敏捷方法視角下國有企業固定資產投資項目管理優化研究
——以D 國有企業為例

魯鑫

（中國航空工業集團公司西安航空計算技術研究所，西安 710012）

1 引言

近年來隨著市場經濟的不斷發展，國有企業所面臨的競爭也更為激烈，對固定資產投資管理的要求更高。通過引入敏捷方法開展固定資產投資項目管理活動，可以打破傳統固化生硬的管理流程，形成彈性化、規范性的管理體系，對于提升固定資產投資項目管理實效具有重要價值意義[1]。目前D國有企業固定資產投資項目管理依然秉承傳統的管理模式，整個管理過程十分機械化，面對不斷變化的市場需求，亟須對這種管理模式進行變革，而敏捷方法正好適應了企業的需求，因此將其引入進來具有一定的實踐性價值。

2 敏捷方法的內涵

敏捷方法最初是運用于軟件開發領域，但近年來隨著時代的快速發展，越來越多的行業開始引入敏捷方法，并將其視為內部管理的一種有效手段。該開發方法的主要發起者在《敏捷軟件開發宣言》中明確提出了4 個核心觀念，即人與人的交流勝于流程和工具；致力于產品勝于編制綜合性文檔；適應變化勝于按部就班；與客戶協作勝于合同談判。國有企業在敏捷方法視角下開展固定資產投資項目管理，不能一開始就描述詳細的需求，而要確保需求的“粗顆粒”，并在推進管理過程中對這些“粗顆粒”進行細化，形成多個“小顆粒”，從而確保全局設計的平衡，避免在某些區域的過度開發。同時要注重“人”與“產品”的管理，將這兩個主要元素放在核心地位。

3 D 國有企業固定資產投資項目管理現狀

3.1 D 國有企業簡介

D 國有企業是一家以動力機械、農業機械研發、制造、銷售為主要業務的企業，主要產品涵蓋大中小型履帶式拖拉機、輪式拖拉機以及收獲機械、柴油機、專用運輸車輛、配件等，是國內綜合實力較強、技術領先的農業機械制造企業。公司固定資產投資項目組織管理工作主要分為3 個層次，分別為公司決策層、職能管理監督層以及項目執行層。其中決策層為經理辦公室、投審會以及董事會；職能管理監督層為主管固定資產投資的資產管理部、各職能部門；執行層為各職能部門和子公司。

3.2 D 國有企業固定資產投資項目管理現狀

3.2.1 固定資產投資項目構成狀況

D 企業從2018-2022 年固定資產投資項目數量分別為196個、173 個、167 個、161 個、163 個，投資總額分別為108 763萬元、68 735 萬元、67 341 萬元、62 517 萬元、48 644 萬元。2022 年企業固定資產投資新建項目146 個，其中動力機械業務25 個、農業裝備業務45 個、零部件業務40 個、物流業務20 個、環保業務8 個、收獲機具業務8 個。本年度固定資產投資金額為35 306 萬元，其中動力機械業務7 336 萬元、農業裝備業務10 705 萬元、零部件業務9 451 萬元、物流業務1 563 萬元、環保業務3 655 萬元、收獲機具業務2 596 萬元。總體來看，近五年D 企業固定資產投資呈現逐年下降的趨勢，因為近年來農業行業進入到了深度調整時期，面臨激烈的市場競爭形勢，各企業生產的產品逐步走向同質化，D國有企業對固定資產投資也較為謹慎，在投資過程中以提升產品加工效率和品質為主要追求，以盤活內在資源為導向，更注重結構優化。

3.2.2 固定資產投資項目管理流程

在D 國有企業中，資產管理部門是固定資產投資項目的歸口管理部門，在總體固定資產投資項目管理中遵循五大流程，分別為啟動、規劃、執行、監控、收尾。在啟動階段，由項目單位提出投資需求，并深入細致調研項目實施方案，然后資產管理部會對項目進行評審，并由各職能部門對方案展開可行性分析，優化方案內容；在規劃階段，資產管理部下達明細計劃和投資計劃，然后根據項目的建設周期和實施進度制定完善的項目計劃[2]；在執行階段，各職能部門和子公司開展土建和設備招標活動，參與實施過程；在監控階段，紀檢監察部門聯合審計部門對項目實施過程進行全面監控，并開展審計活動，出具審計結論單。在結尾階段，項目單位對項目開展單項驗收，相關職能部門配合開展驗收活動[3]。

4 D 國有企業固定資產投資項目管理中面臨的問題

4.1 項目啟動階段存在“拍腦袋”決策風險

D 國有企業在項目開展前期缺乏對方案的可行性研究，存在“趕時間”“拍腦袋”決策的問題，不能統籌分析項目與公司戰略發展的貼合性，難以可持續推進項目。固定資產投資管理者不注重對外部經濟形勢進行有效分析，對產品的市場定位和預期功能無法做出準確預測，導致風險識別不夠全面。再加之二級單位在開展固定資產投資項目管理過程中缺乏歸口負責人，使得整體管理過程較為分散。

