自有品牌是零售商的未來

前段時間，盒馬的“移山價”和山姆的“踏馬價”吵得沸沸揚揚，由最初的榴蓮千層蛋糕到蘇打水、牛肉干、月餅、瑞士卷，價格相互拉鋸，售價迅速下降，引發(fā)了大量消費者圍觀。

讓行業(yè)震動的不是這幾個商品的價格戰(zhàn)，而是選擇進行價格戰(zhàn)的商品本身。因為這幾個商品都是各自的自有品牌產品，品質好成本又低，打價格戰(zhàn)并不虧錢。

何謂自有品牌？

通俗地講，自有品牌是非制造商品牌（簡稱NP品牌），分為貿易商品牌和零售商品牌，這里主要指零售商品牌，大多出現(xiàn)在大型連鎖零售渠道和平臺電商渠道。

自有品牌是個舶來品，最早誕生于英美連鎖商店，20世紀90年代初伴隨著全球連鎖超市進入中國。2009年，中國PC互聯(lián)網電商崛起，自有品牌的“互聯(lián)網造”風起云涌。2016年，直播短視頻及社團電商崛起，各大超級網紅及電商平臺都把自有品牌列為生存發(fā)展及構建競爭壁壘的重要戰(zhàn)略方針。

目前，站在消費品零售角度來看，像永輝、步步高、山姆、盒馬、羅森、7-ELEVEn、生鮮傳奇、奧樂齊、屈臣氏、樂爾樂等知名連鎖超市及淘寶、京東、拼多多、網易嚴選、東方甄選、小楊哥、交個朋友等超級電商平臺或個人，都在不遺余力地打造自有品牌，并且也確實出現(xiàn)了一大批自有品牌出圈的經典案例。而以名創(chuàng)優(yōu)品為代表的新興連鎖企業(yè)，更是將自有品牌做到了極致，引起了行業(yè)的高度重視和效仿。

零售商為什么不遺余力來做自有品牌

中國當下的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，經濟增速放緩、后疫情時代、消費收緊、產品同質化嚴重，加之渠道碎片化、購物場景多元化，零售價格越來越卷。較多零售企業(yè)體量開始下滑，運營成本迅速攀升，利潤急劇走低，發(fā)展進入瓶頸期，如何獲取門店流量及提升門店利潤已是當務之急。

全球優(yōu)秀的零售企業(yè)實踐證明，自有品牌是破解此難題的唯一路徑。國外連鎖零售企業(yè)目前基本上都是以自有品牌為主，一般占比是60%—70%，多一點的占比70%—80%，最少的占比也有50%。這也是為什么西方的連鎖零售企業(yè)沒有被電商蠶食的重要原因。

自有品牌是經濟繁榮和商業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的必然產物。它通過渠道的規(guī)模優(yōu)勢和零售品牌影響力，實施行業(yè)內資源整合及源頭采購，形成價格優(yōu)勢，并基于對用戶的洞察，組織開發(fā)差異化商品，以保證商品毛利率及極致性價比，從而構建競爭壁壘。這是成熟的商業(yè)零售實踐。日本著名流通理論學家久保村隆佑曾說，“一個零售商如果不能開發(fā)出自己的產品品牌，就不能算是真正的連鎖經營企業(yè)”。

零售的核心價值是持續(xù)提供差異化及性價比的商品保障，這是零售企業(yè)經營的1，其他皆為0，沒有經營的1，0再多也沒有意義。所以，零售企業(yè)的三駕馬車——流量、商品和價格是一個零售企業(yè)的硬實力，“成也蕭何，敗也蕭何”。

中國的零售企業(yè)擅長流量運營，有系統(tǒng)的方法論，但經營的根本還是要依賴商品和價格。沒有持續(xù)差異化的商品供給能力和極具性價比的價格體驗，在當下的商業(yè)環(huán)境中要想源源不斷地獲取流量就是空中樓閣。

自有品牌并非個個都能成功

自有品牌是中產階級的標配，是社會經濟發(fā)展到一定階段的產物。

自有品牌往往出現(xiàn)在連鎖零售企業(yè)，如盒馬、山姆等，及平臺電商企業(yè)如淘寶、京東、拼多多、東方甄選、小楊哥等。因為它們都擁有海量用戶及產品開發(fā)和分銷能力。

自有品牌能否出圈，與用戶信任、產品差異化和商品價格體驗有很大關系。用戶信任來自零售商品牌的影響力，沒有零售商品牌的信任背書，就沒有用戶的信賴，自有品牌的動銷就無從談起。產品差異化的目標是無法平替，用來鎖定用戶。極致性價比保證的是物有所值、用戶驚喜。三者缺一不可。盒馬、山姆的商戰(zhàn)選品榴蓮千層蛋糕就是這類產品。中小零售企業(yè)的自有品牌大多沒有成功，其深層次原因就是這三點沒有做好，或沒有完美匹配。

自有品牌的本質是品質白牌商品

一般來說，自有品牌是做不過制造商品牌的，尤其在大眾剛需高頻品類上，所以大多數(shù)自有品牌都是在差異化上下功夫，都是在長尾品類上切入。

自有品牌的開發(fā)本質上是一種“利他行為”，是給消費者真正提供多快好省服務的。換一個角度來說，自有品牌大部分走的都是品質白牌路線，質量上調20%、價格下調20%、整體服務保持不變是基本打法，這其中的關鍵是去掉了品牌營銷費用。

品質白牌出圈的三大基因要素是參照物、差異化和主流價格帶，成功的自有品牌都有此特點。因為零售企業(yè)需要的是消費者經常來，而不是一次性消費。

自有品牌考驗團隊的產品開發(fā)能力和管理能力

自有品牌是不是越多越好？不能一概而論。自有品牌給零售企業(yè)帶來競爭壁壘和一定的利潤，但也會大量占用企業(yè)資金，增加庫存負擔。自有品牌相當于零售企業(yè)要自己買斷經營，賣不掉的商品就是損失。這極其考驗零售企業(yè)對自有品牌的開發(fā)能力和管理能力。

產能過剩已使商品無空白地帶，要想開發(fā)出差異化的產品，必須深度洞察消費者，洞察競爭對手，研究上下游供應鏈體系，打磨上下環(huán)節(jié)生態(tài)成本，還要建立自己的產品標準體系，這是極其不容易的。

產品周轉率是零售企業(yè)成本高低的核心指標。自有品牌一旦流轉不暢就會成為庫存，就會增加財務風險，這與自有品牌的初衷是背道而馳的。

還有，大量的產品包裝設計費用需要前置，自有品牌數(shù)量越多，資金需要就越大，這對零售企業(yè)來講是一筆不小的開支。

如何平衡，這是一門學問。

結語

中國經濟發(fā)展到今天，商業(yè)零售不論規(guī)模還是階段都已處在全球之巔，對于很多零售企業(yè)來講，自有品牌已經不是做與不做的問題，而是如何做、何時做、做多少品類、占多少比例的問題。

盒馬CEO侯毅曾公開表示，提升自有品牌商品的數(shù)量是盒馬的長期目標，要從現(xiàn)在的30%提高到60%，甚至達到70%。

對于一個僅有幾年歷史的中國零售企業(yè)來說，對標國際頂尖零售連鎖企業(yè)，這是一個新的起點，也是一個新的征程。對于中國眾多零售企業(yè)來說，盒馬的探索也具有標桿意義。

大河拐彎處，必有貴人出；時代拐彎處，必有新贏家。

（李保林，團品牌&新店商倡導者，Bolin新零售營銷咨詢機構創(chuàng)始人）