集團型企業財務共享服務中心建設及優化措施

段晉杰

（太原重型機械集團有限公司，太原 030032）

1 引言

集團型企業要想不斷發展壯大，必須推行財務管理精細化和專業化手段，在這一過程中必須做到財務會計和管理會計的職能分離，財務共享服務中心應運而生。在過去，幾乎每位財務人員都要將大量的時間和精力花費在記賬、對賬、報銷、報表編制、納稅申報等簡單重復的工作上，但在財務共享服務中心建立后，重復度高、工作量大的會計工作被集中統一處理，財務人員的工作重心可以轉移到管理層面。在集團型企業可持續發展的背景下，對管理提出了更加科學化、精細化、高效化的要求，財務共享服務中心的搭建有其必然性和必要性。在產品線、辦事處、分子公司不斷增加的情況下，集團總部只能在每個分子公司設立一個財務部門，這不僅造成人力成本的增加，而且由于產品和業務模式的不同，導致集團總部匯總數據的口徑不一且費時費力。同時，信息技術的快速發展為財務共享服務中心的應用提供了便利。20 世紀80 年代，福特公司拉開了財務共享服務中心的建設序幕，建立了第一家財務共享服務中心。目前，財務共享服務中心已在全球大型企業集團當中逐步建立和推廣。我國的財務共享服務中心最早出現于20 世紀末，主要為以摩托羅拉為代表的跨國企業。2005 年，中興通訊作為國內企業代表成立了財務共享服務中心。在之后的10 年中，一批管理領先的國內企業在構建財務共享服務模式的基礎上進行了更多有價值的實踐，取得了積極的應用效果。例如，華為憑借其先進的信息技術，早在2006 年就開始布局財務共享中心建設，在全球建立了7 個財務共享中心，利用時差實現全球7×24 小時循環結賬機制，可在3 天內出具財務報告初稿，5 天內出具財務報告終稿，10 天內出具年度報告終稿，并能在客戶、產品、區域3 個維度出具管理報告。華為通過構建標準化的財務共享平臺，實現了財務核算的高度統一，提高了財務報告質量，控制了財務風險。2013 年12 月9 日，財政部發布的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20 號）明確指出，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心，這為我國集團型企業財務共享服務中心的搭建提供了政策指引，同時明確了建設目標。

2 財務共享服務中心的概念和內涵

財務共享服務中心屬于現代企業管理的一項革命性舉措，其不僅是一個財務部門的“升級版”，而且代表了一種全新的管理理念和操作模式。在財務共享服務中心的框架下，企業將分散在不同分支機構和部門的財務活動匯聚到一個中心進行高效處理。

財務共享服務中心的核心在于集中處理財務業務，這意味著所有的會計核算、報銷、應收應付等財務活動均在一個統一的平臺進行處理，不再是由各個分支機構開展煩瑣的重復工作。這一舉措使得財務流程更加高效、快速，縮短了數據處理的時間，有助于企業更快捷地作出決策。財務共享服務中心強調資源共享，包括人力資源、技術資源和工具資源。通過整合這些資源，企業能夠更好地利用其財務團隊，減少冗余崗位，從而降低人力成本。同時，財務共享服務中心可以統一采購和管理財務系統和工具，降低了系統維護和更新的成本，提高了資源的利用效率[1]。

3 財務共享服務中心的建設意義

財務共享服務中心是隨著企業管理變革而產生的一種新型財務管理模式。當企業規模不斷發展壯大，業務類型勢必不斷增加，管理層級勢必持續增多，復雜的業務流程和冗余的管理層級在導致企業管理成本迅速上升的同時，降低了運行效率，增加了內控風險，總部統一協調公司資金的能力會被逐層稀釋，冗余的流程也成為一種阻礙，不利于增加企業核心價值，在此形勢下，傳統的財務管理方式成為限制企業持續發展的障礙，由此迫使企業必須進行內部管理的革新，以謀求發展的機遇。與傳統的財務管理模式不同的是，現代化的財務管理模式正在由過去的財務核算向成本、收益、風險等方面拓展，逐步演變為以企業績效管理為基礎、與企業各個方面均有密切關系的管理工具，承擔了經營數據匯總分析、經營風險評估、經營決策支持等一系列業務職能。

