建立卓越績效管理體系以激發(fā)一線班組內(nèi)生動力研究
——以國網(wǎng)江蘇省電力有限公司鎮(zhèn)江供電分公司為例

楊 旭

（國網(wǎng)江蘇省電力有限公司鎮(zhèn)江供電分公司，江蘇 鎮(zhèn)江 212001）

本文的一線班組，主要是指電網(wǎng)企業(yè)中負責(zé)生產(chǎn)營銷業(yè)務(wù)的基層班組，基層班組是電網(wǎng)企業(yè)的重要組成部分，是電網(wǎng)中的一個基礎(chǔ)團隊，直接面對客戶開展相關(guān)業(yè)務(wù)活動，例如電網(wǎng)設(shè)備運維、計劃停電檢修、故障停電搶修、電費繳收核算、用電受理及用電辦理等核心業(yè)務(wù)。在電網(wǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，班組包括供電所、營業(yè)廳、現(xiàn)場工區(qū)等基層組織，受縣級單位統(tǒng)領(lǐng)管轄。一線班組的內(nèi)生動力主要是指一線人員的工作活力和主觀能動性，包括開拓創(chuàng)新、無私奉獻等綜合素質(zhì)和主觀動力。由于電網(wǎng)企業(yè)的層級較多，很多要求再傳達至一線班組時，存在要求層層弱化的現(xiàn)象，使班組在管理方面缺乏有效的抓手，這在很大程度上會影響企業(yè)的效率質(zhì)量、服務(wù)水平，從而進一步影響電網(wǎng)企業(yè)服務(wù)客戶的水平。因此，要實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，就要從班組抓起，從細微的地方著手，有效激發(fā)一線人員工作活力和主觀能動性，從根本上鞏固、增強企業(yè)管理。

一、理論綜述

卓越績效是組織績效管理的一種集成方法，能夠引導(dǎo)組織以系統(tǒng)的方法進行管理。通過實施卓越績效管理，可以識別客戶和利益相關(guān)者所期望獲得的新價值，從而保障組織的可持續(xù)發(fā)展，同時，也有助于提高組織的整體性，促進組織和個人的學(xué)習(xí)與成長。

卓越績效源自美國1988年開始進行、并多次完善的波多里奇國家質(zhì)量獎評審標準，該獎項以時任美國商務(wù)部部長馬爾科姆·波多里奇（Malcolm Baldrige）名字命名，獎項評審標準包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面。該評審標準逐步在世界發(fā)達國家與地區(qū)推廣，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。

2004年9月，我國正式發(fā)布《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004），這標志著我國質(zhì)量管理進入一個新的階段。近年來，隨著國家對質(zhì)量的重視和大力提倡，國內(nèi)很多企業(yè)開始導(dǎo)入卓越績效，并取得管理突破和經(jīng)營效益的提升。國家電網(wǎng)有限公司自2014年在全公司引入、推行卓越績效模式，通過層層試點應(yīng)用，在基層班組實現(xiàn)了有效突破，增強了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，調(diào)動全員主動性和創(chuàng)造力，實現(xiàn)了對工作的細化和創(chuàng)新。

二、電網(wǎng)企業(yè)班組管理現(xiàn)狀與存在的問題

當前，電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略和管理要求在執(zhí)行期間存在層層弱化的現(xiàn)象，尤其是在作為企業(yè)細胞的班組中，其運營過程常常與戰(zhàn)略要求不同步，究其原因之一是當前的組織績效改進方式不夠全面化和系統(tǒng)化，難以結(jié)合班組管理實際，以系統(tǒng)性的思維與方法進行管理，從而導(dǎo)致班組管理短板不清晰、管理目標不明確，導(dǎo)致班組內(nèi)生動力未能充分地激發(fā)。

