橫向科研項目人員績效獎金計算方法探討
——基于全周期經費管理

李栗 北京無線電測量研究所

趙潮 隋緣 姚石磊 何偉 北京環(huán)境特性研究所

軍工企業(yè)科研項目主要分為縱向項目和橫向項目兩大類?？v向科研項目是指由國務院各部委、各級地方政府機構、裝備發(fā)展部、軍科委等計劃的科研項目，主要解決事關國計民生的重大社會公益性研究以及事關產業(yè)核心競爭力、整體自主創(chuàng)新能力和國家安全的重大科學技術問題。橫向科研項目是指非直接來自政府部門或裝備采購部門，而是通過與企事業(yè)單位、科研院所開展技術服務或技術協(xié)作、科技成果轉讓取得的科研項目[1]。隨著國家對科技創(chuàng)新的重視，科研經費投入不斷增加，軍工企業(yè)獲取橫向科研經費的數量更是顯著增長，橫向項目經費占據總經費的比例也在不斷增加，因此，做好橫向科研項目經費管理及人員績效考核顯得愈發(fā)重要。

一、軍工企業(yè)橫向科研項目經費管理及人員績效考核現狀

（一）軍工企業(yè)橫向科研項目及其經費管理現狀

1.軍工企業(yè)橫向科研項目驗收審計更傾向市場化

在經費管理方面，因為橫向項目一般通過談判或招投標等競爭性采購手段獲得，與縱向項目相比，合同甲方對于經費使用的合理性及經費執(zhí)行率沒有單獨要求，驗收審計更傾向市場化，根據合同金額大小及重要性等因素考慮延伸審計。在很長的時期內，橫向項目在經費管理上并沒有獨立的管理辦法[2]，有些單位參照縱向項目經費管理辦法，在經費使用、利潤提取、績效獎金發(fā)放等方面嚴格管理橫向項目，使得科研人員參與橫向項目的積極性降低；有些單位把橫向項目經費管理職權直接下放到技術負責人，財務及管理部門介入較少，導致項目在支出管理及財務審計中問題較多[3]。

2.軍工企業(yè)橫向科研項目預算管理粗糙

橫向項目因為合同甲方在經費執(zhí)行率上沒有太高要求，因此很多單位在編制預算時缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，通常由技術負責人簡單確定，重點關注項目的直接成本支出，對于間接費用的確定相對隨意[4]。因此，跨年度執(zhí)行的項目普遍呈現出項目初期不花錢、項目結束時突擊花錢的特點[5]，導致前幾年預算執(zhí)行率偏低，最后一年預算執(zhí)行率很高，甚至出現支遠大于收的情況。另外，在制定預算時考慮不到位，時常出現臨時的大額支出、需要臨時增加項目預算的情況。該情況會導致兩種后果，一是預算執(zhí)行不到位，無法為本單位預測經濟前景及參與經濟決策提供準確及時的數據，影響企業(yè)經營規(guī)劃、經營業(yè)績預估；二是成本控制不到位、缺乏統(tǒng)籌，導致項目利潤下降，影響企業(yè)效益。

（二）橫向科研項目參與人員績效考核方法現狀

1.橫向科研項目績效考核方法未考慮項目經費執(zhí)行情況

軍工企業(yè)在過去幾十年的發(fā)展歷程中，主要承擔著國家統(tǒng)一分配、安排的業(yè)務，也就是縱向業(yè)務，這類業(yè)務利潤相當有限。面對日益增加的橫向科研項目，大部分企業(yè)沒有形成市場化的績效考核體系，人員績效考核參照縱向項目管理，考核指標主要是合同額、利潤及項目完成質量，而對于經費執(zhí)行率及預算執(zhí)行情況并沒有進行考核。這就導致在項目執(zhí)行過程中重視項目成果和過程管理，忽視項目經費及成本管理，沒有很好地激發(fā)科研人員實行降本增效的熱情。

2.人員績效與科研項目實際效益匹配程度不高

橫向科研經費管理的關鍵之一是調動科研人員的積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造性，爭取多出科研成果，同時橫向科研項目是企業(yè)增加效益的重要來源。現在，大部分企業(yè)所采用的橫向科研項目績效獎金計算方法中，合同額和利潤是重要的考量因素。在年度績效考核中，存在某一年支出很高、接近甚至超出到款，某一年支出很低、只有到款的情況，因為績效獎金計算一般根據利潤設置上限或下限，導致項目年度利潤與項目實際利潤匹配度不高，每年利潤率差別較大，依據年利潤計算出來的獎金波動較大，不能準確反映項目全周期內的真實獎金，導致人員績效與科研項目實際效益匹配度不高。

