集團公司實施財務共享服務內部控制風險及應對策略

賈宏波

（1.首都經濟貿易大學，北京 100070；2.中國鋁業集團有限公司，北京 100082）

一、引言

組織和流程的重塑是實施財務共享服務的核心。通過對組織結構和業務流程的變革實現企業財務管理的標準化和規范化，會產生新的內控風險。信息化技術、智能科技的應用，使企業的財務信息水平得到了很大提升，與此同時，也使企業風險控制面臨更大的壓力。部分學者認為，財務共享服務引發的風險變化是不容忽視的。實施財務共享服務后原有的內部控制體系無法滿足企業發展需求，企業需要對內部控制體系進行升級改造，以滿足內部控制管理需求，減少財務變革帶來的風險。對于已建立起財務共享服務的企業來說，在運營過程中要更多地關注內部控制的質量和對風險的控制。

二、財務共享服務和內部控制的內涵

財務共享服務是一種新型的企業管理模式，它是指企業將各分支機構中的各種分散的、高度重復的業務共同整合起來，集中到一個具有獨立經營的組織進行業務處理，為整個企業提供統一的服務。財務共享服務，是對企業的財務業務流程進行重新梳理與再造，利用信息技術建設信息系統進行業務處理，為企業的客戶提供專業服務的財務管理模式。簡單來說，企業要想實施財務共享服務，必須構建一個服務中心，將公司內部各種繁雜、重復性高、比較容易實現標準化處理的財務業務，集中到這個服務中心進行統一處理，以此來實現企業加強集團管控與提升財務管理水平的目的。內部控制是指企業通過自我調節管控，細化部門職責，加強監管，以影響員工的意識和行為，增強其團隊意識，促進內部和諧，增強其抗風險的意識和能力。簡單而言，即企業為保證經營管理活動正常有序、合法地運行，進行對財務、人、資產、工作流程的有效監管。實施財務共享服務，可以有效加強企業的財務內部控制。減少信息孤島，落實事前、事中、事后全過程控制，提供數據支持，加強風險管理，提升企業市場競爭力。

三、集團公司實施財務共享服務內部控制的特點

（一）依賴于信息系統控制

信息系統的支持和保障，是財務共享中心內部控制有效實施的關鍵。網絡技術、大數據技術和人工智能技術的不斷發展，使共享系統更加智能化、科技化。目前，智能客服、云票夾、票據識別、智能填單和稽核等信息技術已被廣泛應用，這些都是企業加強內部控制的重要環節，實施財務共享服務后，企業原有的內部風險控制體系面臨拆分和改造，可以將原有的部分可以進行流程化管理的內部控制職能嵌入到業務流程中，從而有效避免人為干預。

（二）注重業務流程管理

內部控制的有效性取決于崗位職責的劃分，而實施財務共享服務的關鍵是對組織和流程的重塑。在運營過程中，企業的工作流程設計要保證崗位權責明確，并通過對業務流程進行系統化的控制，從而達到權責分離的目的。評價財務管理內部控制的有效性，其中一個重要方面就是重要崗位是否做到權責分離。實施財務共享服務，通過重新明確崗位職責和權限，形成系統標準化，實現權責分離。

（三）強化資源有效配置

實施財務共享服務，是一項財務管理的系統性變革。其業務場景覆蓋了集團公司總部及各分公司，業務來源非常廣泛，是跨組織、跨部門的業財融合過程。財務共享中心的建立提升了整個集團的財務信息質量，有助于集團管理層及時有效掌握一手財務數據，同時強化了對各戰略單元、實體企業的控制，實現了資源優化配置。與此同時，在數字經濟背景下搭建財務共享服務平臺，充分發揮自身的數據資源優勢，能有效整合企業數據資源，發揮數據資產的價值，通過數據資源的充分利用提升經濟效益。

（四）依托扁平化的管理

實施財務共享服務，將企業分散的核算職能統一納入到財務共享服務平臺，通過專業化的業務分工和標準化管理模式，實現管理的規模效應。財務共享服務平臺將業務劃分為多個模塊，各專業模塊業務組執行扁平化的管理模式，相對于傳統的財務管理模式減少了管理層次，裁減了冗余人員。同時，財務共享服務各業務組之間相互保持獨立，業務互聯互通，確保了平臺整體的運營效率和質量，在扁平化的組織架構下，企業內部控制管理能夠更好地發揮價值。

