高技能人才培養與日本HRM系統耦合

江春華 韓冰

摘 要： 日本制造業的競爭優勢在于高技能人才培養與HRM（人力資源管理）系統的耦合?！靶闹羌寄堋保╥ntellectual skills）是高技能人才培養的關鍵所在，與HRM系統下所產生的工作激勵形成耦合關系。從SHRM（戰略人力資源管理）的視角，日本制造業的“生產運營”戰略和“集團力學”的組織特性，以及HRM系統間的耦合，存在著外在和內在的整合性，從而培養了大批生產現場的高技能人才。HRM系統的耦合，出現了“藍領階層白領化”現象。第四次工業革命開啟的新時代，論證日本制造業高技能人才培養的理論與HRM的實踐經驗，給中國制造業的發展提供一定的借鑒與啟示。

關鍵詞： 高技能人才培養；日本HRM系統；心智技能；藍領階層白領化

中圖分類號： F2；C93 ???文獻標識碼： A ???文章編號： 1004-2458 （2023） 03-0047-13

DOI：10. 14156/j.cnki.rbwtyj.2023.03.005

日本制造業的競爭優勢的源泉主要有兩個方面。一方面是一線勞動者的高技能人才培養，另一方面是支持高技能人才培養的日本HRM系統。從戰略人力資源管理（SHRM）的視角來看，戰略與HRM、HRM子系統間，存在著外在和內在的整合性。

隨著社會經濟向數字經濟轉型，產業結構由勞動密集型產業向技術密集型、知識密集型產業升級，中國制造業正挑戰第四次工業革命。中國制造業用40年的時間走完了資本主義國家300年走過的路，取得了舉世矚目的成就。但也存在不足，特別是高技能人才短缺的問題尤其突出［1］?！笆奈濉逼陂g如何培養高技能人才將是國家和企業必將面對的課題。

因此，本研究主要論證日本制造業的高技能人才培養與HRM系統的耦合關系，聚焦企業HRM體系，從企業微觀層面，即人力資源的充分利用與開發（宏觀意義上的HRM），論證高技能人才培養的理論與實踐。從分析日本制造業的經營模式、核心競爭力入手，論證高技能人才培養與日本HRM之間的耦合關系，進一步解明其相關性，期望對中國制造業高技能人才培養和企業的HRM管理帶來一定的借鑒與啟示。

一、 日本企業經營管理模式的特征

日本企業經營管理模式的相關 研究數量龐大，學者們從文化性視角、心理性視角、制度性視角、構造（生產體系）性等視角提煉出日本企業經營管理的諸多概念，例如終生雇傭、年功序列等。但這些高度凝練的概念大多反映了日本企業的經營管理模式的一個側面，并不能完整地勾畫出它的全貌。

野中指出，日本企業的經營管理模式是日本企業在戰后的特殊背景下，主動適應環境變化而形成的各類要因集聚。戰后日本經濟在追趕、超越美國的口號下，在經濟復興過程中，勞動者自我獻身、全心奉獻的勞動精神，技術和技能的開發與積累，市場開拓的摸索等具有時代特征的復合要因，在相互作用下形成了日本企業的經營管理模式（圖1）。

這個復雜的經營管理系統中有兩點必須引起注意，一個是經營管理體系（management system）的系統性問題，一個是經營管理體系的普遍性問題。

（一）日本企業經營管理體系的系統性

對于經營管理體系的系統性問題，如圖1所示，企業統治、組織構造、人力資源、生產管理、組織間關系等子系統形成了一個相互關聯、相互作用的經營管理體系。這個經營管理體系是以復雜理論為基礎，要素間相互進化的生態系統。戰后日本企業經營管理的構成要素，集結在一起形成了一個復雜的生態系統，構成要素為了適應環境變化而相互作用，最終形成了復雜適應系統（complex adaptive system）。

戰后形成的這一企業經營管理體系具有穩定性、相互關聯性、互補性和有效性的特征。戰后日本經濟的高速發展、日本企業在全球經濟競爭中取得成功，從某種意義上來說，證明了日本企業經營體系的穩定性和有效性。特別是終生雇傭等雇傭系統，這一子系統本身來看其具有非近代性的側面，但恰好與其他子系統的構成要素形成緊密的互補。正因為子系統之間緊密關系，形成了全體經營管理系統的穩定性［3］。子系統間存在相互關聯性和互補性之外，各個子系統還存在相乘效果，能夠提高各個子系統的有效性［4］8。

