國企資金管理制度的創新路徑探究

車興佳

摘 要：隨著國民經濟的持續性發展，企業在經營管理過程中也面臨著更加復雜的外部市場環境，這也為企業的資金管理帶來了新的挑戰。資金管理是企業經營管理活動中的重要構成部分，也是一個企業獲得長遠發展的基本力量。對于企業的運行安全以及各項事業的開展意義重大。因此，企業在經營管理工作中必須要加強對于資金的重點管理，通過建立完善且公正的預算資金制度，進一步強化企業內部控制的力度，以保障企業內部資金流通的合理性和有效性。本文主要是分析了企業內部資金管理制度建設過程中存在的主要問題，并且就國有企業資金管理制度的創新與構建進行了探討，希望能夠為不斷提升國有企業資金管理工作的水平提供參考意見。

關鍵詞：國有企業；資金管理；制度創新

資金的管理工作是確保企業平穩運行的主要命脈，對于任何一家企業資金管理工作都是至關重要的，與企業的經營安全之間密切相關。資金管理工作就是財務管理工作中的重要部分，企業資金本身就是企業所有資源中流動性最強的一種資產形式，資金就是企業在生產以及經營過程中資產物資價值的一種貨幣表現形式，是現代企業經營管理的命脈和基本條件。因此，推動企業內部資金管理制度的創新與變革，也成了企業在新時期財務管理工作水平提升的重要切入點。

一、企業內部進行資金管理工作的重要價值

在企業的財務管理工作中，對于資金的管控是一項值得企業高度重視的工作內容。資金的管理也是企業財務管理工作中的核心點，而想盡一切辦法加強對企業資金流通的管控，不斷提升企業資金的利用效率，也是每一個企業在新的市場競爭形勢下提升個人競爭實力的關鍵點。想要幫助企業在復雜多變的外部市場環境中謀求一席之地，就必須要抓住資金管理這項重點內容，采取行之有效的管控方式，疏通資金流通的每一個環節，以便有效提升企業資金的使用效益。企業的資金運營本身就貫穿于企業的任何一項經營活動中，從經營活動的準備階段、生產階段、銷售階段以及后期維護階段都有資金流通的身影。而在企業的生產經營過程中，資金在流通時不僅在價值形態上發生著巨大的變革，同時，也會隨著企業生產流通的變化而產生增值和減值的現象。我們可以簡要地將企業的生產活動周期概括為企業資金循環的周期，企業的生產活動周期其實就是通過資金的應用對實際的勞動價值以及其他費用的內在價值進行補償的一種方式。這也意味著，資金的運營在企業內部的任何經營環節中都不可能停止腳步，同時資金所產生的經濟效益與企業能夠從中獲取的利益之間也具有密不可分的關系。近年來，企業在經營管理活動中資金鏈難以維系，投資項目中的定額傭金受到影響等管理不當問題更加突出，這也在一定程度上影響了企業業務范圍的擴展，嚴重地制約了企業在市場經濟中的競爭實力。而這些顯著的資金矛盾，就要求企業的管理層必須引起重視，積極轉變傳統企業經營管理過程中，只重視產量和產值，而忽視資金管理效益的觀念，通過創新管理手段不斷推動資金流通以及投資收益的效率，使企業的資金管理活動更加規范有序，推動企業資金管理工作的良性運轉。

二、國有企業資金管理活動中存在的主要問題

資金管理質量密切的關系到企業經營發展的狀況，與企業經營管理過程中的各方面息息相關。只要對企業的營運資金進行分析，就能夠直觀地呈現出企業的經營管理水平。目前，國內許多企業存在營運資本構架不合理、營運資金管理混亂的問題。除此之外，企業的融資能力較為薄弱也會使得企業內部的資金無法有效周轉。針對這些問題，必須要不斷提升企業內部的營運資金管理能力，才能夠幫助企業克服融資困難以及無法持續性投資等問題，推動企業的穩步發展。但當前許多國有企業內部的資金管理工作中依然存在諸多不足之處。

（一）資金的應用缺乏針對性

在國有企業的經營管理工作中，通常情況下需要根據當前所處的外部市場環境以及自身的實際經營狀況制定戰略目標，并以戰略目標作為導向設置企業的資金預算標準，從而規范企業的資金應用流程。但是在實際的資金管理以及預算指標設定的過程中，許多企業卻并不遵循這一原則。企業的經營管理者在未充分了解企業當前的運營狀態以及所處的外部市場環境條件下主觀性地對資金進行了盲目應用。這種規劃顯然與企業的實際發展狀態之間相互脫節，導致資金的使用存在一定的盲目性和短視性，嚴重地影響了企業內部資金的正常流通。除此之外，還有部分企業所制定的計劃中資金運行的可行性較低，這也導致資金在運行過程中會出現管理失控的現象。其主要的表現為，國有企業內部銀行賬戶眾多、資金分布的賬戶較為零散；在采購環節中帶有較大的盲目性以及隨意性；冗余資金較多，對于冗余資金的使用效率較低；企業內部壞賬規模較大，導致企業的盈利能力以及商業信用持續下降。

