企業跨界轉型策略研究
——以消費電子發展新賽道為例

江玥 深圳市寶安區發展研究中心

近年來，受宏觀經濟疲軟等因素影響，不少行業環境發生了重大變化，企業紛紛走上跨界轉型道路，試圖開辟“新賽道”尋求可持續發展。中國是全球最大的消費電子產品生產國和消費國，而深圳是“消費電子之都”，手機生產占世界七成[1]，家電、顯示器等市場規模居全國前列。自新冠疫情之后，全球消費電子景氣度下行，深圳企業努力走出市場“U”型底部，選擇切入新能源、電動汽車、半導體等新賽道，打造出業務增長的“第二曲線”。

一、企業跨界轉型的條件

新的行業周期背后往往是“生死大考”，當所有企業都站在時代變革的“十字路口”時，大多數都會被大浪淘沙，而轉型成功者只是“少數派”。根據深圳消費電子案例觀察，企業跨界轉型成功是有條件的，其中創新驅動、優勢遷移、領域關聯三個要素最為關鍵。

（一）技術驅動創新

2023 年8 月，擁有38 年歷史、曾經比肩格力的深圳家電代工廠新安電器解散，成為改革開放以來我國第一家宣布倒閉的民營高科技企業[2]。其倒閉的原因，報道稱是疫情使生產暫停、出口受阻，海外客戶終止訂單導致虧損。實質上，新安電器是一家外資子公司，為母公司香港新瑪德（Simatelex）集團的代加工商（OEM），屬于技術、資本、市場“在外”，僅生產“在內”的模式。這種傳統中低端代工模式，從母公司戰略出發，更適合外遷東南亞等更低成本地區，于是以退出形式遷移。倒閉前，新安電器嘗試從出口轉“外貿+內銷”，但僅靠市場和銷售拉動，缺乏技術驅動、產品迭代，本質上是“假轉型”。若新瑪德在印尼新設子公司，持續新安電器“OEM”模式，依然缺乏技術門檻，未革新舊的商業模式，不具有轉型意義。

（二）核心優勢累積

踏入陌生領域并非易事，跨界轉型企業需要充分利用既有優勢，不斷將舊競爭力與新環境結合起來，才有在新市場中更勝一籌的把握。據同花順財經統計，深圳有全國最多的消費電子類上市企業（34 家），各區縣中寶安區最多（12 家），2023 上半年年報顯示，有不少頭部企業布局新賽道呈現較好增速。其中包括“果鏈”巨頭立訊精密、長盈精密等百億市值企業，都在新能源汽車等方面找到了新的增長點。通常規模較大的企業更有實力轉型，規模中等的企業有較強的求生動機[3]，已經掌握技術、產品、商業模式中本質屬性的企業，在進入新的行業領域時更容易形成“遷移學習”的能力。

（三）領域關聯適應

跨界在強關聯的領域成功率更高，電子行業背后的技術、制造工藝等共性相通，企業具備了消費電子行業所要求的精密電子制造能力后，再轉型切入其他行業或領域就會有較好的基礎，這也是為何消費電子轉型多且較成功的原因所在。寶安區發展研究中心2023 上半年在對消費電子企業轉型開展的一項抽樣調查中，累計發放89 份調查問卷，回收問卷中有51 家企業正在探索開展轉型，其中33 家選擇產業新賽道，方向多為新能源（占比57%）、智能汽車（21%）和半導體（15%）等領域。消費電子與該類賽道具有較強的關聯性，一定程度上可使企業的“變道”成本可控，能夠快速適應新業務。

二、企業跨界轉型的模式

傳統的機會都存在于核心區，而未來擁有更多機會的地帶將是邊界，即在行業與行業、板塊與板塊之間的激烈碰撞中產生[4]。跨界是跨越組織邊界面向外部的行為，其核心是要破“界”，實現兩“界”之間的整合融合。根據邊界的不同，可將跨界轉型分為產業多元化、上下游跨界、合作聯盟和跨界并購四種模式。

