新形勢下國有企業HRBP管理體系的構建思路探討

楊源平

（漳州路橋物資發展有限公司，福建 漳州 363000）

企業人力資源管理可以分為人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理三個發展階段。當前，大多數中小型國有企業人力資源管理處于人力資源管理的階段，即人力資源按照職能劃分為人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊，每一個模塊均負責制度制定與完善以及相關模塊的執行性工作，具有高冗雜、低效能的特點，已經不能滿足新形勢下國有企業快速革新發展的需要。

一、國有企業傳統人力資源管理模式的缺陷

（一）員工的積極性難以充分發揮

在傳統人力資源管理模式下，員工一般只是扮演著執行者的角色，幾乎沒有參與公司戰略決策制定的機會，員工參與感低，歸屬感不強；另外，由于傳統人力資源管理中，管理制度、流程固定化，沒有與公司發展及人員發展相匹配的與時俱進的人力資源管理制度，員工發展通道、薪酬福利等管理缺乏靈活性，績效管理過于注重工作成果，忽略了員工工作態度、團隊合作等多維度的評估要素，評估缺乏公平性，所以，傳統的人力資源管理以“事”為中心，沒有體現以“以人為本”的理念，難以調動員工工作的積極性及創造力。

（二）信息難以共享，企業統籌協調性低

在傳統的人力資源管理模式運行機制下，企業各部門的運作相對而言比較獨立，溝通交流較少，協作度不高，組織信息在不同部門之間的傳遞速度慢、信息量少，進而導致企業決策方案、制度流程等不能及時根據企業發展需要進行調整，工作效能低下，阻礙企業健康、快速發展。

（三）阻礙人力資源管理的轉型升級

在傳統人力資源管理模式下，人力資源管理部門同時扮演著政策制度的制定者與執行者的角色，日常工作中不能入駐一線經營管理之中，不能及時、準確診斷企業發展中存在的問題。另外，因制度與政策的僵化，不能及時培養符合企業戰略目標發展需要的人才，也不能準確挖掘員工的潛能，導致管理者不能充分發揮其專業價值，為一線業務團隊提供與其發展目標相匹配的解決方案，造成人力資源的浪費，阻礙戰略性管理水平的提升；同時，也導致企業對人力資源管理團隊的認可度不高。

綜上所述，傳統的人力資源管理模式，已經不能滿足當前國有企業發展需要，這就需要我們引進新型人力資源管理模式，即基于人力資源三大支柱的人力資源業務伙伴（HRBP）管理體系。

二、HRBP概念及運行機制概述

（一）HRBP概念

人力資源業務伙伴（HR Business Partner），簡稱為HRBP，1997年由美國密歇根大學教授戴維·尤里奇（Dave·Ulrich）在其《Human Resource Champions》（中文最新譯本為《人力資源轉型》）一書中首次提出。他在書中指出，人力資源業務伙伴應該扮演多種角色：一是員工支持者，能夠聆聽員工需求，并為員工給以幫助；二是戰略伙伴，即將人力資源服務與企業戰略相結合，制定符合企業發展戰略的人力資源管理體系，助力企業的健康發展；三是變革先鋒者，隨著內外部環境的變化，企業只有不斷革新，才能適應變化，獲得發展；四是人力資源管家，不斷診斷組織發展中的問題，根據需要，提供相應的解決方案。目前，國內對HRBP的理論概述尚未形成統一意見，但綜其研究，可以概述為：與傳統的人力資源管理模式比較而言，HRBP增加了BP，即業務伙伴的職能，HRBP入駐各業務單元，是懂業務的HR，他們深入了解一線發展現狀，并診斷人力資源存在的相應問題，并及時針對性地為其提供解決方案，實現人力資源價值的最大化，進而助力企業戰略目標的實現。