（二）集中性管理模式下整體的資金流通效率較低

許多大型的集團化國有企業在資金管理工作中采用的是集中性的管理方式，這種管理方式雖然能夠實現對下屬分支單位資金的有效控制，但是也為資金的流通帶來了不利的影響，嚴重地影響了企業內部資金的流通和使用效率。首先，部分國有企業在集中化的管理模式下，僅僅將下屬分支單位的資金集中在總公司的賬戶上，但并沒有根據分支單位的實際運營狀態對資金進行全面且合理地規劃。在資金投放以及使用過程中，往往忽視了下屬分支單位的發展實力以及企業未來發展的戰略目標，進行了盲目地投資，存在嚴重的投資失誤，影響到了企業資金運行的穩定性。其次，部分大型國有企業對于下屬控股企業的管控能力較弱，對于下屬分支單位的經營和運行，缺乏全過程的監督，只是將統一的融資資金交給控股單位，但卻沒有建立起統一的資金管控和監督平臺。這也導致控股企業與總公司之間資金流通的信息存在較大的壁壘，總公司只能通過控股公司提供的財務報表了解控股公司資金運營的實際狀況，因此，造成在監督和管理工作中存在時間以及空間方面的限制。

（三）資金管控監督力度不足，忽視過程控制

在許多國有企業中，企業的所有者對于企業的職能部門、母公司對于下屬子公司、公司的管理層級對于各部門資金的運行狀態普遍存在監督管理力度不足的問題，甚至國有企業內部還會出現資金人為控制的現象。雖然大多數國有企業內部目前已經建立起了相應的內部控制體系，但由于傳統管理因素等問題的約束性，導致內部控制機制很難有效地落實。許多國有企業在重大投資等關鍵的經營管理環節中，并沒有形成較為完善且健全的決策管理機制，依然存在少數人決策、資金流通與資金控制之間相互脫節的問題。除此之外，在大型的集團化國有企業中，總公司也難以實現對下屬控股公司資金變動狀況的實時了解，許多下屬控股公司甚至存在資金入不敷出的現象，在經營管理過程中依賴著融資還貸來維持公司的經營現狀，存在極大的財務風險。還有很多領導人員對于自身企業所處的經營管理現狀意識較為模糊，而財務人員也對業務開展的狀態知之甚少。在決策管理工作中許多財務人員往往屬于從屬地位，無法真正地參與到企業的經營和決策工作中，導致企業的內部財務監督流于形式。

（四）企業的資金管理制度不夠完善

目前導致國有企業內部資金管理力度匱乏的重要因素，就是由于國有企業內部并沒有形成規范性管理的良好氛圍。主要體現在資金管理工作中，責任推諉或相互扯皮的問題，這也致使一旦出現資金管理風險問題時，無法有效地落實責任并且對責任進行追究。考慮到許多大型國有企業本身涉及的運營項目較為龐大，在資金的調度以及使用過程中，各部門之間可能會出現隨意性較強的問題。而缺乏規范流程的資金管控必然會造成資金流通效率的低下，嚴重影響公司整體運行的穩定性和安全性，無法幫助公司實現利潤最大化的最終目標。除此之外，還有許多公司的資金控制制度不夠健全，企業內部的財務集中化管理工作基礎較為薄弱，并沒有建立起包含企業內部全流程的預算管理體系，同時相應的內部控制體系也不夠完善，導致企業的資金流通在核查和監督工作中存在諸多漏洞。

三、創新企業資金管理工作制度的有效策略

（一）企業內部應該建立完善的資金預算管理體系

企業的資金工作與企業的預算管理工作之間具有密不可分的關系。因此，企業的財務管理工作人員就必須從企業發展的實際狀況以及外部市場發展的規律出發，根據企業項目開展的狀況，制定科學合理的現金流量管理目標，并且能夠以此為依據，使各個部門都能夠及時實現對項目開展過程中資金運營的合理預算，進而有效地提升企業資金預算執行的水平。企業的管理領導者應該在企業內部設置獨立的財務收支審批體系以及與之相對應的監督管理部門，能夠專門針對企業的預算決策以及預算執行工作和企業的財務收支核算工作進行嚴格的監督和考核，建立起企業內部集現金預算、預算執行以及預算控制和監管于一體的聯動式考察機制，使企業資金管理工作的作用價值能夠充分地發揮出來，有效地提升企業的預算控制能力。企業在制定預算標準時，需要充分結合企業當前的資金流通狀況以及產出水平，結合企業往年預算的歷史數據進行深入地探究，以便能夠不斷細化企業的年度預算管理目標，并且將預算管理目標落實到企業的季度以及月度預算管理目標中，降低企業的預算管理與預算執行水平之間的差異性。