（二）日本企業經營管理體系的普遍性

日本企業經營管理體系的普遍性問題，換句話說，就是日本企業的經營管理模式是日本企業特有的，還是在歐美企業中都能觀察到的經營現象。這個問題非常重要，因為如果是日本企業的特性，那么其具有的路徑依賴性、模仿困難性和不可代替性等特征，將對日本企業的經營管理模式的研究帶來很大的難度，因為是不可復制的。

在日本企業的經營管理模式的相關研究中，從文化視角、心理視角強調日本企業的經營管理模式的特殊性或特異性的研究很多［5-6］。當然，從歐美的角度來看，日本企業的制度、構造存在異質性是不容置疑的。在狹窄的日本國土上，日本企業長期抱團形成的經營管理體系、組織形態和歐美企業存在明顯的差異是非常正常的現象。況且，日本和歐美之間還存在太多的歷史、風土、文化的差異。但是，過分強調日本經營管理體系的特殊性，將其看成是歐美經營管理體系的對立面，這種非此即彼的想法會容易曲解日本經營管理體系?，F今的日本經營管理體系是“迅速引進歐美經營理念與手法并將其統合的經營管理系統，是具有普遍性和獨自領域的經營范式（paradigm）”［2］。

高技能人才培養與日本企業的經營管理模式息息相關。日本企業經營管理模式的系統性，也就是穩定性、相互關聯性、互補性和有效性，形成了高技能人才培養體系。日本企業經營管理模式的普遍性，在網絡化、數字化和智能化的社會發展中，在智能化、大數據為背景的現代制造業轉型中，將給中國企業的高技能人才培養帶來一定的啟示。

二、 日本人力資源管理系統的特征

剖析以終身雇傭、年功序列為代表的日本人力資源管理（以下為日本HRM）系統的內涵和機能，對于理解日本企業的經營管理模式具有重要的意義。從20世紀80年代開始，歐美的研究文獻中，從以前的“人事管理（personnel management）”轉變為“人力資源管理（human resource management）”。這是受經濟學中人力資本理論（human capital theory）的影響所形成的用語［7］。

HRM系統是企業經營管理體系中的子系統，是指企業以適應環境為導向，以引導人力資源發揮最大貢獻為目標，制定的包括招聘、報酬、晉升、能力開發以及勞資關系等各個方面的制度系統。近年，終身雇傭制度的崩潰、年功序列制度的改革、勞動市場的流動化、結構調整（restructuing）、企業再造（re-engineering）、成果主義等成為日本HRM改革的話題。那么日本HRM系統的有效性就真的喪失殆盡了嗎？日本HRM系統的特征是什么？

（一） 雇傭管理系統的特征

1.終身雇傭、年功序列的普遍性

關于終身雇傭，小池認為日本的終身雇傭和其他國家相比只是微小的程度上的差異而已［8］34-35。小池的研究發現了以下幾個事實：①在日本大企業正規雇傭的男性勞動者中，到25歲左右，其離職率超過了20%；②從20歲后期到50歲左右，其離職率驟然下降，維持在6.7%；③但是，大企業中從50歲后期開始，其離職率驟然上升，達到了45%（近年50歲后的離職率遠遠高出此數據）；④中小企業符合預想，離職率非常高。根據以上的事實，小池指出，日本所謂的終身雇傭最多也就是到50歲中期而已，但是這比較美國、德國要高出很多。還有，日本的藍領工人在同一企業的工作年數接近甚至高于歐美的白領，被稱為日本特有的“藍領工人白領化”現象［8］34-35。中島指出，長期雇傭并不是日本特有的現象，“在美國，白人男性在同一企業工作年數也非常長”［9］。津田指出，終身雇傭、年功序列等原本是適用于藍領工人的勞資關系的概念，對于白領并不適合，白領在50歲以后將可能被企業掃地出門，“到了50歲，還沒到退休年齡，幾乎所有員工都要走辭職這一條路”［10］。

