“公民同招”時代民辦中小學轉型發展的邏輯、困境與進路*
——基于組織韌性視角

陸 韻

隨著2019 年《中共中央 國務院關于深化教育教學改革全面提高義務教育質量的意見》發布以及2021 年《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》修訂，義務教育“公民同招”政策全面落地并持續執行，大力彰顯了義務教育公益性、公共性準則，有效抑制了“民辦擇校熱”并重塑了公辦民辦學校競爭生態。然而，改革陣痛之下民辦學校面臨優質生源和師資流失、收益萎縮等風險[1]，陷入經費籌措、學位保障、均衡發展等多重困境[2]48。因此，民辦學校加快轉型升級已是大勢所趨。已有研究側重于民辦學校辦學的規范治理，強調落實政府責任和加強分類指導[3]，尚未充分關注民辦學校作為行動主體如何轉型發展。組織韌性理論認為，組織在挑戰情境中有學習適應、恢復反彈的能力[4-5]，保持積極調整從而應對環境變化并獲得更好的發展。這一理論視角有利于挖掘政策變革情形下民辦學校自身的能動性，為其適應變革、突破困境并成功轉型提供有益思路。基于此，本文將在組織韌性視角下探討“公民同招”時代民辦中小學轉型發展的困境并尋求實踐進路。

一、組織韌性的理論脈絡與核心要義

“韌性”最早起源于物理學，指材料變形之后復原的能力[6]。1973 年，霍林（Holling）率先在生態學背景下使用韌性概念，將其定義為吸收變化和持續生存的能力[7]。這一術語逐漸擴展運用至心理學、經濟學、組織管理學等眾多學科領域。隨著社會經濟環境的快速變化和不確定性增加，20 世紀80 年代起組織韌性成為管理學領域的重要研究議題，用以探討組織在突發抑或變化的環境中如何應對危機挑戰并保持競爭優勢的問題。雖然國內外眾多學者圍繞組織韌性這一概念的發展作出大量貢獻，但目前仍未形成明確一致的定義。對組織韌性內涵的解讀通常存在靜態、動態兩種視角：一是靜態能力視角，認為組織韌性是維持或恢復穩定狀態的能力，以便組織在突發狀況或持續壓力中繼續運行。如霍爾格爾（Hollnagel）提出RMAL 模型，認為一個有彈性的組織應具有響應（Respond）、監控（Monitor）、預測（Anticipate）和學習（Learn）的能力[8]。二是動態過程視角，認為組織韌性是組織在挑戰情境中復原的過程。如威廉姆斯（Williams）等人提到組織在逆境之前、期中和之后，利用其能力稟賦與環境互動從而積極地調整和維持功能的過程[9]，強調組織通過不斷學習，在經驗中提升韌性。

同時，組織韌性討論的側重點呈現出從“反彈”到“反超”的轉向趨勢。研究者的關注不限于組織承載壓力并恢復到原先狀態，而是更為期待有韌性的組織通過快速預測和管理，有能力從挑戰中學習并尋求機會提高其發展能力。例如，奧利維（Oliveira）等人將組織韌性定義為競爭優勢的持續更新與競爭地位的持續塑造，并提出組織領導者與成員之間的有序互動、組織文化、戰略規劃和創新意識有利于組織克服不利因素并獲得更好的發展[10]。現在越來越多的學者認為組織韌性不是在挑戰出現之后的瞬間反應態度，也不是應急危機管理，而是一種旨在“變得更強”的積極行為，它闡明了組織如何以負責任和積極的方式面對不利、復雜和不確定的事件并從中獲得成長進步，組織的情境意識、適應力、敏捷性、創造力和社會網絡都是重要決定因素。

