電網企業內部激勵機制與應用研究
——以“南網在線”電享圈平臺為例

李 麟

（廣西電網有限責任公司，廣西 南寧 530006）

中國南方電網有限責任公司（簡稱“南方電網”）圍繞用戶“有電用+用好電” 提升服務，完善“基礎+增值”用電用能產品體系，以“南網在線”電享圈平臺作為專業電力增值服務業務平臺，為用戶提供一站式服務。在提高外部顧客滿意度的同時，急需解決內部員工的考核和激勵問題。

一、“南網在線”電享圈平臺內部人員績效評價指標影響因素分析

影響績效評價指標選取的因素主要從測量成本、管理成本、指標有效、指標無效、指標簡單、指標復雜等因素著手。

（一）測量簡單并且有效的指標類型應用分析

此類指標多應用于與用戶的直接需求相關聯的工作任務，例如用戶需求的業務項完成效率，衡量前端人員的銷售情況，包括銷售額、銷售訂單量、用戶滿意度等，這類指標容易測量而且有效。如電力增值業務產品及服務的銷售工作，直接使用銷售訂單業績，用訂單業績來測量，只要用戶簽約即為一個銷售訂單；同時，在銷售業績指標上再附加用戶對銷售人員滿意度評價指標，在訂單完成后，用戶服務中心人員在對用戶的回訪過程中即可獲得相關信息。這兩個指標共同的使用不僅衡量銷售業績，也衡量員工在獲取訂單過程當中是否遵守了銷售規定，即銷售質量是否達標。這一類指標比較適合前端人員，以短期激勵為主，主要形式為提成或傭金等分成模式，或者月度獎金等固定獎勵。

（二）測量簡單但效度較低的指標類型應用分析

測量簡單但效度較低的指標類型，這樣的指標類型適用情況，一是工作任務太瑣碎，逐一測量有效的貢獻值過于繁瑣，但測量簡單的指標會造成指標的效度較低；二是工作任務比較難與用戶的直接需求、公司整體的績效指標掛鉤而造成難以有效地測量；三是工作任務的最終成效受到很多本人或本部門不可控的因素干擾。因為測量成本太高，故采用簡單的指標替代，因簡單指標而造成的測量的效度較低，采用增加監管以達成績效。

這種指標類型比較適合用于管理運營人員，如管理人員撰寫運營方案或制定管理制度等工作任務，此類工作任務的實際效果是通過方案或制度的實施，使平臺整體績效得到提升。但以最終效果的這個指標衡量會產生很多問題，一是方案的實施到出成果需要一個較長的時間，二是方案制度的實施可能滿足了短期績效卻損害長期績效，三是方案制度的實施涉及多個部門的協助，所以制定方案制度的人員要匹配最終實施的成果績效指標難以達成共識，測量的成本太高。因為測量成本太高，因而采用簡單的時間指標（就是在規定時間內完成）來衡量，時間指標不能有效地反映人員的工作成效時，需要上級進行監管，例如下達編制的要求并檢查相關的編制內容是否可行、可用等，如果涉及重要的制度文件的編制，下級還需要根據相關指引文件進行編制，這就增加了的管理成本。下級不僅要在規定時間完成，而且上級還要監管下級，如在任務過程中是否認真主動，提出有創意的有亮點的建議、是否按上級要求推進工作任務等。另外，上級監管下級還有一個要求，就是下級編制的制度方案能否最終達到上級期望的效果，效果的達成需要一個合適的時間周期，所以對于獎勵周期適合、相對應采用的獎勵形式固定獎勵加工作所達成的最終成效權重的分成獎勵是比較適合的獎勵形式，如固定獎勵加分成獎勵。

（三）測量復雜但有效的指標類型應用分析

測量復雜但有效的指標，這類型指標應用對公司業績及發展重要，一般是對整個公司非常重要的工作任務，適用于高層管理工作。由于高層管理工作任務復雜、工作權變因素大，并且還要兼顧短期與長期收益，且管理運營的相關績效指標與企業整體業績關聯非常清晰，對采用的指標測量的有效性要較高，所以衡量宜采用綜合指標，工作任務成果指標與公司業績及發展直接掛鉤。這一類指標對公司整體業績的達成及發展起關鍵作用，相關工作任務成效屬于戰略級，工作任務需要長時間出成效。所以盡管測量成本高，但相比管理成本的增加來說仍然具有經濟性。包括衡量產品技術人員電力增值業務產品服務創新研發成果；衡量高層管理人員運營管理成果等。因為創新研究要轉化為用戶需求及服務需要一段時間進行市場印證，證明這類產品服務是符合用戶需求并且有市場前景，這樣的價值貢獻沒有辦法立即測量，需要用戶的實際應用，檢驗其可靠性才能進行有效的衡量，時間久測量的成本就高，獎勵的形式以專項獎勵為主，獎勵的周期也較長，甚至可能3年或5年一個周期，比如任期激勵。