關于年功序列，小池［8］34-35經過薪酬曲線的國際比較，指出，不論是藍領還是白領，西方各國的企業和日本企業一樣，年功的要素影響著薪酬曲線。特別是美國的藍領，先任權制度（seniority system）和嚴密的職務薪酬制度非常普及，薪酬受年齡、工作年數的影響很大。

日本獨立行政法人勞動政策研究研修機構出版的《數據國際勞動比較2023》中，根據不同工作年數的薪酬差異的數據，和日本一樣體現年功序列現象的有德國、意大利、法國等。最為明顯的是日本和德國，隨著工作年數的增長，薪酬指數（差異）明顯上升，工作年數1～5年為100，在日本工作30年以上勞動者是工作1～5年勞動者的1.7倍。在其他國家，這一數字分別為：德國1.6倍，意大利和法國1.5倍，英國1.3倍，瑞典1.1倍。（圖2）

通過以上分析可以看出，終身雇傭、年功薪酬在在制造業，特別是藍領階層，在歐美國家也是相對普遍的制度。三戶從“應屆畢業生一并錄用”［12］的角度做了分析日本企業特有的特征，指出，“應屆畢業生一并錄用，是日本經營的頂梁柱——終身雇傭和年功制的基礎和前提”。

2.“藍領工人白領化”現象

小池（1991）指出了日本HRM中雇傭系統的特征，被稱為日本特有的“藍領工人白領化”現象。日本的藍領工人在同一企業的工作年數接近甚至高于歐美的白領。其具體表現為：①同一時期、同一資格入職的勞動者其薪酬出現差異的時期，日本比其他國家明顯較晚。也就是說同一資格入職的勞動者入職后的很長一段時間內，他們之間的薪酬沒有明顯差異；②歐美的藍領和白領之間，其薪酬的決定因素以及薪酬本身存在很大差異，而在日本企業中，藍領和白領的薪酬差異很少。這也就是小池強調的日本的“藍領階層白領化現象”［8］39。

也就是說“藍領階層白領化現象”主要表現在兩個方面：①日本的藍領工人在同一企業中雇傭年數較長；②藍領和白領之間的薪酬差異很少。

（二）績效管理系統的特征

日本HRM中的績效管理系統是以職能資格制度為基礎的，根據職能資格等級決定晉升、晉級的人事制度。淺沼［13］27-34指出，日本的企業組織中存在二重等級制度（dual hierarchy）。職能資格制度中同樣存在二重階梯。一個是“等級階梯”（rank ladder），沿著職能資格的階梯，上升到上層級別的“晉級”階梯（horizontal hierarchy）。 這是與權限和責任無關的企業組織中的一般的級別，因此應該得到的報酬和其他待遇由此階梯來決定。另一個是系長、課長、部長之類的一個職能部門內的“職能的階梯”（functional ladder），沿著職能的階梯，上升到上層地位的“晉升階梯”（vertical hierarchy）。職能部門中有著權限和責任的階梯。職位的晉升，一般來說在“等級階梯”獲得一定的“晉級”后，才有資格參加選拔［13］27-34。

一般來說，因為在“晉級階梯”中，工作年數或經驗年數是晉級的重要要素，所以職能資格制度，不能徹底貫徹職務主義的思想，還是被年功這一屬人的要素所左右，只是在年功的原理和能力的原理兩者中做了折中。簡單來說，如果工作年數一樣的話，根據人事考評結果“晉級”是有差異的，但是由于等級非常細致和嚴密，此差異很小。待遇是由員工所處的等級來決定的，因此薪酬差異也很小?！皶x升”是在某一個等級中選拔的，促進了競爭，形成能力主義，產生工作激勵。同時，沒有得到晉升的人，由于薪酬差異不大，極少會出現極端喪失工作熱情的情況。

薪酬的大部分是由職能資格制度來決定的，獎金、職務執行能力津貼等由人事考評來決定。日本的人事考評有“情意考評”［14］ “多元考評”［15］44-69“多面考評”等各種稱謂，與歐美企業進行比較的話，其特點就會非常明了。

