基于管理會計視角的高校財務機構設置研究

曹越 嚴茹 成鵬

（南京醫(yī)科大學 江蘇南京 211166）

一、高校財務機構改革的背景及必要性

2014 年，財政部印發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，2016年，財政部發(fā)布《關于印發(fā)〈管理會計基本指引〉的通知》，強調了全面推進管理會計體系建設的重要性和緊迫性［1］。2019年起，政府會計制度在高校正式實施，財務會計與預算會計適度分離又相互融合，新的會計核算模式應運而生。新制度實施背景下，傳統(tǒng)的機構和崗位設置已難以適應新形勢下的高校財務管理工作。高校財務職能應從簡單的“核算型”轉變?yōu)閺碗s的“管理型”，更加注重對各種財經(jīng)信息和財務數(shù)據(jù)的分析、預測與決策。2020年10月，中共中央、國務院印發(fā)《深化新時代教育評價改革總體方案》，提出要提高教育治理能力和水平，加快推進教育現(xiàn)代化、建設教育強國、辦好人民滿意的教育。為更好地服務教育評價，高校財務治理顯得愈發(fā)重要，而財務機構設置是否合理有效必將影響高校財務治理效能。

管理會計的最終目的是強化內部治理，提高經(jīng)濟效益。雖然國家相繼出臺了一系列政策文件，但就目前來看，管理會計并沒有在高校得到較好的應用，“重投入輕管理、重購買輕使用、重支出輕績效”的思想仍然存在，高校財務機構也幾乎從未設置專門組織，特別是對于如何及時、準確地提供基礎數(shù)據(jù)，為領導層決策提供最優(yōu)支持，未能充分予以考量［2］。

二、高校財務機構設置的現(xiàn)狀及存在的問題

為了解我國高校財務機構的設置情況，本文采用線上問卷調查以及線下訪問交流的形式，對30余所高校的財務組織結構、職能定位、崗位人員數(shù)量設置情況進行了調研。

（一）總體情況

《高等學校財務制度》（財教［2022］128號）第二章第七條規(guī)定：“高等學校財務工作實行黨委領導下的校（院）長負責制。高等學校應當在校級行政領導班子設置總會計師崗位，或配備具有財務管理背景的副校級行政領導成員，協(xié)助校（院）長管理學校財務工作。”目前，樣本高校多數(shù)是由財務處處長對總會計師或副校長匯報工作，同時設立多位副處長，分別協(xié)管不同職能科室的財務工作（見圖1）；也有的高校未任命專門負責財經(jīng)工作的副校長，而是由財務處處長直接向校長匯報工作，總體分布在3—4個領導層級。

圖1 高校財務層級管理結構圖

通過調研發(fā)現(xiàn)，目前樣本高校均設置了一級財務機構。財務組織架構大致為：設置了會計核算科的占100%，綜合管理科的占82.35%，計劃管理科的占76.47%，收費管理科的占41.18%，基建財務科的占23.53%，后勤財務科的占29.41%，此外有的高校針對業(yè)務需求專門設置了專項資金管理科、科研經(jīng)費管理科、內控科、稽核科、信息化科、會計委派科等特色科室。如表1所示。

表1 高校財務機構科室設置情況匯總

（二）具體分類

通過對調研情況的細致整理與分析，本文將高校財務機構設置的基本情況分成三類：一是沒有設置管理會計職能科室的，管理會計工作由綜合管理科兼任，占比17%；二是設置了部分管理會計職能科室，但是各科室崗位職責劃分不清，管理會計功能并沒有得到充分運用的，占比73%；三是能夠較好地設置管理會計中心，將管理會計的職能與會計核算人員清晰劃分，充分發(fā)揮管理會計的作用，占比10%。

類型1：未設置管理會計職能部門。高校并未設置專門的管理會計職能部門，而是由綜合科負責部分管理會計的預算、決算以及績效管理等工作。如表2所示。

表2 類型1高校財務處組織結構框架

類型2：雖設置了管理會計職能部門，但職責不明。雖然部分高校設立了與管理會計職能相關的科室，但是大部分只針對預決算管理，并未充分發(fā)揮管理會計的全部職能，而且仍然存在綜合科等其他科室承擔部分管理會計工作的情況。如表3所示。