鎮(zhèn)江公司長期以來十分注重班組的建設(shè)和管理，且導(dǎo)入卓越績效十余年之久，通過卓越績效診斷發(fā)現(xiàn)：（1）公司在班組管理過程中，往往僅以業(yè)務(wù)完成情況和指標管控情況兩個維度開展評價，評價體系不夠全面；（2）質(zhì)量管理的方式基本以點的形式開展，如QC質(zhì)量小組活動、精益改進等，缺乏全面系統(tǒng)化的組織績效改進方式；（3）大多數(shù)班組缺乏真正的組織目標以及創(chuàng)新思維和新技術(shù)運用能力，存在以完成任務(wù)為工作目標的情況，導(dǎo)致內(nèi)生動力不強。針對以上管理短板，鎮(zhèn)江公司以激發(fā)一線班組內(nèi)生動力為目標，在班組推進卓越績效管理，當前已取得一定成效。本文分析了鎮(zhèn)江公司其以激發(fā)一線班組內(nèi)生動力為目標的卓越績效管理體系的具體措施，提煉形成了可借鑒的典型經(jīng)驗，為同類型企業(yè)提供實踐參考。

三、卓越績效班組管理體系構(gòu)建的實施路徑

鎮(zhèn)江公司以激發(fā)一線班組內(nèi)生動力為目標，圍繞目標管理、組織建設(shè)、培訓(xùn)宣貫、全面診斷、改進提升五個方面，構(gòu)建了一套適用于班組的卓越績效管理體系，助推班組創(chuàng)新能力不斷攀升，提升戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持能力。

（一）確定方向和目標

方向和目標的明確，對于體系的建設(shè)具有關(guān)鍵的指導(dǎo)作用。鎮(zhèn)江公司從班組實際出發(fā)，緊緊圍繞電網(wǎng)業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)管理、創(chuàng)新突破三個方面，逐項明確建設(shè)目標，為構(gòu)建以激發(fā)一線班組內(nèi)生動力為目標的卓越績效管理體系提供方向指導(dǎo)。

電網(wǎng)業(yè)務(wù)是電網(wǎng)企業(yè)的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，鎮(zhèn)江公司在承接戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，聚焦業(yè)務(wù)服務(wù)，以滿足客戶需求為核心，打造“網(wǎng)格化+數(shù)字化”班組特色服務(wù)，以網(wǎng)格化促進班組服務(wù)效率的全面提升，以數(shù)字化推動班組服務(wù)模式的改革升級。基礎(chǔ)管理是電網(wǎng)企業(yè)的管理重點，基礎(chǔ)班組以“打造五星現(xiàn)場”為目標，通過全面導(dǎo)入卓越績效管理導(dǎo)則、指南等制度文件，開展卓越績效評價工作，貫通“貫標-評價-改進-固化”全流程，深化卓越績效管理的長效機制，提升班組管理水平。創(chuàng)新突破是企業(yè)管理和發(fā)展的關(guān)鍵，鎮(zhèn)江公司瞄準先進班組，常態(tài)化開展對標對表工作，聚合管理最佳實踐，同時依靠日常創(chuàng)新、全面創(chuàng)新、全員創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)創(chuàng)新突破能力的提升。

（二）建立健全組織構(gòu)架

結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的組織架構(gòu)對于企業(yè)的高效管理運營有著重要的影響。鎮(zhèn)江公司結(jié)合班組各項重點任務(wù)安排，建立健全“公司定方向、部門作指導(dǎo)、班組貫落實”的三級組織體系，明確職責(zé)分工，確保各項工作有序推進。

一是成立公司級卓越績效領(lǐng)導(dǎo)小組，由市公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔任組長、牽頭部門主任擔任副組長，負責(zé)統(tǒng)籌部署班組卓越績效的整體推進，定期審核階段性工作成果，協(xié)調(diào)優(yōu)化各方資源，研究策略以解決工作中出現(xiàn)的重大問題。二是成立部門級班組卓越績效指導(dǎo)小組，由市公司牽頭部門及各部門主任組成，負責(zé)落實和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于卓越績效項目相關(guān)工作的決策與部署；縣級單位卓越績效牽頭部門設(shè)在辦公室，負責(zé)本單位卓越績效的推行工作。三是成立班組級卓越績效執(zhí)行小組，構(gòu)建“一班一副四核心”團隊，即一位班長、一位副班長、四位核心負責(zé)人，主要負責(zé)執(zhí)行落實市縣公司卓越績效工作要求，開展卓越績效自評等工作，打造卓越績效質(zhì)量文化。

（三）全面開展培訓(xùn)宣貫工作

針對班組類型多、特點不一的情況，鎮(zhèn)江公司通過根植基本理念、加強專家指導(dǎo)，建設(shè)認知統(tǒng)一、思想統(tǒng)一的理念宣貫渠道，有的放矢導(dǎo)入卓越績效評價標準，提升員工的創(chuàng)新意識和內(nèi)生動力。