歐美企業的白領一般由上司直接考評，上司自由裁量的余地很大。但是日本卻不同，總公司人事部權限很大，根據職能資格制度管理人事。員工由人事部調配，頻繁地進行職務輪換，經過多名上司考評。在長期雇傭的前提下，人事部從工作年數、潛在能力、情意（態度、性格）等多方面對員工進行綜合考評，也就是多元考評。不同于歐美的成果主義，日本公司對員工是長期、多方面考評。員工只要努力，顯示對于工作的熱心和積極性，就會得到相應的評價，這也是一種工作激勵。在長期雇傭之中，不斷地進行考評，促成了競爭機制的形成。

日本的“晉升”具有日本特色，“晉升”模式是“遲緩晉升”［15］52。對于白領來說，歐美公司一經入職，根據其成果或能力，在職業生涯的早期階段就已經被分為“晉升組”和“普通組”。而日本公司是入職后數年間，不出現太大差距，這種“差異不表面化”正是日本企業的特點。職能資格制度的等級非常細致，“晉級”不到一定的等級，就不能晉升至課長或部長的職位?！皶x級”和“晉升”一般來說是以一年為單位進行的，因此速度非常緩慢?！斑t緩晉升”模式和多元考評制度，兩者相輔相成，在勞動者中形成競爭機制，進而變為勞動者的工作激勵。多元考評和“遲緩晉升”形成的長期競爭機制，被稱為日本型能力主義［16］10。

通過以上對日本HRM系統的分析，關于日本HRM的特征可以得出如下結論：第一，雖然一般認為終身雇傭、年功序列等是日本特有的現象，但是在歐美企業中，至少在藍領階層這也是能觀察到的普遍現象。這個結論和企業特殊技能或心智技能有很大的關系。因此，長期雇傭、年功序列對于高技能、多技能工培養有著很大的關系。第二，日本企業人事制度的核心是職能資格等級制度。職能資格等級制度存在“等級階梯”和“晉升階梯”二重階梯。二重階梯的存在保證了激勵機制的存在。第三，在考評和晉升方面，日本企業和歐美企業不同，顯示出其特殊性，即“多元考評”和“遲緩晉升”兩者相輔相成，形成了激勵機制和競爭機制，被稱為日本型能力主義。第四，小池指出的日本企業“藍領階層白領化”現象包括兩個側面，一個是長期雇傭，另一個是薪酬。也就是說，在日本藍領持續在同一企業工作的年數和白領相同甚至超過白領，藍領和白領間的薪酬差異較小。

三、 日本企業的競爭優勢——心智技能與高技能人才培養

自20世紀70年代后期開始，以豐田汽車為代表的日本制造業以疾風驟雨般的出口方式，顯示了強大的國際競爭力。同時，在學者中也掀起了日本企業的經營管理模式的研究熱潮，長期安定雇傭、協調型勞資關系、熟練的形成、寬幅職務構成、QC等小集團活動、廩議制分權決策方式、改善等概念成為了關鍵詞。這類概念大多是和日本HRM相結合，表現了日本企業的競爭優勢。這些研究總結了作為歐美“股東重視型經營管理”對立面的日本“員工重視型經營管理”［17］的優越性。

但是，20世紀90年代中期開始，日本經濟開始走向低谷，隨之而來的是對日本企業的經營管理模式的批判。日本企業不得不采用“企業再構筑”“企業再造”“精簡規模（downsizing）”等歐美式的經營手法，員工重視型經營管理理念漸漸轉變為“人是成本”的觀念。學者們也提出高度經濟成長期所形成的HRM系統要進行徹底的變革。在討論改革之前，先探究一下日本企業的競爭優勢在哪里？什么才是其本質？

（一）重視培養藍領勞動者的心智技能

以日本汽車產業為代表的制造業在國際上占有一席之地，日本企業的生產系統受到重視和認可。將日本的生產系統和HRM相結合，提出“心智技能”（intellectual skills）這一概念并用來闡述日本企業競爭能力的是小池的系列研究［18-21］。小池的模型來自于人力資本理論，他聚焦于勞動者的技能形成，通過細致的案例研究后，將日本企業的工作技能定義為“心智技能”。日本的制造業量產組裝車間內，其工作可分為“平常的工作（usual operations）”和“不平常的工作（unusual operations）”。心智技能的核心是“不平常的工作”，它分成兩種：“問題的對應”和“處理變化的技能”。