（二）HRBP運行機制

人力資源專家中心（Center of Expertise，COE）、共享服務中心（Shared Service Center，SSC）、人力資源業務伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）構成人力資源管理三大支柱，三大支柱在企業發展運行中相互獨立、相互協作、密不可分。COE人力資源專家中心主要服務于企業高層與決策者，參與企業戰略的制定與決策，為共享服務中心與人力資源業務伙伴提供制度與方案支持；人力資源業務伙伴深入一線團隊，及時了解業務發展現狀與人力資源現狀，為共享服務中心提供信息，為人力資源專家中心戰略決策提供支撐；共享服務中心則及時接收、整理、分析、總結HRBP反饋的問題，及時反饋至給人力資源專家中心，專家中心據此創新完善人力資源管理模式。

三、基于人力資源三大支柱的HRBP管理體系的構建與應用

HRBP處于人力資源管理三大支柱架構之下，三大支柱并駕齊驅，相互協作，缺一不可，本文首先對三大支柱的構建進行分析，進而闡明HRBP管理體系的構建。

（一）人力資源專家中心（COE）的構建與應用

1.人力資源規劃。在企業的維度來講，COE中心制定人力資源規劃要根據企業的戰略目標，現有的人才梯隊、人員配置情況，對未來企業戰略發展所需要的人力需求進行事先預測。對于員工而言，人力資源規劃，要充分挖掘員工的潛能，根據員工所長以及企業發展戰略，為員工制定相應的職業生涯發展通道，實現企業與員工的雙重發展。

2.招聘與配置。COE中心要根據HRBP反饋的問題以及SSC交付的信息，不斷制定與完善企業的招聘相關制度及流程，加快國有企業用人機制的深化改革，實行內部招聘與外部引進相結合的招聘方式，通過多元化的招聘方式，為企業戰略目標配置合適的人員，實現人崗匹配，最大化發揮人力資源的價值。

3.培訓與開發。COE中心要結合企業戰略目標制定適合不同管理層級（高、中、基層），涵蓋不同方面（入職培訓、晉升培訓、業務培訓、通用技能培訓）計劃。另外，要根據HRBP反饋的企業發展需求制定具有針對性的培訓計劃，并及時獲取培訓結果反饋，將培訓形成一個閉環。

4.績效管理。COE中心需將企業戰略目標拆分，即將其逐步劃分到每一個崗位的績效考核目標中，進而建立基于整體企業戰略目標的績效管理體系，完善績效考核激勵機制，調動員工積極性，充分發揮員工能動性去達成自己的考核指標，進而促進整體戰略目標的實現。

5.薪酬管理。對外而言，COE中心要進行外部薪酬調研，使薪酬結構市場化的同時保持一定的競爭性。對內而言，薪酬結構的設計要保證內部的公平性及激勵性，例如，進行崗位價值評估，依據各崗位性質及工作內容，明確各崗位對應薪點，設計合理的基本工資、績效工資、能力工資比例，確定差異化標準，保證設計出基于企業發展戰略，同時對外具有競爭性，對內具有公平性的薪酬結構。

6.勞動關系管理。COE中心要根據HRBP及SSC反饋的勞動關系問題，及時制定優化相關的勞動關系管理制度、流程，以便及時、高效的解決勞動關系；同時，COE可以在企業中營造一種良好的勞動關系氛圍，提高員工對企業的歸屬感及認可度，通過事前有標準，事中有管控，事后有評估的勞動關系管理體系，減少勞動糾紛，避免勞動風險。

（二）人力資源共享服務中心（HRSSC）的構建與應用

人力資源共享服務中心的管理建立在大數據、信息化基礎上，進而對HR事務性工作的管理實現統一化，提升其工作效能，其構建建議涵蓋以下兩個方面。

1.搭建數據化人力資源管理平臺。一是建立人力資源管理系統，實現對人事信息、人事檔案、勞動合同等基礎信息的信息化管理；二是實現人力資源規劃、績效管理等人力資源6大職能模塊的線上辦公；三是要建立員工自助管理模塊，提升員工參與度，減少工作重復性；四是要實現人力資源管理與企業辦公自動化（OA）系統的連接，實現各部門協同辦公，簡化工作流程，提升工作效率。

2.人力資源服務外包。對于人力資源管理系統不能完成的比較復雜的人力資源工作，可以進行人力資源服務外包，既能提升新模式下HR的工作效率，又能保證其專業性。

（三）人力資源業務伙伴（HRBP）的構建與應用

新形勢下，國有企業要想實現人力資源的轉型發展，必須建立HRBP中心，HR入駐企業一線開展工作，更具有針對性地為企業發展做好人力資源服務，HRBP中心的建立要從以下幾個方面入手：