表3 類型2高校財務處組織結構框架

類型3：管理會計職能部門設置合理，且職責明確。部分高校已經(jīng)意識到將管理會計工作與財務會計工作相分離，并根據(jù)管理會計不同職能劃分不同的科室，充分發(fā)揮管理會計的作用。

（三）存在的問題

1.職能科室過多，業(yè)務分工過于細化。經(jīng)統(tǒng)計，高校財務部門的科室劃分平均在6 個左右，個別高校甚至達到26個，難免會出現(xiàn)崗位重復、效率低下的情況。財務機構的科室大多是按照業(yè)務的流程進行設置的，同一事項的分步審核流程，可能會分為不同的科室，由多位財務人員完成。在不相容崗位相分離的原則下，針對不同業(yè)務劃分不同科室是合理的。但是業(yè)務分工過于細化，會使財務人員囿于一些重復性的工作，財務信息處理效率較低，業(yè)務處理流程被過分拉長，工作效果也得不到保證［3］。比如預決算管理辦公室、科研經(jīng)費管理辦公室以及資金管理辦公室這三個科室，理論上是將財務工作更加地細化，但在實際實施過程中，會出現(xiàn)同一業(yè)務由三個部門重復性審核的情況，不僅提高了科室間的協(xié)調難度，也降低了機構的運行效率。另外，從教職工、學生的角度出發(fā)，一個事項需要由3位甚至5—6位人員審核，極大地增加了其辦理業(yè)務的難度，降低了服務體驗感。

2.財務會計與管理會計職責不明。由于高校的資金來源主要是財政撥款，籌資壓力較小，因此高校財務人員主要承擔的是會計核算職能，而忽視了預算規(guī)劃以及績效考核等管理會計的功能運用。這必然會使高校在資金籌集、調度、投入和使用管理上缺乏合理有效的預判和規(guī)劃，影響財務決策。因此，即使大多數(shù)高校設置了預算管理科或者計劃管理科，但僅僅是對現(xiàn)有業(yè)務的重組，并沒有清晰地劃分財務會計與管理會計的職能，財務行為、業(yè)務流程不夠規(guī)范，組織結構也不夠合理。且大多數(shù)高校并沒有設置專門的管理會計職能部門，而是由其他職能部門比如綜合管理科兼任管理會計的工作，導致崗位職責劃分模糊、財務工作不能高效地開展。

3.財務人員能力與崗位不相匹配。根據(jù)政府會計制度的要求，財務應更多地承擔起管理、控制和輔助決策的職能。而目前的情況是，高校的財務機構大多以會計核算為中心，更多的是核算型財務人員，對財務人員的能力要求就是能報賬、會報賬，財務人員的知識面較窄。而管理會計人才不僅需要掌握會計知識，還要涉獵金融、財政、稅務甚至計算機等多門學科的知識。未來財務機構的人才需求是具有跨學科背景的專業(yè)復合型人才，而由于目前人才的缺失，大多數(shù)管理會計的工作仍然是由財務人員負責。他們在不具備專業(yè)能力的情況下被迫上崗，不能較好地進行財務管理工作，承擔起管理會計的責任，更會降低財務機構的運行效率，使得財務業(yè)務不能高質量、高效率地開展。

三、管理會計的職能

現(xiàn)代管理會計的職能主要是財務分析、財務規(guī)劃、風險控制以及資金運作等，強調合理使用資金、注重資金效益、有效控制風險。通俗的解釋就是分析過去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來，三者緊密結合，共同發(fā)揮作用，建立一種綜合性的職能。

（一）預算管理

“凡事預則立，不預則廢”，如何實現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置和高效使用已成為當前的熱點問題。高校預算管理是指高校根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度內財務收支計劃，可根據(jù)時間長短編制短期預算和長期預算，根據(jù)內容的差異分為收入預算、支出預算、專項經(jīng)費預算等。高校根據(jù)財政部門下達的預算控制數(shù)編制預算，按照“二上二下”的程序，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的編制方法［4］。預算管理貫穿于分析決策的整個過程，將宏觀目標轉化為具體的、可量化的數(shù)據(jù)，促進財務目標的實現(xiàn)。