“問題的對應”分為：①問題的原因推理；②原因的糾正；③檢查?！疤幚碜兓募寄堋狈譃椋孩偕a量的變化；②產品種類的變化；③生產方法的變化；④人員構成的變化［8］65-68。

小池指出，心智技能的概念和Becker的企業特殊技能的概念是不一樣的［22］。企業特殊技能指的是企業設備的特殊性、執行職務的特殊性、企業對人關系的能力和溝通的特殊性、企業內職業生涯構成的特殊性等。小池推論這類的特殊性“最多也就是心智技能程度的10-20%”［18-21］。

心智技能是長期雇傭的媒介變數，長期雇傭對于心智技能的形成來說是不可或缺的。長期雇傭可以有效地提高心智技能的水準，促進寬幅的內部晉升制度和長期選拔的形成。擴大工作的幅度，可以經歷各種崗位的工作，積累經驗，形成寬幅的工作經驗，更好地解決工作中的問題，有效、迅速地應對工作中的變化。長期選拔的晉升制度，可以有效維持激勵機制，同時更多的人參與長期的競爭，企業可以更加徹底地貫徹能力主義。以上兩點和企業崗位的不確定性有著密切的關系。正因為崗位有著不確定性，員工不定期崗位輪換，積累了寬幅的工作經驗。

心智技能和日本的薪酬系統也有著密切的關系。員工的薪酬基本上是由職能資格制度決定的，職務和資格并不等同，即使做同樣的工作，由于心智技能形成的水平不同，其薪酬也會產生微妙的差異。這樣的薪酬制度，促進了心智技能的形成。

心智技能又和日本企業人才開發制度（OJT）有著密切的關系。具體來說，從比較基礎的一個職務或與之有深度關系的鄰接職務開始，漸漸地經歷更難的職務，經歷各種職務連鎖（career）［8］88，最終得到晉級或晉升。作為OJT的輔助方式還有OffJT的訓練方式，OffJT有助于整理OJT形成的經驗。

日本企業的競爭優勢在于重視培養生產體系中一線藍領勞動者心智技能，其勞動生產性已經被證實。企業推動其“內部化勞動市場”，實行長期雇傭。通過對企業內員工的長期人才開發投資，加以企業內長期的競爭機制，培養心智技能程度高的員工，通過QC等小集團活動，提高員工的決策和管理的參與度，最終使企業績效成本得到控制、質量得以提高，心智技能高的員工成為企業的重要競爭優勢。圖3顯示了心智技能和企業競爭優勢的關系。

（二）健全高技能人才的激勵機制

心智技能理論論述了日本企業的競爭優勢在于培養高技能勞動者的心智技能，從而提高勞動生產性。從組織經濟學的視角運用激勵理論論述日本企業能力的有伊藤秀史等系列研究［23-25］。伊藤認為日本HRM健全了高技能人才的激勵機制。

1.累積型報酬制度

員工報酬是否直接與員工業績掛鉤，存在著爭議。短期的工作業績馬上就反映在報酬上，從激勵的角度來說并不妥當。因為員工的短期工作指標，把握起來非常困難，往往要依賴于主管上司主觀的評定，而上司在信息處理上，會有恣意主觀因素的存在。另外，如果員工的業績馬上反映到報酬上，員工可能過分追求自己的業績，不再關心其他事情，最后損壞公司整體的利益。要想避免此類情況的發生，有兩種方法：一種是歐美的“官僚主義統治”，另一種就是日本的“累積型報酬制度”。

“累積型報酬制度”是業績不會馬上反映在工資上的制度系統。在同一企業，員工的信息會長時間在企業內積累，某個年度的優秀業績并不會立刻反應在下一年度的晉升與晉級，因此對于員工的評價并不是某一年度的考評，而是員工的潛在能力。長時間對員工的考評，給予員工職位晉升的激勵。員工的生涯所得的差異取決于垂直等級上的競爭，隨著在垂直等級上管理職位的晉升，長期來看會有很大的差異。最終日本企業的員工激勵是員工在晉升、晉級速度上的差異造成的生涯所得差異。