四、集團公司實施財務共享服務企業內部控制的風險

（一）組織風險

實施財務共享服務會促進集團的組織結構發生變革，帶來組織變動、人員變動、業務模式變動等。一是組織變動導致的人員不適應。實施財務共享服務的本質是業財融合，但在實施過程中，部分人不能正確理解共享服務理念，同時對財務知識及業務場景也不熟悉，所以會存在影響工作效率和質量的情況。二是職責劃分不明確導致內部矛盾重重。企業實施財務共享服務后，如果沒有明確劃分職責，沒有合理平衡員工與企業之間的利益，沒有建立有效的問責機制，很可能會導致員工之間相互推諉責任，從而激化內部矛盾。三是企業間的協調性風險。實施財務共享服務弱化了集團各戰略單元、實體企業的權限，導致其決策權力與管理權限受限，從而使下級單位與上級單位的協調性變差。

（二）流程風險

實施財務共享服務后，業務場景將被整合優化，流程變革的過程中存在諸多的不確定性風險。一是流程設計不合理。實施財務共享服務在推進集團層面的標準化、規范化的過程中，由于各所屬企業的業務系統建設水平參差不齊，業務流程與核算方法也都存在差異，導致集團所屬企業無法適應新模式，從而影響財務共享實施效果。二是業務流程銜接不順暢。建設財務共享中心導致新舊流程之間存在差異，容易出現對流程的優化響應不及時、業務場景考慮不周全、人員缺乏培訓等情況，可能會帶來新舊財務流程銜接不暢的問題。三是流程的執行存在偏差。雖然對業務場景進行了優化整合，形成了標準化的業務流程，但在執行過程中下屬企業沒有按新規定的流程執行，導致新的業務流程流于形式，執行過程與要求存在偏差。

（三）人員風險

實施財務共享服務后，財務人員的工作內容出現了顛覆性的變革，推動財務人員向共享財務、業務財務、戰略財務轉型，同時對財務人員提出了新的要求；員工面對新的工作模式會出現不適應、不習慣，工作的效率和質量難以保障。一是財務人員對變革存在抵觸情緒。財務人員大多習慣了傳統的工作模式，面對新事物財務人員需要一個適應的過程，同時實施財務共享服務要求財務人員轉型升級，部分財務人員需要異地轉移至財務共享中心工作，容易引發財務人員對變革的抵觸情緒。二是工作內容機械單一。實施財務共享服務后，共享財務的職能相對于原財務人員的工作職能，過于基礎和單一，每個崗位都是流水線作業，所負責的內容也是相對固定的，整體工作相對比較枯燥，可能出現財務人員對新工作適應程度偏低的情況。三是溝通渠道不順暢。實施財務共享服務后，企業業務場景均需要提供提單操作，由于系統集約化作業，財務共享中心的業務量巨大，由于業務人員不熟悉財務知識，加之遠程溝通不便，很容易出現溝通不暢的情況，影響工作效率和效果。

（四）系統風險

財務共享服務的實現依賴于財務共享平臺和各業務、財務系統的通力合作；業務系統、核算系統與財務共享信息平臺的互聯互通是保障系統安全穩定運行的關鍵，系統的搭建可能會帶來各類風險。一是信息系統的集成與整合存在問題和風險。財務共享服務實施前，由于各戰略單元、實體企業的系統信息化程度水平參差不齊，集團層面也沒有對企業信息系統進行全面的梳理、整合，財務共享服務實施后，多個異構系統的對接可能會存在一定的問題和風險，影響業務的正常進行。二是系統穩定性存在風險。財務共享系統的開發和試用期較短，新建設的電子影像識別、發票查驗驗證、財企直連支付等系統運行時的安全性和穩定性無法保證，業務系統、核算系統集成過程中，數據傳輸可能遇到各類風險。三是系統對服務器的依賴風險。實施財務共享服務集成了大量的系統，服務器的穩定至關重要，一旦服務器出現故障，整個集團系統將癱瘓，無法工作，并且服務器故障還極有可能造成大量數據信息丟失。

（五）監督風險

實施財務共享服務后，企業財務共享服務平臺承載了大量業務場景，與前端多個業務系統實現集成，平臺在運用和管理過程中面臨著多方面的優化內容，平臺使用過程中肯定會存在一定的內控缺陷和監督風險。一是存在權責不分離、內控缺失的風險。內部控制作為內控管理的主要抓手，制約和監督財務共享服務各崗位，確保財務平臺的有效運營和管理。實施財務共享服務的初期階段，平臺還在開發實施過程中，系統的使用尚在摸索中前進，尚未明確平臺運營模式和管理體系，業務流程審批也在試運行階段，相關人員對財務共享服務和新的財務運營模式的理解不到位，對業務流程的把控不夠全面，對底層基礎數據的管理不到位，這就使財務共享服務的運營管理存在著隱藏的內控風險。二是過度依賴信息化系統，使風險評估體系存在風險。實施財務共享服務，對業務流程進行全面梳理改造，應用了大量的信息技術，使系統承載了海量的信息數據，這增加了企業在信息數據管理和信息系統安全性方面的風險，而信息系統的風險評估依賴于專業化的技術手段，因此在很大程度上增加了企業風險防范的難度。