4.2 項目規劃階段不受控

目前D 國有企業在對固定資產投資項目規劃管理的過程中，還存在流程和制度不健全的問題，從下達項目投資計劃到預算計劃、明細計劃、進度計劃等各環節管理都不標準，甚至部分項目計劃流于形式，難以完全依據時間節點和計劃約束進行推進，導致項目規劃活動很容易出現“不受控”的問題。而且企業針對部分重大固定資產投資項目未進行明確的WBS 任務分解，沒有構建清晰的項目任務與總體目標，無法形成規范的網絡進度計劃，導致項目的落實受影響。

4.3 項目執行階段不規范

D 國有企業及各二級單位每年所申報的固定資產投資項目規模不一，且數量較多，加劇了總部對該項目的監管難度。同時在固定資產投資項目管理中經驗不豐富，項目建設中很容易出現勘察設計不細致、調研不充分的問題，從而導致投資計劃金額超支，再加之制度執行過程不規范，出現了無計劃采購、未立項先實施、項目拖期、采購不規范等現象。此外，在招投標過程中還存在不嚴謹的問題，忽視設備選型以及各部門之間的溝通，導致設備信息難以得到共享，為了追求利潤和產值擠維修、拼設備，為企業可持續發展帶來了十分不利的影響[4]。

4.4 項目監控階段斷層化

目前D 國有企業對固定資產投資項目的監控較為單一，缺乏動態監控手段，難以識別動態風險，導致風險管理處于“斷層”狀態中。雖然企業對部分大金額項目編制了網絡進度圖和總進度計劃，但是并未對項目建設中存在的風險進行動態識別，導致頻繁出現了項目拖期及成本增加問題。此外，項目單項建設不規范，變更簽證較為煩瑣，導致項目審計超期，在驗收中責任不清晰、相互推諉，影響了項目建設活動的規范化開展。

4.5 項目收尾階段不嚴謹

在項目收尾階段，不注重對整體固定資產投資項目復盤，且不重視項目后評價管理。由于D 國有企業內部設立了多個管理層級，且存在典型的跨區域現象，導致固定資產投資收尾管理煩瑣復雜，再加之近年來企業結構調整撤銷了一些設備管理機構，所以導致設備管理任務分工斷裂，難以對設備管理制度進行嚴格執行，影響了項目收尾工作的順利開展。

5 敏捷方法視角下國有企業固定資產投資項目管理改進對策

5.1 項目啟動階段：有效開展AHP 層次分析，構建決策模型

敏捷方法更為注重“人”在項目管理中的關鍵作用，認為人應該直接與產品“對接”，打破規劃、設計、生產等各環節存在的冗雜流程，實現產品生產的“直觀化”“合理化”。對于國有企業固定資產投資項目管理活動而言，在項目啟動階段，要充分運用敏捷方法的核心思想開展AHP 層次分析，結合企業實際狀況構建固定資產投資項目決策模型，分析項目投資決策的關鍵指標，重視關鍵因素和關鍵人員的運用[5]。

以D 國有企業為例，結合實際情況構建了包含4 個二級權重和12 個子權重的決策模型，并在此基礎上開展項目立項權重分析。通過系統分析發現影響企業固定資產投資決策的重要因素共有4 個，分別為經濟因素、政策因素、市場因素、技術因素。同時在此基礎上對各維度的具體指標進行量化，并確認各指標權重的重要性，做出排序，構建遞階層次結構。在分析過各項因素之后，繪制底層4 個因素分解的12 個子項，將其作為子準則層，并對同層次中各指標重要性進行兩兩比較，最終計算出判斷矩陣的數據結果，得出綜合權重指標，并進行一致性檢驗。

通過開展這一系列活動最終發現，國家政策因素的占比最大，比例達到了43%；其次是經濟因素，其占比為26.7%；再次是市場因素，占比為19.2%；最后是技術因素，占比為10.6%。這說明D 國有企業在固定資產投資啟動中要充分把握國家政策，將政策變化及動態趨勢作為整體活動開展的先導，也說明要將人對固定資產投資管理的重點放在政策分析上，實現“人”與政策的動態關聯。

5.2 項目規劃階段：引入項目進度“網絡圖”，總體控制計劃

敏捷方法認為致力于產品勝于編制綜合性文檔，要將更多的精力和重點放在產品研發和探究上，而非花費在綜合性文檔編制上。這并非說明編制綜合性文檔不重要，只是其沒有產品本身更重要。基于這一思想，國有企業在開展固定資產投資規劃管理過程中，就要更注重產品本身的效用，通過運用項目進度“網絡圖”開展總體計劃控制活動，不斷提升計劃控制管理的及時性和科學性。同時開展動態跟蹤管理活動，實現項目過程的科學管控和全程跟蹤，使項目規劃更貼合產品本身的實際需要。