（四）測量復雜且無效的指標類型應用分析

測量的指標復雜但效度較低，類似于這種指標類型盡量避免采用，這種指標如衡量上市公司高管工作績效；這些高管代股東行權管理整個企業或互聯網高科技公司技術高管績效成果等。工作任務涉及因素多，工作任務實施者權力大，工作任務是專業性強的技術產品研發。指標測量的復雜性加上監管的難度使股東放棄對其監管并且對其貢獻的測量化繁為簡，采用報表或市值漲跌衡量業績，使其能將企業搞得越好股價越高，從中獲得超高的利潤回報。激勵周期長，主要是以股權激勵為主。

綜上所述，針對內部人員績效評價的指標影響因素，主要從衡量指標的簡單還是復雜、有效還是效度較低這四個維度進行分析并權衡測量成本及管理成本。本文的結論是，激勵機制的建立，其指標的選擇必須從測量簡單及有效性強的指標入手，然后兼顧測量成本及管理成本，根據實際情況在兩種成本上取得平衡，為選擇有效的激勵機制評價指標構建了理論基礎，劃分出四類績效指標，并對其所對應的評價方式、獎勵周期、獎勵形式作出了相應的分析，其使用的范圍能夠完全覆蓋參與“南網在線”電享圈平臺電力增值業務運營、管理及執行等各個層面的應用。

二、基于過程指標和結果指標的激勵機制構建

如何使企業在激勵方法上全方位建立應用框架，可以加入過程指標及結果指標進、公司業績與部門及個人業績的相互關系分析，從而構建適用于“南網在線”電享圈平臺電力增值業務的激勵機制的應用框架。

結果指標，是指員工執行工作任務最終達成的任務目標；過程指標，是指員工在工作任務實施過程中表現出的態度以及執行能力等。過程指標衡量績效的優點在于被考核的人員可通過控制自己的行為提升工作績效。對于缺點而言，首先以過程指標衡量，必須上級能看得見他的工作情況，而且能隨時檢查他的工作情況，所以監督管理的成本很高；其次，過程指標的評定，難免受上級喜好決定；最后，即使員工在任務執行的過程當中有好的表現，但是好的行為不一定產生好的績效結果。結果指標衡量績效的優點在于，部門或個人的工作成果相對比較容易明確；其缺點是很多部門或個人的成果會受到其他部門或個人的影響而以此作為推卸責任的理由。

根據過程指標與結果指標的優缺點，權衡兩種評價指標的管理成本及測量成本，發現以過程指標評價其測量成本較高，所以適合采用測量簡單但效度較低的指標類型，以加強監管降低測量成本；以結果指標評價其管理成本較高，采用測量復雜而有效或簡單而有效的指標類型，以測量有效降低管理成本。

按結果指標或過程指標來衡量，它們都有各自的優缺點，以下結合四類指標類型的研究，根據“南網在線”電享圈平臺本地增值業務的運營、管理、執行等不同層面結構及工作職責應該采用哪些指標類型及評價指標進行分析。

前端人員及部門：采用結果導向的指標為主，指標簡單有效，不宜太多，按個人業績標準，采用計件等以工作負荷形式的，獎勵方式以固定獎勵或提成傭金等分成模式。注重短期激勵。

管理運營人員及部門：以過程導向為主，采用過程指標評價*大權重+結果指標評價*小權重+上下級評價的模式，使用簡單的指標，但是由于主要是行為指標，效度較低；獎勵標準按公司業績標準+個人業績標準獎勵，采用固定獎勵和分成獎勵，獎勵周期為中期。

主管領導及部門：以結果導向指標為主，使用的指標測量復雜且有效，以公司級業績目標為標準，采取專項獎勵，獎勵的周期是長期的。

三、“南網在線”電享圈平臺內部人員激勵機制應用框架

前文根據平臺各人員層面的不同職責，分別分析了主管領導及部門、管理運營人員及部門、前端人員及部門的工作性質、指標類型及評價指標選擇、是按公司標準還是按個人標準發放獎勵，總結以上，即可以根據這些分析的結果，對“南網在線”電享圈平臺電力增值業務的激勵框架進行構建。