一方面，為確保班組卓越績效的順利開展，需要在一開始就注重卓越績效基本理念的宣貫。鎮(zhèn)江公司通過發(fā)放卓越績效知識手冊、卓越績效管理導(dǎo)則和實施指南等文件的形式，推進內(nèi)部經(jīng)驗交流，普及卓越績效知識，將先進理念傳遞到管理鏈條末端。

另一方面，引入外部咨詢，通過導(dǎo)入外部專家的方式快速推進工作狀態(tài)。在班組卓越績效實踐中，鎮(zhèn)江公司通過發(fā)揮專家指導(dǎo)小組的專家資源優(yōu)勢，強化專家專業(yè)指導(dǎo)功能，讓專家深入班組一線，現(xiàn)場考察了解班組運營管理現(xiàn)狀，根據(jù)班組實際業(yè)務(wù)，結(jié)合“十四五”發(fā)展規(guī)劃以及現(xiàn)行有效制度規(guī)范，在班組培訓(xùn)中，更加針對、細致地講解與各班組業(yè)務(wù)密切相關(guān)的卓越績效標準，實現(xiàn)“戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)”的管理規(guī)范。

（四）開展全面、系統(tǒng)的診斷工作

全面系統(tǒng)的診斷工作能夠讓企業(yè)系統(tǒng)的把握自身的優(yōu)勢與不足。一方面，鎮(zhèn)江公司沿用上級公司制定的卓越績效評價標準，依托成熟度評價機制，全面開展了班組的自我診斷工作；另一方面，基于質(zhì)量管理中“PDCA”循環(huán)管理理念，開展一輪復(fù)評工作，從而保證最終卓越績效的診斷結(jié)果的公正、客觀。

鎮(zhèn)江公司根據(jù)卓越績效的成熟度評價體系，針對班組各個階段績效管理和班組目標管理的重點，以激發(fā)員工內(nèi)生動力為導(dǎo)向，圍繞對公司戰(zhàn)略引領(lǐng)、公開類業(yè)務(wù)、專業(yè)類業(yè)務(wù)、創(chuàng)新類提升、全面知識管理、激發(fā)成員能動性、以客戶為中心追求卓越七個維度，制定卓越班組“七維度”管理成熟度評價體系，以便于提高管理工作評價的數(shù)據(jù)支撐。

班組按照“七維度”管理成熟度評價體系的標準，開展自我評價和專家復(fù)評兩輪診斷工作，極大地提升了班組的自我評價能力。在自評階段，首先，對照評價體系中的評價要點和要求，收集公司近三年對標管理、業(yè)績考核等各項數(shù)據(jù)和相關(guān)材料，形成自評材料。其次，通過會議形式，按照卓越績效過程與結(jié)果評價方法，依托卓越績效評價條款和成熟度評價表，開展自評工作，集中討論并計算各個評價類目自評得分。最后，根據(jù)各評價類目自評得分，全面診斷當前班組的管理短板和優(yōu)勢，以進一步篩選出改進提升項目，為下一階段工作提供方向指導(dǎo)。在復(fù)評階段，在復(fù)評診斷過程中，班組匯報卓越績效導(dǎo)入及自評診斷工作情況、特色亮點工作、優(yōu)勢及典型做法、短板及改進提升措施，最后由卓越績效管理專家團隊從全局視角審視開展現(xiàn)場審核及評價。在復(fù)評診斷結(jié)束后，各班組根據(jù)評審專家團隊復(fù)評結(jié)果和改進建議反饋，調(diào)整和優(yōu)化項目實施流程。

（五）加強對改進提升管理工具的應(yīng)用

根據(jù)自評和復(fù)評的兩次診斷結(jié)果，根據(jù)改進提升機會進行項目化管理，每個項目分“項目啟動”“協(xié)同實施”“總結(jié)提升”三個階段推進。同時，強化對SIPOC模型（Supplier供應(yīng)者、Input輸入、Process流程、Output輸出、Customer客戶）、六西格瑪管理方法等改進提升管理工具的應(yīng)用，提升班組自我改進與自我革新的能力。