3.1 提高財務數據處理的效率和質量

第一，財務共享服務中心可以提高財務數據的一致性。傳統的財務管理模式由于集團型企業分子公司數量眾多、財務人員水平參差不齊，導致數據采集點過多，數據匯總時間較長，數據標準難以統一，對數據的理解和分析存在多樣化、個性化問題。即使企業花費大量的人力物力，實施標準化工作和人員培訓，也難以在很長一段時間內保持財務數據的高質量匯總。隨著財務共享服務中心的搭建和應用，可以將重復的流程集中到共享服務中心，采用統一標準的會計核算和報告流程，保證財務信息的及時、準確、完整，提高財務數據的一致性。

第二，財務共享服務中心可以提高財務數據的共享性。由于各個部門之間存在“隱形壁壘”，傳統模式下財務數據共享度偏低，同時，快節奏的公司決策和考核對財務的核算能力提出了新的要求，集團型企業往往在次月初就要根據上月財務數據對集團運營的各方面進行全面分析和充分考核，因此，發揮財務共享服務中心在精簡流程、共享數據、提高財務運行效率方面的作用尤為關鍵。

第三，財務共享服務中心可以提高財務數據的利用率。在傳統的財務核算工作中，會計人員的大部分精力“沉沒”在重復的數據匯總和整理工作中，很少有時間投身分析、策劃和戰略決策等管理工作。通常情況下，在集團型企業各個財務負責人的案頭上，每個月都按時擺滿了堆積如山的報表和數據資料，其往往無暇從中提煉出有利于企業運營的分析結果和改進建議。在當前競爭激烈的市場環境中，通過集中核算人員、集中財務操作，可以有效減少匯總和整理數據的基層人員數量，增加從事數據分析、經營策劃的高級分析管理型人員，提高財務數據的利用率，更好地為企業決策和考核提供財務服務，這對企業抵御風險、提高自身運營水平至關重要。

3.2 降低財務管理工作的運行成本

集團型企業在發展壯大的過程中，極易出現各分支機構及業務網點大規模增加的情況，各個單位的財務職能交叉重復，且每一個單位的財務機構均承擔全部職能的財務服務，在日常工作中花費大量精力，無法有效實現員工職能的最大化，這既會造成資源浪費，也會降低工作效率。財務共享服務中心建立后，企業在經營范圍不斷擴大的同時，財務員工數量卻僅需進行微調，從而大幅減少運營費用。

3.3 推動財務管理和財務人員轉型

財務共享服務中心的運行，實現了財務工作的集中化處理，對于附加值低和工作量大的基礎重復性工作，可以集中起來統一處理，將決策支持、預算管理、資金管理、稅務籌劃等能夠創造價值的活動分離出來，更好地發揮財務人員支持決策以及配置公司資源的功能，優化財務人員結構，形成基礎數據匯總—數據整理—數據分析—運營管理的財務人員梯隊，全面支撐企業構建以管理會計為核心、以價值鏈管理為主線的價值創造型財務管理體系。

4 財務共享服務中心建設面臨的挑戰

在構建財務共享服務中心的過程中，雖然效益可以得到提升，但也伴隨著一系列潛在的問題和挑戰，這些問題需要在財務共享服務中心的建設和運營中得到認真考慮和有效解決，以確保共享中心順利運行。下文主要探討組織架構、人員及信息化3 個方面的關鍵問題。

4.1 組織架構不完善

財務共享服務中心的建設并非進行簡單的流程串聯，也不是將財務人員集中在某地共同辦公，而是對業務內容進行深度梳理后完成架構重塑。就財務共享服務中心的外部組織架構而言，許多集團型企業存在復雜的組織架構，在籌劃財務共享服務中心時，現有財務崗位難以充分整合，在實際操作中存在業務交接不順、各部門職能交叉沖突等問題。本文認為，很多財務共享服務中心的業務實際上都停留在財務集中核算層面，缺乏對財務分析、戰略制定、風險控制等管理職能的頂層設計。就財務共享服務中心的內部組織架構而言，財務共享服務模式的建設可以規范基本的操作流程，采用程序化的作業模式，這必然要求財務共享服務中心在內部劃分不同的組織機構。組織間的合作關系對財務共享服務模式的運行至關重要，組織的工作職責劃分是否清晰、職能設置是否科學、架構是否偏重于內控等情況，均會在一定程度上影響財務共享服務中心的運營效果。如果集團型企業沒有建立完善的組織架構體系，即使建立了共享中心，也很難達到預期的效果。