（一）前端人員或部門的激勵機制分析

前端人員或部門承擔區域平臺個人業績達成，通常人員最多，工作任務性質是明確的、工作過程是獨自完成、注重當前業績、另外人員較多，所以工作的監督管理成本高、指標測量成本低，適合使用測量簡單而有效的指標類型以降低監管成本，以結果指標評價容易達成前端人員共識，也避免推卸責任。

（二）管理運營人員或部門的激勵機制分析

承擔區域平臺運營、管理、執行各層面的業績指標，工作內容主要是協調處理、上傳下達、繁雜瑣碎，工作績效主要滿足領導需求及前端人員支撐；工作任務關注短期任務目標。

指標測量費用太高，因而轉向使用測量簡單但效度較低指標類型；另外，因為人數少監管成本低，運用監管使效率提升，以過程指標為主要權重指標，以滿足上下級的需求、同時以結果指標作為次要權重，在過程指標滿足上級需求的基礎上，平臺績效結果指標主要由上級負責。

（三）主管領導或部門的激勵機制分析

主管領導或部門承擔區域平臺的增值業務整體業績指標，工作任務性質有幾個重要特點：第一，工作內容復雜、多變；第二，工作任務成效需要較長時間；第三，需要關注短期與長期的發展；第四，工作任務績效直接影響公司整體業績及發展。根據其工作任務性質，對主管領導或部門監督管理成本高，雖然指標測量的成本也很高但測量的成本遠遠低于對其管理的成本，而且其指標直接與公司業績發展掛鉤，因而在指標類型選擇上采用測量復雜而有效的指標進而降低監管成本，以測量有效的多維度結果指標進行評價。高層主管領導或部門，適合以可靠的測量指標評價其工作績效以減少管理成本，以結果指標評價，事先明確責任與權利，避免推卸責任。

（四）公司業績指標和員工個人績效指標的聯動機制分析

在“南網在線”電享圈平臺激勵機制建立過程中，常常出現內部的員工或部門完成的業績很出色，但公司總體的業績沒有達成的情況，例如，某分公司員工的銷售業績很出色，電力增值業務的贏單數量和金額都遠遠超出個人需要完成的績效，但該分公司最終并沒有完成指標任務。或者公司的業績非常出色，而員工的績效較低，此時，激勵機制的設計原則必須將公司業績和員工個人績效結合起來。

1.結合工作相關性進行設計。按公司業績標準進行激勵和按個人業績標準進行激勵各有優缺點，綜合“南網在線”電享圈平臺來看，對于電力增值業務，越需要團隊精神及協作性的部門或個人，越傾向于需要按公司業績標準進行獎勵；越是彼此協作不強，各自責任明確的部門及人員越需要按個人業績標準發放獎勵。

2.兼顧公司、部門與個人激勵分配條件。無論是公司業績標準還是按個人業績標準都有各自的優缺點，從“南網在線”電享圈平臺業務的情況分析，目前廣西電網將電力基礎業務與增值業務合并運營，雖然負責管理及運營部門在基礎業務及增值業務上有所區分，但前端的銷售資源、渠道資源仍屬于共同運用的局面。電力增值業務的發展取決于基礎業務的資源使用傾斜，如果前端人員的獎勵要在公司整體業務達成后再發放，可能造成運用前端的銷售及渠道資源以促進增值業務的發展會面臨一定的困難，在這樣的條件下，應結合按公司業績與按個人業績發放的優缺點，分析各人員層面應該以什么標準發放獎勵。

企業如果要成功地進行激勵，首先要兼顧個人、部門與公司的績效，主管領導及部門層面關聯公司績效作為其獎勵評價，管理運營人員或部門除了關聯公司績效作為獎勵評價（權重比主管部門領導要低），還與前端個人及部門業績掛鉤進行獎勵評價，這主要是因為前端個人及部門的業績實現與管理運營人員或部門的支撐有較大關系，特別是目前平臺增值業務與電力基礎業務共享前端資源的情況下，管理運營人員對前端人員的支撐是平臺是否能夠順利完成業績目標的重要環節。所以，需要將管理運營人員與前端人員的評價標準結合起來運用才能既兼顧團隊精神，又能體現個人的差異。

四、結語

根據“南網在線”電享圈平臺的運營背景及激勵機制的需求，本文對建立激勵機制的關鍵因素進行了研究，根據研究發現激勵機制獎勵發放的績效指標的選擇依據四類指標類型及其使用的兩類成本，并將研究內容應用到激勵機制的構建框架中，探究了激勵績效評價根據不同的人員層面選用不同的評價指標、指標類型、獎勵方式、獎勵周期以及獎勵標準的問題。希望本文對“南網在線”電享圈平臺發展中各階段的激勵機制的建立實施對相關企業可以提供一定的指導和借鑒。