具體應運用ccproject 繪圖軟件繪制項目網絡進度圖，與傳統計劃管理的橫道圖相比而言，網絡進度圖具有更強的邏輯性，可以將各項工作以及復雜的項目過程組成一個完整的統一體，凸顯人在各項工作中的關鍵作用，幫助管理者將物力、人力等各項資源直接指向產品需求，確保項目總工期的順利推進。同時結合企業實際情況在繪制好項目進度“網絡圖”之后，將項目投資與工藝方案、立項審批、施工圖設計、技術協議、設備基礎施工建設等工作連接在一起，形成一個完整的運行鏈，避免項目規劃“不受控”，為項目執行提供參考依據。

5.3 項目執行階段：進行WBS 分解，細化執行單元

敏捷方法認為人與人相互之間的交流更勝于一套流程和工具，流程可以為員工開展工作提供指導，工具也可以促進工作效率的提升，但是如果世界上沒有具備專業知識和適當技術的人，那么所有的流程和工具都不會在實踐中產生結果，因此無論是做決策還是開展固定資產投資管理活動，都需要依賴于個人或者團隊的知識、能力。對于國有企業固定資產投資項目而言，在執行階段就需要注重人與人之間的交流，并強化人的知識與能力培養。一是要制定詳細準確的工作任務分解結構，運用WBS 分解法細化執行單元。根據網絡進度圖對各子項目進行月度分解，通過分解形成多個單項工作任務結構，構建準確的責任機制，確保各位成員都能明確自身的權限和職責。二是規范招投標采購活動。強化招標評審委員會的作用，由其負責審議招標文件，確保招投標管理過程的嚴肅和規范，嚴禁出現私自拆分或者化整為零規避招標的問題；在招投標設備選型時，開展深入細致的調研，引導各部門溝通與聯系，以生產瓶頸的解決為主要選型依據。三是構建合格的供應商庫。針對常規標準化設備構建合格的供應商庫，形成動態更新的設備管理體系，強化信息流通。四是構建專業的知識與能力培養模塊。結合單位固定資產投資項目管理系統開通知識與能力培養模塊，鼓勵固定資產投資項目管理有關人員通過模塊開展自我學習，實現信息傳遞，為各項任務的落實保駕護航。

5.4 項目監控階段：開展動態化進度控制和變更管理，提升管理實效

國有企業固定資產投資項目通常具有較長的建設周期，一個項目從立項到投產運行往往需要耗費2～3 年，甚至更多年的時間，因此在這個過程中對項目進行監控就顯得十分必要。要通過對項目進度、質量、成本、風險等多方面的監控，幫助管理者優化調整項目時間節點，提升項目管理的實效。敏捷方法認為適應時代的改變勝于做到按部就班，在該方法下開展固定資產投資項目管理，就需要注重創新，采用新思維、新理念對項目進行深入探索和分析，而非完全按照詳細的計劃和固化的流程完成任務。第一，進行動態化進度控制。針對固定資產投資項目金額位于2 000 萬元以下的項目，要將其上報在固定資產投資項目完成情況月報表中，2 000 萬元（含）以上的項目，要進行月度工作計劃和實際完成狀況的對比，形成進度報告，并制作專題匯報材料。同時每月根據實際情況至少開展一次現場檢查例會，對關鍵節點進行不定期抽查。第二，開展變更控制管理。就各項變更事項設定“事前報備、審核批準”的原則，在執行項目過程中，如果出現變更事項，要填寫變更申請單，在得到批準之后進行變更。監控人員根據變更清單構想項目變更管理中可能會出現的問題，并在彈性化的管理活動中開展監督管理工作。

5.5 項目收尾階段：重視項目后評價，持續提升管理水平

敏捷方法認為增加反饋和交流可以減少出現錯誤的概率，同時認為人的要素遠遠大于過程和技術，但人也存在固有缺陷，所以必須在錯誤擴散之前找到它，并及時改正。這就要求國有企業在固定資產投資項目收尾階段要重視項目后評價，將評價視為一種反饋交流渠道，通過持續交流和改進促進項目管理水平的提升。結合我國國有企業實際狀況，應當在固定資產投資項目建設完工并投產后1～2 年內開展項目后評價工作。在項目完工并投產后18～24 個月內，通常應為注重改擴建、新建等固定資產投資項目的評價；項目完工投產12 個月內，應注重環保、安全、當期生產等急需填平補齊、更新改造的固定資產投資項目評價。同時結合不同的項目選擇針對性的評價方式，包括綜合指標體系評價法、邏輯框架法、成功度評價法等。

6 結語

國有企業固定資產投資項目管理活動作為企業一項重要工作，直接影響企業經濟效益的提升。將敏捷方法運用于該項工作中，不僅能夠促進固定資產投資管理水平的提升，而且還可以打造標準化、規范化的固定資產投資項目管理體系，對于國有企業長遠發展具有重要作用。