五、集團公司解決財務共享服務企業內部控制風險的應對策略

（一）優化組織結構，確保業務的有效銜接

實施財務共享服務推動了集團財務管理體系的變革，重新劃分財務職能，滿足了共享財務職責的定位與發展。搭建財務共享中心要強化其功能定位，作為集團層面的會計核算處理中心，財務共享中心要理清業務范圍，明確共享財務的職責邊界。同時，集團應該對財務共享中心授權，賦予其對業務進行規范管理的權利，建立有效考評機制，以提高財務共享中心運行效果和質量。與此同時，財務共享中心也要充分利用自身的優勢，及時優化和調整策略，進一步完善自身管理模式、組織架構和職責定位，與戰略財務和業務財務做好溝通協調，確保業務的有效銜接。

（二）完善業務流程，提高管理效率

建立財務共享服務實施流程管理時，要充分利用科學的管理工具，有效識別關鍵流程，注重資源的分配問題，以提高管理水平。財務共享中心要定期梳理流程，及時發現存在的問題，及時改進管理方式，進而推進流程的標準化和規范化運行。要建立常態化的問題反饋、落實機制，發現問題后評估其可行性和實用性，隨后按問題輕重緩急安排實施，同時及時跟進落實確保問題得到解決。與此同時，要重視流程管理，以提高效率和質量為目標，完善管理流程。流程管理需要組織的協調，更需要團隊的協作，只有流程中各環節高效地運行，才能保證財務共享服務平臺的有效運行。

（三）注重人才培養，推動財務人員轉型升級

財務共享中心應搭建專業化的管培體系，通過優化組織結構和加大人才培養力度，推動財務人員成長，維持團隊的穩定。要加強員工思想教育，定期進行輪崗，優化崗位的設置，廢除單一機械的工作方式。同時要打造集團層面的財務人才培養搖籃，通過多元化的培養機制，鍛造一批復合型、創新型財務人員，滿足企業改革發展的需求。要統籌考慮信息化、智能化手段，通過系統提高工作效率和質量；通過引進先進的信息管理系統，應用先進的信息技術，釋放更多的人力資源，使員工投入更具價值的工作中，發揮員工個人價值。

（四）強化系統風險控制，應對極端風險挑戰

財務共享中心的建設，加深了企業對支撐系統的依賴程度，但企業的信息安全保護體系還不夠完善，在技術層面仍存在一些問題。要利用新興技術，持續對系統進行創新和優化，不斷提高系統的穩定性和安全性，以降低因系統造成的風險。要建立系統的風險整合機制，持續優化系統。面對集團層面業務系統差異大，系統集成復雜等情況，財務共享中心可以依托集團授權，提出建立集團層面的系統治理方案，優化配置系統集成。要建立系統風險評估機制，定期檢測維護，加強網絡安全建設，保護財務共享中心的信息安全。要強化內控管理，做到不相容崗位職責權限分離，限制崗位開放的權限，以防止信息丟失泄漏風險。

（五）強化體系建設，加強內部監督

財務共享中心的建設，改變了企業內部控制的管理模式，企業應構建新的多樣化的內部控制管理體制機制，以確保內部控制的評價和監督。內部控制不能完全依賴于信息系統，企業要具備獨立的內部控制考評組織，開展專業化的內部控制檢查工作，同時要形成新的績效考評指標，結合財務共享中心實際開展考評，做到發現問題及時整改，以便更好地優化和完善財務共享服務平臺。要強化制度體系的建設，明確崗位職責，通過系統強化不相容崗位分離制度，依托系統實現監督管理透明化，滿足企業常態化的監督要求。

六、結語

當前，實施財務共享服務已經成為集團財務管理體制改革的重要引擎，建立財務共享中心，能夠有效地推動企業實現數字智能化，提升企業財務工作的效率和質量，助力集團公司整體戰略目標的實現。但建設財務共享中心并非一蹴而就，在建設過程中會出現一系列的問題和風險，這就使得集團公司內部控制面臨新的風險和挑戰，這對集團內部控制工作提出了更高的要求，推動傳統的財務管理工作向數字智能化方向轉變。