2.遲緩晉升

日本晉升系統的特點是“遲緩晉升”。日本的“遲緩晉升”方法從激勵的視角來看，是在待遇上的差異表面化之前，形成持續給予員工激勵的一種構造。長期考評系統促進管理職位晉升的競爭機制，同時促成學習機制，員工在企業內接受相應的培訓，其結果是形成激烈的同質化競爭。在這期間，對于企業來說，通過“累積型報酬制度”積累員工的能力信息，但不使之表面化。歐美的“早期晉升”方式，有可能對沒能晉升的員工造成相反的激勵，對其技能的學習積累起到負面作用。相比之下，日本的“遲緩晉升”對于員工技能的學習積累起到了促進作用。

通過對日本企業的競爭優勢進行分析，可以得出以下結論：日本企業能力的競爭優勢可以溯源到高技能勞動者的心智技能和促使心智技能形成的激勵機制。

第一，心智技能是體現生產現場藍領勞動者的高技能的概念。一線勞動者在長期雇傭、年功薪酬、職務輪崗、長期基于OJT的人才開發、長期競爭、參與型激勵等HRM系統的支持下，長期地積累心智技能，培養了大批一線勞動者的高技能人才，最終為企業業績的成本、質量、生產作出了貢獻。

第二，激勵機制是指HRM系統為培養一線勞動者的高技能人才而形成的工作激勵。此類工作激勵被稱為是長期激勵和成長激勵［9］。例如：長期雇傭提供了工作安定和長期在企業內形成高技能的激勵、年功薪酬也就是累積型報酬制度，提供了長期積累高技能的激勵、職務輪崗提供了掌握“寬幅”的各種職務技能的激勵、OJT提供了一線員工高技能學習積累的激勵、遲緩晉升提供了企業內長期競爭和高技能學習積累的工作激勵、QC等小集團活動提供了參與型激勵等。

四、 SHRM視角的高技能人才培養

以日本汽車產業為代表的日本制造業，其競爭優勢在于生產體系，特別是高技能人才的培養提高了勞動生產性。高技能人才的培養關鍵在于提高高技能人才的心智技能，日本的HRM系統為培養高技能人才的心智技能提供了必要的激勵機制。試從戰略人力資源管理（strategic human resource management）的視角論述高技能人才培養與日本HRM系統的耦合關系。

（一）高技能人才培養與HRM系統戰略整合

早在1984年戰略人力資源管理理論的先驅者Miles和Snow就提出，HRM系統須與企業戰略形成“外部/垂直的整合” （external/vertical fit）［26］。隨著理論的發展，學者們提出了HRM系統不但要與企業戰略形成垂直的整合，HRM系統的各類子系統（招聘、雇傭、薪酬、績效、晉升、培訓等）之間也要形成“內部/水平的整合” （internal/horizontal fit）。各類子系統之間應發揮協同效應（synergy effect）［27-30］。

從戰略人力資源管理視角來觀察，到20世紀90年代初期的日本HRM系統完美地與企業戰略之間形成“外部/垂直的整合”，并且HRM系統之間也形成“內部/水平的整合”。加護野等對日本和美國企業的環境適應進行了實證研究［31］，指出日本企業接近于有機組織體，并特別指出，從日本的經濟高度成長期開始到20世紀80年代，日本制造業經營戰略的特點是“生產運營（operation oriented）”戰略，與之契合的組織特性是“集團力學（group dynamics）”。集團力學是以集團為中心，通過成員間直接的相互作用進行決策和執行，具有過程為中心的組織特性。例如提案制度、QC、改善、自主管理組織等就是集團力學型經營組織管理制度的典型?！吧a運營”戰略和“集團力學”的組織特性相契合，終身雇傭、年功序列、多面評價、企業內能力主義、不確定的職務分配等日本HRM系統起到了中介作用，促進了“參加型激勵”［32］。此類激勵促進員工參與提案、小集團活動的決策，提升勞動意欲，體現了用內在報酬彌補外在報酬不足的戰略意圖。“生產運營”戰略關鍵在于各生產管理過程中高技能人才的心智技能的形成，“集團力學”的組織特性的關鍵在于員工激勵機制的形成。日本企業在生產現場持續生產運營過程中的創新和集團參加型的激勵機制，造就了日本企業的競爭優勢。