綜上可見，組織韌性強調組織能夠適應突發狀況、在挫折中恢復，并且還能以挑戰為契機，通過創新不斷自我更新、持續發展繼而變得更加強大。無論以何種方式加以界定，組織韌性的影響因素與作用機制都是理論研究的重點，其核心要義包括：第一，逆境事件是催生組織韌性并促其作用發揮的重要條件。逆境事件通常來源于組織內部持續存在的問題或者是外部環境中的突發變化，該情境攜帶的VUCA 特質即易變（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity），會使組織面臨生存發展的沖擊，同時也驅使組織不得不激發自身潛力實現轉型升級。第二，組織內部的領導行為與組織文化有利于提升組織韌性。變革型領導通過制定明確的戰略目標、采取情感承諾與激勵舉措提升組織凝聚力，打造組織發展的共同愿景，使組織成員和組織文化相互匹配，從而為組織在危機中的復蘇與可持續發展奠定基礎。第三，組織所處社會關系網絡中的資源有利于增強組織的抗風險能力。組織憑借“親社會思維模式[11]”和廣泛的利益相關者網絡，能夠吸納更多的資源與信息，通過建立新的外部合作以增強對環境變化的適應力，并在社會支持系統中探尋創新發展路徑。第四，組織韌性的作用機制體現組織與外部環境之間的互動張力。韌性發揮并不孤立地形成于組織內部，而是組織調適以適應環境變化的過程，不僅需要組織充分調動自身能動性，而且離不開組織與外部環境之間的能量與資源的交換流動；且韌性發揮還有利于組織實現自我更新與成長，進而對外部環境產生反作用。以上關于組織韌性理論的核心觀點主要產生于西方社會背景，有待結合我國社會文化背景和現實問題加以深化演繹。當今世界正在經歷百年未有之大變局，我國社會發展各個領域的轉型過程都面臨不確定性因素的增加。運用組織韌性理論于本土情境中的學校變革研究，有利于在中西方對話中拓寬教育研究思路。

二、組織韌性對“公民同招”時代民辦中小學轉型發展的價值

現代學校的轉型發展指學校內部的實體、關系結構和價值觀念從一種形態轉換為另一種形態，繼而實現學校教育內外功能的轉變[12]。學校轉型往往受到社會環境變革、制度調整與價值更替的外在力量驅動。當然，學校并非全然被動地適應政策變革，其轉型發展離不開學校自身作為能動性組織的內在力量支撐。組織韌性與組織應對外在變遷時的適應性、靈活性、創造性等積極能動特性相關聯，能夠為招生政策變革情形下的民辦學校轉型發展提供內在動力。具體表現為如下方面：

（一）組織韌性提升民辦中小學在政策變革中的適應力

組織韌性本質上是組織與外部環境相匹配的動態過程[13]，危機情境或不確定狀況的存在是韌性發揮的必要條件。隨著我國民辦義務教育政策演變，國家對民辦中小學辦學由20 世紀80 年代初的鼓勵支持轉向新時期的規范調控。招生制度改革是規范學校辦學行為、促進教育公平的重要舉措，當“公民同招”政策縮減民辦學校自主招生運作空間，失去生源選拔優勢的民辦中小學必然要回應社會對高質量教育公平的訴求，尋求創新路徑提升學校競爭力，以效率轉向公平、速度轉向質量、規模轉向特色為新的發展取向。具有韌性的學校組織能夠保持一種情境意識，及時采取行動主動應對政策變革、降低面對風險的脆弱性。組織韌性的發揮將有利于民辦中小學主動意識到外部政策變革與輿論沖擊下生源均等化帶來的發展難題，積極適應“公民同招”新規則，通過推動學校內涵式發展，更好地協調公平與效率之矛盾、彰顯民辦義務教育公益性本質，整合多方辦學資源持續促進學校的高質量特色發展。