（二）績效管理

績效管理是運用科學的方法對部門各項業(yè)務活動進行價值判斷、指導以及改進的過程。常見的績效管理方法有關鍵績效指標法，但是該方法主要選取財務指標作為關鍵指標，很少運用到非財務指標，存在一定的片面性。因此，更多的單位開始采用平衡計分卡進行績效管理，該方法引入了非財務指標，從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習和成長四個維度對單位的各項業(yè)務活動進行評判，管理者能夠更加全面地了解單位業(yè)務開展情況，進而實現(xiàn)工作目標。

（三）參與經(jīng)濟決策

管理會計需要對在預算執(zhí)行過程中、成本控制過程中以及績效管理過程中等得到的信息，運用科學合理的方法進行分析，進而為單位管理者提供準確的決策信息，這是管理會計與財務會計最大的不同，管理會計會在一定程度上參與單位的管理。管理會計作為高校的財務戰(zhàn)略“軍師”，要在經(jīng)濟專業(yè)上利用成本性態(tài)分析、本量利分析等動態(tài)或靜態(tài)指標方法，對高校各項收入、支出等做好經(jīng)濟決策的前期預測。

（四）控制經(jīng)濟過程

要想實現(xiàn)決策目標，按照事先制定的預算方案開展業(yè)務活動，在計劃執(zhí)行過程中離不開控制。通過對預算執(zhí)行進度的把控，收集匯總業(yè)務活動中的數(shù)據(jù)資料，將實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)進行對比，分析形成差異的原因，以及時對業(yè)務活動中出現(xiàn)的差異進行合理的控制、調整，進而保證資金使用的效率效果和安全合規(guī)，確保業(yè)務活動信息真實可靠，這也是內部控制的一個重要組成部分［5］。

四、高校財務機構設置的原則

為了適應新時代的發(fā)展需求，適應政府會計制度改革，以及滿足教職工與學生對財務的需求，高校的財務組織機構應該兼具核算與管理的職能，核算應注重合規(guī)性和服務性，管理則更加注重發(fā)展性和決策性。

（一）適用、精簡、高效的原則

調整高校財務機構的組織結構，根本目的是為了高校的財務活動能夠更高效、更有質量地開展。新形勢下調整財務機構的設置，其核心就是要解決高校的預算管理、績效管理、財務分析與控制以及籌資、投資和風險管理等問題，實現(xiàn)財務資源利用率最大化的目標。因此，設置的職能機構一定要適應改革的需求，同時各職能機構的設置并不是越細化越好，過分細化會造成資源的浪費，也會帶來職責劃分不明晰的問題，導致不必要的重復性勞動，影響工作效率效果，所以科室的劃分要按照精簡的原則，在滿足開展財務工作需求的基礎上，設置必要的職能機構。

（二）不相容崗位分離原則

不相容崗位分離是財務工作必須要滿足的一個最重要、也是最基本的原則。財務機構的崗位設置應該盡量避免一人多崗的情況，否則不僅不利于權責的劃分，也容易產生財務舞弊行為。不相容崗位分離原則，即要求一項經(jīng)濟業(yè)務需要經(jīng)過多人處理以及多人審核，一定程度上可以有效規(guī)避風險，消除隱患，堵塞漏洞，同時能夠最大程度地發(fā)揮內部控制的監(jiān)督和制約作用。例如業(yè)務的執(zhí)行、記錄、授權與審批這些過程都需要由不同的人員來開展，禁止由一人負責一項經(jīng)濟業(yè)務的全過程。

（三）連貫性原則

設置財務機構時要從兩個層面關注其連貫性，一是整體層面的連貫性，財務工作的開展可以分為預算、核算與決算，相互間應確保運行流暢，彼此銜接；二是單項業(yè)務活動的連貫性，做到業(yè)務流程運行從始至終有歸口、有執(zhí)行、有反饋［6］。

（四）合理性原則

合理性原則要求在設置具體崗位時，應根據(jù)實際工作的需要，易于執(zhí)行，流程合理，分工合理，要求合理，不僅要方便財務部門自身工作的開展，更應該滿足教職工與學生辦理業(yè)務的實際需求。