一方面，分階段落實改進提升項目。首先，在項目啟動階段，各班組承接戰(zhàn)略目標以及年度重點目標，按照項目主題，確立項目實施落腳點，明確卓越績效融入業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，制定項目實施方案。其次，在協(xié)同實施階段，鎮(zhèn)江公司鼓勵各層級聯(lián)動開展系統(tǒng)性、綜合性“卓越績效+”實踐，組建項目聯(lián)合團隊，協(xié)同開展改進提升項目管理工作，輸出基層業(yè)務(wù)卓越成果；搭建項目實施主體的工作交流平臺，協(xié)調(diào)和解決項目推進中存在的問題，定期組織項目答疑會，對接項目重難點，找準突破口實施管理提升。最后，在總結(jié)提升階段，公司采用“自驗收+復(fù)驗收”的方法來提高項目落實質(zhì)量，第一次由公司內(nèi)部核驗項目成果，并基于驗收成果提出合理化優(yōu)化建議；第二次由外部質(zhì)量專家核驗項目成果，通過定量與定性相結(jié)合的方式，圍繞人才培養(yǎng)、應(yīng)用轉(zhuǎn)化、知識產(chǎn)權(quán)、效率效益等方面對項目實施成效開展多維評估，持續(xù)提升管理實效。

另一方面，強化改進提升工具的應(yīng)用。采用SIPOC模型，聚焦供應(yīng)商（Supplier）、輸入（Input）、流程（Process）、輸出（Output）、顧客（Customer）5個關(guān)鍵節(jié)點，識別業(yè)務(wù)過程中各相關(guān)的參與點，提升業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)效率。利用六西格瑪DMAIC方法，按照定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個步驟，不斷改善班組在基層管理中存在的不足與短板。運用帕累托圖和4M1E，圍繞人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）和環(huán)境（Environment）等因素，確定質(zhì)量改進過程中的要因和次因。統(tǒng)籌利用公司其他各類改進提升平臺，如星級現(xiàn)場、QC質(zhì)量小組、質(zhì)量信得過班組等質(zhì)量改進活動等，有效改善卓越績效管理診斷出的短板和不足。

四、結(jié)語

本文針對電網(wǎng)企業(yè)班組普遍內(nèi)生動力不足的問題，以鎮(zhèn)江公司為例，聚焦其在一線班組開展卓越績效的具體措施，圍繞目標管理、組織建設(shè)、培訓(xùn)宣貫、全面診斷、改進提升五個方面，分析了鎮(zhèn)江公司在構(gòu)建以激發(fā)一線班組內(nèi)生動力為目標的卓越績效管理體系過程中的關(guān)鍵措施，發(fā)現(xiàn)其通過在班組層面進一步延伸卓越績效，以系統(tǒng)性的思維與方法進行管理，明確班組管理短板與管理目標，建立基于卓越績效創(chuàng)新管理的改進系統(tǒng)，激發(fā)班組內(nèi)生動力，為企業(yè)基層班組的基礎(chǔ)管理質(zhì)效提升提供實踐參考。

通過實行卓越績效班組管理，鎮(zhèn)江公司以激發(fā)員工內(nèi)生動力為目標，構(gòu)建適宜班組的卓越績效評價標準，解決了班組績效自我認知不足、改進體系不夠全面、管理短板不清晰、管理目標不明確等問題。（1）構(gòu)建以激發(fā)一線班組內(nèi)生動力為目標的卓越績效管理體系，明確了打造五星現(xiàn)場的目標，構(gòu)建了一套適用于自身的卓越班組“七維度”管理成熟度評價體系，實現(xiàn)由原來以班組業(yè)務(wù)完成情況和指標管控情況兩維評價管理模式轉(zhuǎn)化為當前更全面的評價模式，管理成熟度連續(xù)三年保持20%的增長。（2）員工內(nèi)生動力全力激發(fā)。班組人員以“滿足自我實現(xiàn)需求”為導(dǎo)向，先后設(shè)立10多個創(chuàng)新課題小組，通過技術(shù)攻關(guān)、精心實施，在技術(shù)創(chuàng)新方面成效突出，獲得國家發(fā)明專利4項，國家實用新型專利33項。（3）公司綜合實力上升。2019~2021年，助力轄區(qū)增加供電量292.2萬千瓦時、294.9萬千瓦時和373.2萬千瓦時，按綜合電價0.7元計算，分別為企業(yè)增加經(jīng)濟收益約204.54萬元、206.43萬元和261.24萬元。