（二）組織韌性增強民辦中小學化挑戰為機遇的靈敏性

組織韌性不僅表現為組織主動適應環境，更體現在轉“危”為“機”，審慎監控趨勢、捕捉機遇從而實現自身成長。“公民同招”政策出臺與部分大城市優質民辦學校掐尖招生、唯分數論、擇校熱等現象有關。2021 年，“公參民”學校轉公的部署起因于區域內公辦民辦學校辦學資源失衡問題。這些新規則表面上抑制了民辦中小學在績優主義導向下的競爭行為與擴張趨勢，實則倒逼民辦學校厘清功能定位、回歸育人為本。具有韌性的學校組織不但能夠規避政策震蕩帶來的風險隱憂，而且還能積極推進辦學理念更新與辦學行為優化。組織韌性的發揮將有利于民辦中小學面向義務教育優質均衡發展尋求新機遇，在保優質促均衡、推動教育公平方面落實民辦學校特有的職責擔當。一方面，以公平而有質量的教育為戰略目標，弱化學校篩選功能，為不同家庭經濟背景的學生提供成長引領；另一方面，通過內涵建設、品牌打造與特色營造增強學校吸引力，使每個學生都能獲得符合個性需求的發展。

（三）組織韌性激活民辦中小學持續轉型發展的創新力

組織韌性的重點聚焦于發展新能力以持續回應突發的動態環境[14]，這種能力鑲嵌于組織成員的知識、技能和戰略決策中，使組織在復原基礎上創造新的發展機會。“公民同招”的長期實施意味著公辦民辦學校從生源競爭轉向質量競爭，再加上“雙減”政策實施后校外培訓嚴格受限，提質增效成為學校轉型發展的重要議題，新形勢不斷驅使民辦中小學更新辦學理念、變革管理制度、創新育人方式。具有韌性的學校組織能夠在轉型期激活組織內部強大的凝聚力，促進理念的獲取、創新、分享與運用，通過實踐創造、制度變革和資源重整等方式迎接新目標和完成新挑戰。組織韌性的發揮將有利于民辦中小學釋放內部潛能，通過學校領導者團隊不斷吸收理念、提升辦學能力、樹立文化愿景，在提高辦學質量、減輕學生負擔方面開拓創新思路；同時，也有利于民辦中小學充分利用社會網絡關系，加強與其他學校或機構間的交流合作，并構建新型的家校社協同育人關系，汲取社會網絡資源重塑學校競爭實力。

三、組織韌性視角下民辦中小學轉型發展的理論邏輯

已有研究發現組織韌性的結構中包含戰略韌性、資本韌性、關系韌性、文化韌性、學習韌性等維度[15]，戰略聚焦、文化塑造、關系互惠、資源重組等機制均有利于組織更好地與外部環境展開互動，進而化解危機實現逆勢增長。在本文語境中，“公民同招”時代的民辦中小學需要結合外部環境變化轉變戰略發展目標、更新學校愿景，通過塑造校園文化并發揮其潛在力量，依托校內外多重關系互惠和多方資源重組來發揮學校韌性，實現面向“優質、公平、特色”的轉型發展。因此，在組織韌性視角下，如圖1 所示，民辦中小學轉型發展可依循如下理論邏輯：

圖1 組織韌性視角下民辦中小學轉型發展的理論邏輯

（一）聚焦戰略目標，強化“優質、公平、特色”的發展愿景

戰略目標是組織專注且堅守的發展使命，它能夠使組織成員在一種共享觀念之下協調行動、聚集力量，以新的方式利用現有資源并形成難以模仿的戰略行動[16]。“公民同招”政策實施之前，部分城市民辦中小學由于優質師生資源集聚而頗受家長追捧，圍繞升學率展開的同質化校際競爭使民辦學校偏離了提供優質特色教育的辦學初衷。民辦中小學轉型過程中的戰略目標聚焦意味著重新厘清學校定位、明確新時期發展方向，并使目標與行動一致化。聚焦是一種平衡的藝術，既非激進也不保守，而是追求一種穩健發展的戰略。民辦中小學一方面應回歸初心，確保義務教育的公益性本質，堅守為廣大學生提供優質教育的公平性準則，以此為核心理念統領各項具體辦學實踐行動；另一方面還需回應時勢，針對公辦民辦學校良性競爭的現實情境和“辦好家門口每一所學校”的政策呼吁，強化優質特色的發展愿景，通過師資、管理、教育模式等的特色創新提升辦學競爭力、滿足社會對多樣化教育產品的需求。