Wright等指出，HRM系統的政策實施直接影響HR（human resource）的技能和HR的行為的兩個方面，最終影響企業績效［33］。日本企業HRM體系與心智技能形成高技能人才的培養的關系，可以由圖4表示。

（二）高技能人才培養與HRM系統耦合的有效性

腰塚、野村從企業宏觀的環境適應理論出發，分析日本企業的經營戰略和HRM的關系，指出日本企業經營戰略是“生產運營”，組織特性是“集團力學”［34］17。“生產運營”戰略對于外部環境變化是機能的、漸進的對應形態，換言之，是用“逐步改善”和“微調整”的持續累積來對應環境變化［34］17。此類適應形態，對于環境持續的、不太激烈的變化時能夠發揮作用，但在環境相對安定或者發生劇烈、不確定變化時，則并不是適宜的戰略形態［4］11。“生產運營”戰略成功條件是：①市場需求是微調整且企業主產品周邊的產品分化、復合化、質量要求較高；②經濟本身在不斷成長，對于企業來說能夠確保一定的需求［35］。“生產運營”戰略適合在已有的戰略框架內，漸進地改善（kaizen）創新點，用微調整的手法使其精致化，強化已有的競爭優勢，但是并不適用于激進式構造變動的環境。主張在激進式環境下日本企業應該從漸進式創新（incremental innovation）轉向激進式創新（radical innovation）。

腰塚、野村［34］17從環境適應理論出發提出了日本企業的經營戰略，特別是創新戰略在宏觀層面需要變革。但是前提條件如果是制造業，日本企業的高技能人才培養與HRM系統耦合被證明還是非常有效的。日本的HRM系統“實際上是在日本高度經濟成長下，人力資源的開發和有效利用，幾乎沒有戰略意圖” ［36］，“可以說是在高度經濟成長期，藍領勞動者特別是現場勞動者等勞動力的有效利用和日本的生產技術有效結合。從這點來看，日本的人才開發和利用系統（廣義上的HRM系統）的競爭力，是經過了市場的檢驗（相當于產品在世界市場的拓展）和模仿的檢驗（等同于海外企業對日本式生產方式的采用），證明了其有效性”［37］。

正如守島［38 ］所 說在高度經濟成長期，日本企業在現場勞動者的高技能人才培養與HRM耦合在戰后國際競爭中形成的企業能力、生產現場的心智技能、漸進式改善與創新，依然能夠發揮其作用，對于藍領工人來說，是有效的管理模型。但是，日本企業把此類管理模型用于企業的一元管理，于是就產生了腰塚、野村［34 ］17所 主張的日本企業缺乏創新的問題。熊沢［16 ］10指 出，必須明確管理系統是針對哪一個階層、哪一個類型的員工，對于重視生產現場的一部分制造業企業來說，日本形成的企業能力還是非常有效的。但是白領的生產性，日本的管理系統必須作出變革。蔡仁錫從資源基礎理論的觀點論述了美國和日本HRM系統的改革方向［38］。美國主要應從控制模型（control model）變革為承諾模型（commitment model），而日本從承諾模型變革為創新模型。表1總結了此變化的具體內容。

五、 借鑒與啟示

本研究論述了高技能人才培養與HRM系統的耦合關系。從HRM視角，根據心智技能理論和激勵理論分析了高技能人才培養的技能和激勵的兩個側面，同時也論證了SHRM視角下高技能人才培養和HRM的耦合關系。從中給當下中國的制造業帶來了一定的借鑒與啟示。

（一） 高技能人才培養——藍領階層白領化

日本在半導體材料、高精度機床、精密儀器、工業機器人、精密軸承、工程機械、炭纖維等領域的技術領先，不僅僅在于技術研發的投入，同時也離不開高技能人才的培養。對于一線勞動者的待遇呈現出“藍領階層白領化”現象，主要表現在安定的長期雇傭和薪酬的兩個方面。長期雇傭有利于技能的企業內儲蓄與積累。利用企業內勞動市場，給一線勞動者提供安定的、長期的職業生涯規劃，使企業特殊技能、心智技能在企業內長期積累，形成徑路依存的、不可模仿的企業能力。薪酬制度給一線勞動者提供與白領幾乎相同的薪酬待遇，并且與職務輪崗制度、晉升制度、小集團活動等相互作用，形成參加型工作激勵。因此，中國制造業也應該借鑒“藍領階層白領化”的管理模式。