（一）產業多元化

美國產品戰略大師安索夫最早提出多元化戰略，即“用新的產品去開發新的市場”[5]，即結合有限的實力、技能和目標，通過與原活動相關的新活動方式表現。這種跨界轉型本質上是“產業多元化”。對寶安區51 家轉型中的消費電子樣本企業的調研發現，大多數企業傾向于從產業技術升級拓寬應用領域（占比41%）、新消費需求集中產品升級（37%）探索轉型，堅持主業的同時，結合技術升級、消費需求拓寬營銷場景，創造新的競爭優勢。例如，創世紀機械利用機床作為“工業母機”適應性強的特點，推出針對新能源“三電”的立加、臥加等各類解決方案；中富電路作為電路板（PCB）企業，積極開發適用于光伏逆變器、車載等領域的產品。

（二）上下游跨界

寶安區上述樣本企業中，也有不少沿著產業鏈上下擴展，如從傳統零部件向核心零部件升級（占比9%），及生產制造商向服務方案商轉變（5%），說明企業致力于推動創新，向更高附加值的“微笑曲線”兩端延伸。該模式下企業運用積累的行業資源，擴張產業供應鏈，是縱向的整合。例如，易天自動化是一家平板顯示（LED、LCD等）器件的制造商，近年來向泛半導體轉型，設立微組半導體子公司。2022 年，全球消費電子需求疲軟，公司主營業務承壓，半導體子公司卻在晶圓貼片機等領域取得突破，迎來新的增長機遇。

（三）合作聯盟

與前述兩種企業自身“單打獨斗”的轉型不同，第三種跨界通常是與新領域具有稀缺資質或規模優勢的伙伴合作，以達到快速切入新賽道的目的。為降低內部資源開發的成本和風險，公司可能會選擇與新領域優勢企業結成戰略聯盟。通過股權或契約式結盟，新進企業能夠充分吸收業內資源和技能，實現優勢互補、雙向賦能，加快推進橫向整合。創維集團“造車”是典型例證，其創始人黃宏生2010 年成立開沃汽車集團，2011 年收購并重組南京金龍客車制造公司，取得汽車行業的“準入證”。開沃從商用車開始，通過開發控制系統、電機、電控等，逐步掌握核心技術，將重心轉向純電動、氫能技術，目前旗下已有超過6 萬輛新能源車在全球行駛。

（四）跨界并購

資本具有聚合跨界資源的力量。對于資本雄厚的企業，特別是上市公司而言，轉型新賽道的手段之一是直接“買”。據同花順數據顯示，上市公司跨界并購重組有向新興產業集中的特點。截至2022 年年底，共有385 家上市公司參設產業并購基金，投資新能源、新材料、高端制造、數字經濟等新興產業[6]。“果鏈一哥”立訊精密通過多次兼并收購，實現了從消費電子向汽車的跨界轉型。2012 年，立訊精密以9800 萬元收購福建源光電裝公司55%股權，將業務拓展到了汽車連接器；2022 年又與奇瑞新能源組建合資公司，從事新能源汽車的整車研發制造。經數年積累，其汽車業務收入爆發式增長，2023 年上半年汽車互聯產品及精密組件實現營收32.07 億元，同比增長51.89%[7]。

三、企業跨界轉型的挑戰

在寶安區消費電子企業的調查問卷中，51 家企業反饋了轉型升級中面臨的最大挑戰。結合聯想集團南方智能制造基地等深圳近20 家頭部企業的調研座談，轉型戰略不清、缺乏人財物支撐等問題，是企業跨界轉型實踐中需要跨越的四道難關。

（一）轉型戰略不清，業務變革受阻

世界500 強企業聯想集團已經走過六年轉型路，個人計算機（PC）以外業務布局已從轉型前的20%，增加到43%左右。早在2017 年，聯想就提出智能化布局（智能設備、智能基礎設施、方案服務，3S），近年來更致力于打造第一代人工智能（AI）筆記本、服務器等新品，加速轉型[8]。然而聯想也在調研中反饋轉型中難關難渡，如缺乏清晰的戰略藍圖、上下級缺乏共識目標、業務部門習慣于傳統模式等，使業務變革面臨諸多阻力。