例如：G公司董事會在2009年6月28日制定的資金管理制度中，就提出了需要根據公司全面預算管理的要求，在每年的年末，按照公司未來的戰略發展規劃以及下一年度的經營計劃，做好下一年度公司的整體資金預算。同時，下屬各分公司的資金預算也應該與公司的整體資金預算以及戰略規劃保持一致。處在預算范圍內的支出可以根據不同責任人的授權范圍進行審批且使用，但如果超出了預算支出的范圍，就應該由業務部門向財務管理部門提出追加預算，在預算批準后才得以執行。

（二）落實崗位責任管理制度

針對企業內部面臨財政資金支出的各項問題，必須要將內部崗位之間的分工進行明確劃分，并且嚴格地落實崗位責任制度，從而實現對企業資金利用效率最大化的目標。首先，企業需要在內部控制管理的過程中，對于上級主管干部人員及崗位工作人的工作職責進行明確地劃分。嚴格要求工作人員在執行相關業務的過程中，能夠按照企業的規定以及資金支出的流程和步驟進行，從而避免財政資金支出工作環節中出現較多失誤。其次，對于不同崗位中工作人員的分工以及職位的設定應該明確，能夠使職位與人員之間形成相互制約并且相互輔助的工作關系，尤其是要對資金支出的審核問題引起重視。結合資金流通環節的具體狀況，還應該構建交叉式的審核體系，確保流通資金審核的嚴格性。與此同時，不同部門之間工作人員的內部崗位還應該采取輪換制度，實現對企業資金管理過程中不相容職位相分離的工作目的，切實地構建財務內部控制工作的平衡體系。最后，企業必須根據財務工作人員的能力與職業操守，將資金支出工作環節的責任落實到個人，從而更好地推動企業日常資金分配工作的規范化進行。

（三）建立健全的資金風險管理體系

資金的風險管理工作需要建立在經營管理目標完成的前提條件下，通過多種風險規避方式，將企業資金流轉的風險降低到企業可控范圍內。首先，企業的資金風險預警系統中，必須要保障企業經營性現金流與企業可支配利潤之間的適配性。其次，企業還應該注意控制資金的期限性，避免出現短債長投的問題，這就需要企業加強資金風險預警體系的建設力度，在日常的經營管理工作中及時排查風險問題，針對經營活動中存在的風險優化調整企業的現金循環周期（企業在經營時從支付現金到收到現金所需的平均時間），避免企業在經營管理過程中資金長期占用為企業帶來的財務風險。除此之外，企業內部應該設立專門的財務風險管理部門。財務風險管理工作具有較強的專業性和復雜性，對于企業的正常營運以及穩定發展具有十分重要的作用和價值。因此，財務風險管理工作對于管理者的專業素質和個人能力要求較為嚴格。這就需要企業招聘更加專業的財務風險管理人員，設置企業獨立的風險管理委員會，并且將風險管理委員設置在企業的董事會下，成立專門的風險管理部門。風險管理部門在企業中的主要職責就是根據企業的不同發展戰略制定相應的風險管理制度，從而更好地滿足企業在不同發展時期的發展要求。財務風險管理工作應該對企業經營活動中的各項財務指標進行動態地監控，并且分析各項財務指標中的異常狀況，對企業可能存在的財務風險進行預警，尤其要加強對于企業信用風險的控制，密切關注企業的資金流動比以及速動比率水平。

例如，某國有企業在發展過程中除核心業務之外新開辟的業務占據了企業利潤收益水平的30%，成了推動企業經濟收益成長的重要支柱力量。新的業務模塊雖然能夠為國有企業帶來巨大的利潤收益，卻也存在著巨大的風險。因此，企業應該針對業務建立起全生命周期板塊的預測模型，通過構建項目數據模型模擬出項目的關鍵KPI指標以及目標差異，避免在新項目投資以及運營過程中出現風險問題。

（四）注重對于國有企業內部資金的控制與保管，重視收支之間的平衡性

在對國有企業資金管控制度創新和構建的過程中，強化對于國有企業內部資金的保管和控制力度也是不可或缺的重要環節。首先，應該注重與其流通資金相關的原始憑證以及會計報表數據信息的保管。同時還應該根據國家有關規定依法建賬，對國有企業在資金流通過程中涉及的銀行資金項目要進行定期核查，而對相關的資金保管項目要進行不定期的排查。通過定期核查與不定期排查監督工作的雙向開展，保障國有企業的支付資金能夠按照有關程序在規定的范圍內流通，從而嚴格禁止出納人員以外的其他人員接觸到企業的資金以及庫存現金。除此之外，國有企業對于貨幣的收入與支出也應該進行嚴格地控制，針對每一筆涉及運營業務的發票以及相關的原始數據信息進行保存。在開設的票據中還應該寫明資金的用途以及來源或去向，盡可能地讓財務部門進行集中收款，保障企業收支的平衡性。

四、結語

綜上所述，資金的管理工作是企業財務管理工作中的重要構成部分，同時也是企業開展投資和擴展規模的生命根源。因此，企業在資金管理工作中，更應該重視對于資金管理體系的創新，以便從內部控制制度、監督管理制度、風險管理制度、崗位管理制度等多個方面不斷強化資金管理的力度。

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