（五）核算與管理相分離原則

財務機構改革的一個重要目標就是要充分實現(xiàn)管理會計的職能，實現(xiàn)財務人員從核算型向管理型的轉變。當然基于財務工作開展的需求，并非所有的財務人員都需要參與管理，即一部分人員從事核算工作，而另一部分人員參與管理，履行管理會計職能。會計核算的工作重心是賬務處理、報表編制等，客觀反映高校財務資源的來源與使用情況。而管理會計的工作重心是運用系統(tǒng)、科學的方法編制預算、管理績效以及參與決策等，合理分析與評價高校的資源配置與利用能力、資源使用效率以及投資收益能力等，為高校決策提供真實、客觀、可靠的信息。

五、管理會計功能下財務機構設置設想

根據(jù)管理會計的職能以及機構設置的原則，應該將核算與管理兩項業(yè)務相分離，設立管理會計中心與會計核算中心，另外設置綜合管理中心提供輔助支持性工作，再根據(jù)管理會計與財務會計的工作內容劃分具體的科室［7］。首先需任命一名具備財務相關背景的副校長，在校長的領導下主管全校的財經(jīng)工作。其次成立財經(jīng)工作委員會，由校長任委員會主任，分管財經(jīng)工作的副校長任副主任，相關職能部門負責人擔任委員會委員，同時還應配備教職工代表，共同研究、審議高校重大財經(jīng)事項和政策，監(jiān)督經(jīng)濟活動，確保合理合規(guī)。具體可劃分為審計委員會、預算委員會、內控委員會、資產委員會等。財經(jīng)工作委員會下設辦公室（財務處），負責處理日常事務。財務處可以設置會計核算中心、綜合管理中心、管理會計中心，每個中心配備一名副處長協(xié)助處長開展工作，形成層級和分工明確的組織架構。如圖2所示。

圖2 高校財務處組織結構設想框架圖

會計核算中心根據(jù)業(yè)務類型下設教學經(jīng)費管理、科研經(jīng)費管理、人員經(jīng)費管理、收費管理、一卡通管理以及基建與修繕管理等多個科室，專人專崗，權責清晰。如表5所示。

表5 會計核算中心科室設置及其職責

綜合管理中心主要負責財務處各辦公室、中心的組織和協(xié)調；日常行政事務和組織、人事工作；辦公用品和設備的管理；組織協(xié)調財務規(guī)章制度建設；財務部主頁及對內對外宣傳、財務信息公開管理；財務信息化系統(tǒng)建設與維護；財務部計算機及其他信息化硬件和系統(tǒng)的維護等各種事務性工作。

管理會計中心根據(jù)管理會計的基本職能下設預算管理、決算管理、績效管理、成本管理、財務分析五個科室，以充分發(fā)揮管理會計功能，實現(xiàn)財務的精細化管理。如表6所示。

表6 管理會計中心科室設置及職責

總體來說，高校財務機構的科室設置大同小異，首先需要明確不同崗位的具體職責；其次進行合理的整合與分配，充分發(fā)揮管理會計的各項功能，為高校各項財經(jīng)活動提供技術與信息方面的支持；最終形成橫向以會計核算中心、綜合管理中心以及管理會計中心相互銜接的決策支持體系，縱向形成以科室為單位，下設具體崗位的組成機制［8］。

六、結語

高校財務機構設置是一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要對財務機構的工作內容和流程進行全面深入的了解，做好中長期規(guī)劃并適時改革調整，以適應新時期高校高質量發(fā)展的需要。管理會計職能的應用不是一蹴而就的，需要在理論研究的基礎上不斷實踐，探索驗證科室設置、崗位分工、人員配備是否真正合理。另外，財務機構設置也要結合不同高校的現(xiàn)實需求，從實際情況以及本校發(fā)展目標出發(fā)，設置符合自身發(fā)展需求的機構。本文僅基于管理會計的相關職能，對財務機構的科室進行適當?shù)膭澐郑瑢τ谪攧杖藛T能力要求以及數(shù)量配備等問題的分析，還需要更加深入地實踐研究，以進一步推進和完善高校財務機構改革，充分實現(xiàn)管理會計職能在高校的應用推廣，發(fā)揮其價值創(chuàng)造作用，實現(xiàn)高校內涵式高質量發(fā)展。