二、橫向科研項目經費全周期管理及績效獎金計算思路

科學編制預算是準確計算獎金的基礎，而績效獎金的合理設計又能促進項目的高效執(zhí)行，文章著力解決以上橫向科研項目參與人員績效考核存在的問題，科學制定預算、執(zhí)行預算，通過績效考核調動科研人員參與降本增效的積極性。

（一）科學編制預算、嚴格執(zhí)行預算、加強預算考核

在預算編制方面，提升預算編制的合理性，摒棄技術負責人編制預算、科研管理人員執(zhí)行預算、財務管理人員管理預算的做法。在進行預算編制時，需要三方人員積極介入，技術負責人和項目管理人員充分調研項目直接成本支出事項，財務人員編制間接費用預算，同時綜合考慮本單位其他項目的間接支出，使成本構成更加合理。同時，統(tǒng)籌本單位間接經費分配，對于年度支出，充分考慮項目進展和收入到款情況，做到有收有支、收支匹配。在預算執(zhí)行過程中，以項目總預算為中心，加大對項目總預算的把控力度，靈活分配項目周期內的年度預算。橫向科研項目預算執(zhí)行流程圖如圖1 所示。

圖1 橫向科研項目預算執(zhí)行流程圖

在該流程圖中，項目總預算由多級領導批準，而項目內借用下一年預算時可以由預算管理部門批準，這樣可以簡化預算管理程序。為了提升預算編制和預算執(zhí)行的合理性，將預算執(zhí)行情況納入項目績效考核中，將預算執(zhí)行率作為項目完成質量考核指標之一。

（二）采用計劃利潤獎金法和實際利潤獎金法綜合進行全周期績效獎金計算

科研項目績效獎金計算主要考慮五個因素：合同額、利潤、項目實施難度、項目重要性及項目完成質量，其中利潤占比最高，因此準確認定項目利潤對于科學計算績效獎金十分重要。在進行年度績效獎金計算時，年度合同額、實施難度、項目重要性和完成質量的評價相對容易，而年度利潤的影響因素較多，且年度利潤率一般與項目的實際利潤率不匹配。在全周期經費管理背景下，項目總預算和實際成本的差距一般在一個合理的區(qū)間內，而且在項目開始時，項目收入和總預算是確定的，可以根據項目收入和總預算計算每年的計劃利潤。

橫向科研項目績效獎金基于項目總預算，預估項目每年計劃利潤。在進行項目每年績效考核時，根據項目合同到款或序時進度來確定年度合同額，并計算對應的計劃利潤，將計劃利潤代入績效獎金計算公式中，這種方法稱為計劃利潤獎金法。在項目執(zhí)行最后一年，根據實際發(fā)生的成本，確定項目最終實際利潤，去除之前已經發(fā)放獎金的利潤，得到最后一年發(fā)放獎金的利潤，計算最后一年的獎金，這種方法稱為實際利潤獎金法。項目執(zhí)行周期內的橫向科研項目獎金計算流程圖如圖2 所示。

圖2 橫向科研項目獎金計算流程圖

計劃利潤獎金法和實際利潤獎金法的具體計算過程如下，首先定義以下數據。

H：合同額，H1為項目第一年合同額，H2為項目第二年合同額，Hn為項目最后一年合同額。

C：項目總成本。

Y：項目總預算。

J：項目獎金，J1為第一年獎金，J2第二年獎金，Jn為考慮預算執(zhí)行情況修正后的最后一年獎金。

L：項目總利潤，L1為項目第一年發(fā)放獎金的計劃利潤，L2為項目第二年發(fā)放獎金的計劃利潤，Ln為項目最后一年發(fā)放獎金的實際利潤。

l：利潤獎金系數，該系數決定項目利潤在獎金中所占權重（通常為5%～15%）。

h：合同額獎金系數，該系數決定合同額在獎金中所占權重（通常為1%～2%）。

m：項目重要性系數，取決于項目在本單位或者本行業(yè)的重要性（通常為0.8～1.2）。

d：項目難度系數，根據項目完成難度確定（通常為0.8～1.2）。

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15：項目完成質量系數，根據項目完成質量確定（通常為0.5～1.5）。

在項目執(zhí)行非最后一年采用計劃利潤法確定獎金。

綜合考慮合同額、利潤、項目實施難度、項目重要性及項目完成質量五大因素，定義獎金J：

第一年計劃成本C1：

則第一年發(fā)放獎金的計劃利潤L1：

根據公式1 可得第一年獎金J1：

第一年獎金J1：

同理可得第二年獎金：

則第n-1 年獎金：

當項目執(zhí)行到最后一年時，實際成本已經發(fā)生為C，在項目最后一年，后續(xù)一般仍然有支出，因此該成本要包括應付未付及后續(xù)支出，在計算獎金時根據實際成本進行計算。最后一年之前每年的計劃利潤（L1、L2、…、Ln-1）已經按照計劃利潤法計算過獎金，而實際未發(fā)獎金的利潤額為Ln，Ln的計算見公式8。