1.HRBP架構的搭建及其職責和編制。一般而言，HRBP的組織架構一種為“駐入型”或“HR代表型”，即HRBP的直接匯報對象為HR部門負責人；另一種為“事業部型”或“隸屬型”，即HRBP的直接匯報對象為業務部門負責人。當下國有企業可以選擇適合自身發展特點的組織架構。HRBP主要工作職責是為一線團隊提供解決方案，確保人力資源服務符合戰略發展導向，但是否需要HRBP提供業務部門入轉調離等具體事務型工作，需要在崗位說明書中進行職責確定。HRBP的職數設置與其服務員工數量、業務復雜程度、支持程度相關，因此，其編制數量可以與其服務的經理層級一定比例確定，也可以按照所支持員工的比例確定。

2.HRBP人員的甄選。因傳統的人力資源管理模式下，國有企業對HR的認可度不高，重視程度不夠，HR從業者的專業素養不高，難以匹配當下新形勢下國有企業發展需要，因此，為適應國有企業人力資源的轉型發展，必須建立一支懂業務、專業性強的高素質HR隊伍。一種方式是在HR中選拔出即對業務有著較為深入了解，同時人力資源管理水平又高的人員，并讓其在崗位實踐中進一步提升對業務的敏銳度；另一種方式是在業務團隊中篩選具備優秀管理經驗的績優人員，通過對其進行人力資源專業技能的系統培訓，提升其人力資源專業素養。對于HR管理水平相對滯后的中小型企業，建議從樹立HRBP管理模式的思想意識開始，同時加快培養HR的能力，選拔較為優秀HR入駐最支持人力資源部門工作的業務部門展開HRBP的試點工作，待HRBP管理模型構建完成并逐步成熟后，循序構建HRBP管理體系。

3.HRBP人員的考核。HR需要具有深厚的專業知識儲備，才能敏銳地捕捉到業務部門人員的行為變化、態度變化，進而發現業務的癥結；同時，能夠有更多的精力投入對行業、市場的了解，及時觀察行業發展趨勢和市場行情，為企業的發展提供具有針對性的整改建議，因此，新形勢下，國有企業對HRBP的考核，需要將HR專業素養作為基礎的考核標準，同時也要考核其業務敏銳度。另外，目前大部分國有企業的考核機制以物質獎勵為主，具有單一性，應該設立更加多元化的考核機制，滿足員工層次性、多樣化的需求，比如，除了物質激勵方式，還可以對員工進行精神層面、個人職業發展層面的激勵，更能充分調動員工的積極性。

4.HRBP人員的培養。首先，人力資源管理專業知識，對HRBP工作的開展中具有基礎性的作用，HRBP只有不斷地進行知識儲備，掌握過硬的HR專業技能，才能順利解決業務發展中存在的問題，因此，對HRBP人員，國有企業需要在招聘與配置、績效考核等六大人力資源模塊安排不同的專業培訓人員對其進行專業系統的培訓。其次，HRBP人才在企業中扮演著HR效率專家、員工支持者、變革先鋒、戰略合作伙伴多重角色，不同角色，發揮不同的職能，因此，國有企業需對HRBP進行業務輔助意識培養，使其根據需要及時轉換不同角色，助力企業快速發展。最后，HRBP需要了解員工的訴求，同時需要了解企業發展戰略，在企業與員工中起到溝通橋梁的作用，因此國有企業要對HRBP人員的應變能力、創新能力以及實踐能力進行培訓，提升其綜合素養。

四、結語

進入大數據時代，面對經濟全球化的浪潮，國有企業面臨著諸多挑戰，為實現高質量發展，國有企業人力資源管理轉型升級勢在必行。國有企業應以企業戰略目標為基點，以業務為導向，建立基于人力資源三大支柱的HRBP管理體系，促進企業發展戰略與人力資源管理的融合，不斷提升企業戰略管理水平，為國有企業不斷注入新鮮血液，從而助力國有企業高質量發展。