（二）財務壓力大，缺乏人財物支撐

寶安區消費電子問卷調查中，有半數以上（58%）企業反映轉型投入大，人力、財力、物力面臨較大壓力，存在新產品市場銷售渠道難打開（45%）、已有設備難以支撐新業務發展需求（17%）等問題。其原因，一方面是由于消費電子制造是重資產行業，比如微型傳動系統（應用于手機攝像頭等）龍頭兆威機電表示，原材料成本高、占營收成本60%，跨界到汽車領域時，既有設備不能通用，采購馬達電機等核心部件價格昂貴。另一方面，切入汽車等新賽道所需資金量大，且賬期需要3～4 個月，較消費電子長得多，轉型面臨較大負擔。

（三）技術和客戶壁壘，仍需爬坡過坎

缺乏關鍵技術和高質量研發（占比43%）、核心零部件供應鏈穩定性不足（19%）等也是較多企業反饋的困難。特別是向“互聯網+”轉型的過程中，傳統企業信息技術（IT）架構較為落后，技術能力無法支撐數字化快速落地。近年來，火爆的人工智能（AI）等新興技術過于深奧，產業應用尚不成熟，企業“一時半會用不上”。此外，關鍵領域“卡脖子”也是限制之一，向半導體轉型的企業認為國外的技術專利封鎖，給公司經營范圍的擴張造成了阻礙。

（四）人才團隊不足，組織文化缺失

探索跨界轉型的企業，常常面臨“換人才”還是“換腦子”的兩難抉擇。一方面，國家號召制造業要向數字化、智能化轉型，但傳統行業并沒有那么多懂數字化、智能化的人才。另一方面，借助“外腦”的企業依然不能滿意，“從市場上找了很多‘精兵強將’，外部顧問也請了不少，但就是沒有合力”。其中問題較為復雜，可能是外聘專家缺乏實踐、與企業經驗“水土不服”，或是傳統企業缺乏創新驅動的文化，空降“明星”人才不能很好地融入組織等。

四、企業跨界轉型的對策建議

跨界是挑戰，也是機遇。跨界成功能夠突破產品生命周期的局限，使企業打造“第二曲線”、做到基業長青。其中需要具備戰略、市場、技術、資金、團隊及政策等條件，合力打造可持續發展的新優勢。

（一）企業戰略引領

變革的時代需要跨界的思維，企業決策者必須打破固有框架來謀劃未來。應結合自身戰略目標，考慮獲取資源的成本等因素，確定以產業多元化、上下游跨界等何種路徑進行跨界。

（二）發掘藍海市場

企業要有敏銳的市場洞察和判斷，把握產業鏈發展趨勢及潛在機會，開發處于藍海的市場。通常情況下選擇強關聯的領域，轉換成本較低，也能利用既有壁壘阻礙競爭者進入。先進入者往往會獲得較高的市場占有率，后進入的企業可以通過合作聯盟、跨界并購等模式獲取資源。

（三）技術與模式創新

轉型計劃的背后，是新的技術和商業模式的不斷探索和試錯，跨界轉型則要將自身與跨界產業進行有效整合。對于以技術創新為導向的企業，要應用新技術提高產品質量功能，提高公司的生產效率；對于并非以技術為核心競爭力的企業，通過商業模式創新、變革經營方式，也能達到增加利潤、擴展市場的目的。

（四）投融資支持

跨界轉型中高回報與高風險并存，需要有足夠的資金支撐。否則，企業很難突破行業門檻和領域邊界，無法在競爭對手的挑戰下贏得先機。為此，尋找到與企業目標和愿景相匹配的資本合作伙伴，建立合理的利益和風險分配機制至關重要。

（五）建設團隊文化

環境變化倒逼組織變革。轉型企業需要組建一支具備開拓精神和創新意識的團隊，其基礎是人才管理的創新。在管理結構方面，擁有不同產品線的產品型企業可設立獨立事業部，探索去中心化的組織形式[9]。在薪酬制度方面，要采取適應內部創業的激勵措施，例如以員工持股等形式綁定核心人才。

（六）遵循政策導向

政策利好能為跨界轉型提供良好落腳點。政府重視、政策利好，能夠為企業轉戰新賽道提供助力。因此，需要緊跟政策法規調整謀劃公司戰略布局，充分利用當地政府所提供的產業優惠政策與溝通協作平臺，促進企業與地方互贏互利。