最后一年未發(fā)獎金的實際利潤Ln：

最后一年獎金Jn：

將公式8 代入公式9 可得：

公式10 中，Jn為一般情況下最后一年獎金，該公式未考慮對于成本C和預算Y執(zhí)行考核的情況。

成本C和預算Y考核用成本和預算的偏離度體現，當C大于Y時，超預算，增加的修正系數數值小于1；當C小于Y時，低于預算，增加的修正系數數值大于1；將系數代入公式10：

當C大于Y時，超預算，修正后的最后一年獎金：

當C小于Y時，低于預算，修正后的最后一年獎金：

在上文公式計算中，未考慮一些極端情況，如最后一年利潤為負數，造成這種情況的最大原因是最后一年發(fā)生成本太高，在做好項目全周期經費管理的情況下，這類情況較少發(fā)生，遇到這種情況可以簡單將Ln扣除，即Ln=0。

三、基于全周期經費管理的橫向科研項目人員績效獎金計算方法實施難點及策略

（一）財務與業(yè)務數據互通需要依據信息化手段

預算編制、調整需要快速完成，財務數據、業(yè)務數據交互不通暢，信息化管理軟件手段落后，最終都會導致項目執(zhí)行時間成本和管理成本增加。財務結算系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)的數據需要做到實時交互、更新，使得項目參與者、管理者可以隨時掌握項目預算的執(zhí)行情況，遇到突發(fā)問題及時調整。業(yè)財融合的最終突破點在軟件上，可通過信息化管理軟件實現全周期經費管理，打破業(yè)務管理軟件與財務管理軟件之間信息交互的壁壘，改變業(yè)務財務管理系統(tǒng)不兼容、數據不共通、業(yè)務人員與財務人員統(tǒng)計口徑不一致的現狀。同時，及時、高效、準確的財務數據和業(yè)務數據可以提供給管理人員和本單位的決策者，使其依據項目管理軟件和財務管理軟件實時、全面了解項目采購、支出及預算執(zhí)行情況。

（二）績效獎金計算公式中常用系數的確定依賴實踐經驗與數學模型

在基于全周期經費管理的獎金績效計算方法中，利潤、合同額是可以量化的，而相關的計算系數，l（利潤獎金系數）、h（合同額獎金系數）會影響利潤及合同額在獎金中所占的權重，以及如何分配l和h的值，這是一個比較難把握的點。與此同時，m（項目重要性系數）、d（項目難度系數）及w（項目完成質量系數）與企業(yè)科研項目的評價體系相關。以上這些比例系數的確定，需要企業(yè)在實際操作過程中，不斷總結經驗數據，持續(xù)優(yōu)化更新，同時借助數學建模等手段，不斷調整比例因子，獲得最優(yōu)系數。

（三）業(yè)財融合背景下，對財務人員、科研管理人員提出高要求

拋開人本身屬性談管理是沒有意義的，人員的執(zhí)行力及專業(yè)素質最終決定了工作的執(zhí)行效率及完成質量。業(yè)財融合背景下，項目管理人員需要了解財務知識，財務人員需要了解業(yè)務，不論是在預算編制、預算執(zhí)行還是在績效獎金分配方面，都需財務人員和業(yè)務人員的充分參與和溝通。然而在現行的教育體制下和傳統(tǒng)的工作模式下，財務人員和項目管理人員的工作內容相對獨立，如何適應業(yè)財融合大趨勢，對于軍工企業(yè)管理模式也是一個挑戰(zhàn)。一方面，要加強軍工企業(yè)業(yè)務、財務人員的溝通學習，定期舉辦相關培訓，增進雙方的業(yè)務了解；另一方面，應增加軍工企業(yè)科研財務輔助崗位，從職能設置上，打破財務業(yè)務的原有壁壘。

四、結語

習近平總書記二十大報告中提到要加快實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)創(chuàng)新活力，引導科技人才發(fā)展，積極的科技人才考核績效機制作為實施人才強國戰(zhàn)略的方式之一，重要性得以凸顯，橫向科研項目作為軍工企業(yè)落實該項改革的手段，人員績效考核方式顯得尤為重要。文章從軍工企業(yè)橫向科研項目經費管理及人員績效考核現狀進行分析，提出在預算編制方面科學編制預算、嚴格預算執(zhí)行、加強預算考核的方法，設計了橫向科研項目參與人員基于項目全周期經費管理的績效獎金計算思路，突出利潤在績效獎金中的重要作用，采用計劃利潤獎金法和實際利潤獎金法綜合進行績效獎金計算，最后提出了該方法實施的三大難點及解決策略，為后續(xù)軍工企業(yè)進行相關實踐時提供參考，不斷激發(fā)科技人才的創(chuàng)新活力，推動科技事業(yè)高質量發(fā)展。