4.2 財務人員轉型不暢且存在抵觸心理

企業通過建設財務共享服務中心，借助規模效應、流程優化，提升了工作效率，從而將財務人員從繁冗的日常基礎工作中解放出來，一部分財務人員可以從事層次更高、更加富有挑戰性的工作，但不可避免的是，還有一部分人員將面臨失業的風險。同時，會計核算的分工越來越細，精細化程度及專業化程度越來越高，要求每個人都熟練地掌握所分配的工作，各個環節要做到環環相扣，從而極大地提高工作效率。但是由于每個人只掌握自己的工作內容，對財務工作缺乏整體的認識和全面的了解，綜合素質不高，所以一些財務人員可能產生抵觸和對抗心理。鑒于此，集團型企業必須將人員轉型和心理建設作為促進財務共享服務中心有效運行的重點。

4.3 信息系統有待優化

為促使財務共享服務中心發揮最大功能優勢，達到預期財務管理效果，必須以完善的信息系統為依托。第一，在財務共享服務中心搭建之初，集團型企業內部往往缺少相關專業人才，內部財務人員雖然了解公司財務體系，但缺乏開發與管理信息系統的技術基礎，在與軟件公司技術人員就系統搭建進行溝通時，容易出現交流障礙。例如，在軟件公司提出加購產品要求時，財務人員缺乏對產品功能、價格、操作的了解，往往會依賴軟件公司的意見，在談判中處于被動地位。第二，集團型企業內部不同分支單位所用財務軟件、系統的接口及服務商可能存在差異，在共享系統搭建初期，容易出現協調不暢、“眾口難調”的問題[2]。

5 財務共享服務中心的建設措施

5.1 制度方面

建章立制是建立財務共享服務中心的首要任務，企業要根據制度進行組織改革，將現有財務崗位整合進新的財務共享服務中心，重新劃分崗位職能，制定流程節點，確保權責分明、責任到人。同時，基于實際運行情況不斷修訂制度，強化組織建設，形成良性循環。

5.2 人員方面

為建設財務共享服務中心，必須做好頂層設計。因此，集團型企業必須注重財務人才培養，篩選出專業經驗豐富、實踐能力強、管理理論先進的高水平財務人員，以推動改革落地。

第一，在財務共享服務中心建設過程中，基層財務人員的作用不容忽視。企業應重視專業能力強、學歷水平高的財務人員，將其工作精力從復雜的數據整理和賬務核算中解放出來，更多地投入政策研究、稅務統籌、戰略決策等管理工作當中，提高對于財務信息的綜合運用能力，在向企業管理層提供真實可靠的財務數據的基礎上，提供立足于企業戰略發展的專業建議。

第二，在建立財務共享服務中心時，需要構建一個科學完善的人才培養模式，這有助于改變財務職能，優化企業的人才需求，并通過整合高度重復和高度標準化的工作來構建財務信息系統。將剩余具有特殊性的工作交由專人負責，培養其專業技能，同時，建立科學高效的輪崗機制，促進財務人員全方位提升。

5.3 信息化方面

在企業實施財務轉型的道路上，信息化是不可或缺的前提條件，而財務信息化則構成了財務共享服務工作的基礎。為順利推進會計領域的轉型，需要加強以下3 個方面的信息技術創新：

第一，企業需要在財務管理技術方面進行創新。在互聯網技術日新月異的當下，財務管理技術已經不再局限于簡單的數據匯總，而是利用大數據與信息技術實現會計核算的自動化運行，形成完善的財務分析報告，在此基礎上完成風險管理、現金流分析、籌融資管理等財務工作。

第二，企業可以利用信息技術完成雙模IT 構建，設立數字化會計業務管理戰略。例如，利用物聯網技術引進財務機器人、智能打印機、智能掃描儀等設備，在解放生產力的同時，提高財務數據的準確性與時效性，提升財務工作效率[3]。

第三，為提高生產效率，企業可以運用先進的互聯網技術，并在財務核算中引入云計算、大數據和人工智能技術，以推動財務人員向管理職能過渡。

6 結語

需要強調的是，財務共享服務中心的建設是一個持續演進的過程，需要不斷改進和優化。因此，要鼓勵企業管理者和研究者持續關注這一領域，并探索新的方法和工具，以適應不斷變化的商業環境。

綜上所述，當今世界正在經歷百年未有之大變局，未來國與國之間的競爭，尤其表現在集團型企業之間的競爭。建設財務共享服務中心是提高集團型企業競爭力的必由之路，對增強我國在世界范圍內的核心競爭力、實現高質量可持續發展具有深遠的戰略意義。