對此，曾出現以下反論：①隨著自動化或AI技術的發展，不再需要一般技能特別是生產操作的人才了；②隨著模塊化生產技術的發展，高技能知識、能力的積累也會過時。本研究對高技能沒有進行深入的探討，但是就現在能觀察到的現象而言，隨著AI技術、機器人技術的發展，確實工匠型（carft）或半熟練員工的需求會急劇減少，但是高技能（問題解決型）員工的重要性反而會越顯突出。高技能本身會出現“技能高度化”“技能分離化”“技能統合化”的傾向，再加上隨著互聯網+、大數據經濟的發展，消費者需求多樣化的市場變化，既縮短了企業與消費者之間的距離，又迫使企業垂直統合來應對市場需求的變化。因此，對企業柔性提出更高的要求，對高技能人才的需求也會更加迫切。

（二）高技能人才培養與HRM系統的有效整合

日本戰后形成的產業、經營系統存在穩定性、相互關聯性、互補性和有效性，特別是高技能人才的培養和HRM系統的耦合，對于當前中國面臨產業升級、轉型關鍵時期有借鑒價值。日本的長期雇傭關系不但維持了低離職率、高組織承諾，而且促進了企業內特殊技能、知識的積累及員工對企業的長期貢獻，達成了企業目標（高業績）和個人目標（工作滿足）的心理契約。從SHRM視角理解的話，HRM系統和“生產運營”戰略的耦合存在外在整合性。HRM系統包括長期安定的雇傭管理、年功序列的待遇管理、多面評價的評價管理、職務的不確定性、擴大、輪換的職務管理方式、一元采用的人才確保管理、OJT為主軸的培訓管理、能力主義為主導的晉級和晉升管理等要素，在系統內部存在內在整合性。作為黑箱的HRM系統的有效性，從高技能的企業內積累和貢獻意欲的角度來說，日本企業能力經歷了時間和市場的考驗，系統間的內在整合性最終成為企業的競爭優勢。

（三）單線型HRM系統的弊端

從HRM系統層面來，培養企業員工特別是藍領工人提高心智技能、通過工作激勵，雙方達成了企業目標（高業績）和個人目標（工作滿足）的心理契約。但是單線型HRM系統被利用于包括白領在內的所有員工。而企業需要根據企業戰略、職務特性形成不同知識、技能、資質、特性的員工特定層，對于不同員工特定層需要不同的雇傭、契約等HRM系統［39］。日本企業藍領的生產性和HRM系統的有效性已經得到了檢驗，問題是如何提高白領的生產性及創造性，這是日本企業當今的課題。

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［責任編輯 王雅坤］

Coupling between the Training of Highly Skilled Workers and Japanese HRM Systems

JIANG Chunhua1， HAN Bing2

（1.College of Foreign Languages， University of Shanghai for Science and Technology， Shanghai 200093， China; 2.School of Foreign Languages，Shanghai Dianji University， Shanghai， 201306， China）

Abstract： ??The competitive advantage of Japanese manufacturing industry lies in the coupling relationship between the training of highly skilled workers and the Japanese HRM system. “Intellectual skills” are the key to cultivating highly skilled workers. It forms a coupling relationship with the work incentives generated under the HRM system. From the perspective of SHRM， the organizational characteristics of Japanese companies “operational-oriented” strategy and “group dynamics”， as well as the coupling between HRM systems， have both external and internal integration， resulting in the development of a large number of highly skilled workers in the production field. The coupling of HRM system leads to the phenomenon of “the management model of white-collar class applying to blue-color class”. At the beginning of a new era of the Fourth Industrial Revolution， this paper demonstrates the theory of high-skilled workers training and HRM practice experience in Japanese manufacturing industry to provide some reference and inspiration for the development of Chinas manufacturing industry.

Key words： ?training of highly skilled workers; Japanese HRM system; intellectual skills; the management model of white-collar class applying to blue-color class