center）；一個是減法——合并SSC 與COE。(1)為了對應四角色而加柱。為了使HR 三支柱能夠對應HR 的戰略伙伴、變革先鋒、效率專家和員工后盾四角色，增加一個整合變革中心ICC。ICC 專門負責戰略政策在業務部門的深入推行、 指導HRBP 團隊落地變革方案。但是，無論這個整合中心在文化、變革以及對于COE 與HRBP 的協調而言，只是又增加了一個需要協同的部門，由原本三支柱之間的協同變成了四支柱之間的協同，增加ICC 不是降低協同成本而是增加了協同成本。通過增加一個支柱來實現支柱與角色的一一對應沒有實質意義。(2)為了減少協同成本而減柱。減柱的想法是為了降低協同成本，合并COE 與SDC，這樣三個部門的協同就變成兩個部門之間的協同。但是減柱后如何劃分COE 與SSC 之間的職責是一個問題，如果原職責劃分不變，那么合并就是形合神不合；如果職責重新劃分就會混淆專家中心和服務中心設置的初衷，COE 的戰略支撐與承接作用會被大大削弱。同時，在其指導下形成的SSC 平臺產品與戰略和業務的契合度也必然大打折扣。

四、構建HRSSC 模擬利潤中心模式重整HR 業務流程

HR 三支柱模式是為了解決HR 的戰略支撐、業務兼容和價值創造問題而誕生的，從理論上講也確實可以實現上述目標，只是在實踐過程中因為溝通、協調、人員素質等一些新的問題的出現而打了折扣。那我們解決的思路就是把實踐中的溝通、協調、人員素質等一些新的問題解決掉，而不是放棄或更改原有目標。

企業內部人與人之間、部門與部門之間的協同問題大多源于職責不清和流程不合理。解決企業內部的協同問題、提高工作效率，靠制度遠不如靠機制。重新界定三支柱的職責角色，重新梳理HR 業務流程，構建HRSSC 模擬利潤中心，以利益為驅動、以市場為紐帶是最好的協同潤滑劑。HRSSC 模擬利潤中心其實是一種激勵機制，是像利潤中心一樣進行考核，比如考核指標體系主要由營業額、利潤率等指標構成。構建HRSSC 模擬利潤中心，重點要厘清兩個流程，一個是與業務部門之間的往來流程；一個是三支柱之間的協同流程。

（一）構建HRSSC 與業務部門之間的模擬市場

構建企業內部模擬市場，在SSC 與其他部門之間形成內部客戶關系，也就是說HRSSC 模擬利潤中心要以產品或服務交付的模式通過市場競爭機制為其他部門提供服務。在內部市場SSC 為業務部門提供產品或服務，對標外部市場水平進行定價并在一定程度上參與外部競爭。其中的價格競爭不是最主要的，最主要的是產品或服務質量競爭。當SSC不能提供令業務部門滿意的產品或服務時，業務部門也可以向外部購買。通過競爭倒逼SSC 提高服務水平、增強服務意識，促進HRSSC 模擬利潤中心認真理解公司戰略、認真研究業務部門的業務特點和流程，從而提供匹配的HR 產品和服務。

（二）打造HRSSC 模擬利潤中心平臺運作模式

SSC 與業務部門是基于內部模擬市場的客戶關系，那么SSC 在為業務部門提供產品和服務時就不僅涉及價格和質量，還涉及交付期限的問題。誰能快捷地提供價廉物美的產品和服務，誰就能在競爭中勝出。所以，有必要把SSC 打造成一個產品和服務平臺，把產品和服務分成兩種，一種是標準化的，一種是定制化的。標準化的產品和服務包括入職離職流程手續、合同鑒定、社保辦理、入職培訓、薪酬計算、工資發放、崗位說明書、招聘面試流程等基礎人力資源管理項目，還包括各種非人力資源管理者的人力資源管理知識。定制化的產品和服務包括業務流程優化、績效薪酬機制改革、獵頭服務等咨詢服務項目。無論是標準化項目還是定制化項目，真正能滿足需求的一定是人力資源理論與業務實踐緊密結合的項目，要求HRSSC 模擬利潤中心真正做到上承戰略下接業務。

（三）整合HR 三支柱形成內部模擬市場

整合HR 三支柱的想法是受到前述的減柱啟發，但是我們的整合不是把COE 與SSC 進行合并，而是把HRBP 并入COE，并在SSC 與COE 之間形成內部模擬市場。SSC 主要負責商務與行政，COE負責內容設計和咨詢服務，COE 內部由各人力資源管理模塊專家組成。當SSC 發布內容設計和咨詢服務項目時，根據項目特點COE 臨時組建團隊參與投標。如果中標的是定制項目，那么后期負責落地運行的則與HRBP 的原有相關職責相似。如果業務部門需要專門的HR 協助工作，既可以通過獵頭服務提供，也可以直接提供HRBP 服務。COE 除了負責提供內容和咨詢項目服務之外，還負責公司的戰略研究和人力資源理論研究，同樣這些研究項目由SSC 承接并發布，由COE 組建團隊完成任務。HR 三支柱整合為SSC 和COE 兩輪驅動，不僅僅是減了一柱，而且實際上也把COE 并入了HRSSC 模擬利潤中心，SSC 與COE 之間的合作、 分工不再是部門與部門之間的協同，而是HRSSC 模擬利潤中心內部的協同，這種協同不再是由制度約束，而是由激勵機制和內部市場競爭機制來約束。

五、結語

人力資源管理作為企業輔助價值鏈上的一個環節，對主價值鏈的運行秩序和運行效率有著至關重要的作用，企業戰略如何制定、如何傳導、如何分解、如何監督、如何反饋，這些流程與機制的設計都是人力資源的職責，人力資源管理無論采取何種模式，都是為了履行上述職責。人力資源管理承載著如此重要的職責，人力資源管理者就必須既要精通專業又要熟悉企業業務。專業是為業務服務的，而不是為業務制造障礙的。人力資源管理者不能過于熱衷于考核、處罰等行政事務，而應更多地注重流程梳理、機制設計、文化建設。HR 三支柱的轉型升級同樣要從流程、機制的視角去探索，而不能僅僅關注制度約束和機構制衡，HRSSC 模擬利潤中心模式是HR 內部流程重組、機制創新的嘗試，希望能對人力資源管理理念創新和模式創新提供新的思路。