（二）釋放文化潛力，圍繞立德樹人營造特色化校園育人氛圍

創造有韌性的文化可以為組織的復蘇、成功與可持續發展奠定基礎[17]，助其應對未來的不確定性。以往有部分民辦中小學在精英文化引領之下追求辦學規模與效益，以分數、等級、排名等量化指標衡量成就并提升口碑，強化競爭與篩選，淡化成長與育人的辦學實踐，不僅扭曲了教育的根本價值，而且不利于學校的可持續發展。當招生規則改革限制民辦學校擇優招生，精英文化下的教育實踐將受到學生資質與家庭背景等因素的影響。一種有韌性的組織文化應能夠為組織行動提供源源不斷的精神動力，其本身應遵循基本的實踐規律。因此，學校轉型過程中需要形成符合教育規律的學校文化，將落實立德樹人根本任務與校園文化涵養相結合。民辦中小學一方面需牢記為黨育人、為國育才的初心使命，使校園文化與社會主義核心價值觀相呼應，發揮培根鑄魂的育人效應；另一方面需尋找特色深挖內涵，充分發揮校園文化在凝心聚力、啟迪師生、聯通家校方面的積極價值，借助文化力量提升學校整體實力。

（三）優化互惠關系，構建學校轉型發展的內外協同支持系統

任何社會行動都鑲嵌進社會關系網中[18]，關系網絡能夠為組織發展提供社會、情感、認知方面的資源。組織內部成員之間以及與外部利益相關者之間的互惠互利關系有利于組織抵御風險、獲得長遠發展。“公民同招”政策涉及多方利益重組，牽一發而動全身，一度成為社會熱點。從擇優選拔轉向隨機錄取，壓縮了家庭資本競逐空間，引發部分城市中產階層家長的焦慮；隨著教育部嚴禁公辦學校教師在民辦學校任教，民辦學校師資狀況發生變化；“雙減”政策規制下民辦學校與校外機構合作篩選優質生的合作鏈條被剪斷。為應對諸多變化、順利實現轉型，民辦中小學需通過優化互惠關系，構建內外協同的學校發展支持系統。一方面，要創建校內領導團隊與教職員工間的積極情感聯系，使學校轉型舉措得到一線教育行動者的信任與支持；另一方面，要努力經營民辦學校與其他公辦民辦校、學生家長、各類社會機構之間的互惠關系，在經驗、資源、口碑方面爭取廣泛的社會支持。

（四）重組多方資源，激活社會力量助力義務教育的生機活力

組織需具備足夠的資源儲備以應不時之需，借此進行戰略調整并適應當前發展實際。學校轉型發展并非在真空中進行，需要政策、資金、技術、人才、知識等多方面社會資源助力。20 世紀90 年代興起的“國有民辦校”在特定時期對義務教育發展作出歷史性貢獻，滿足了群眾對優質教育資源的需求，但在公辦資源優勢和民辦收費政策的雙重加持下，部分地區的“公參民”學校帶來破壞教育生態的負面效應。2022 年，教育部等八部門發布了《關于規范公辦學校舉辦或者參與舉辦民辦義務教育學校的通知》，存在20 余年的“公參民”學校逐漸退出歷史舞臺，民辦學校在義務教育學校中的比例也隨之降低。剩余的“純”民辦學校退出資本市場后要獲得可持續發展，需在轉型過程中進行資源重組。一方面，在合規收取學費和爭取政府購買學位資金與財政補助資金的基礎上，積極拓寬社會資金引進渠道，同時警惕投機性資本架空法律政策，尤其要防止一些民辦學校的“雙面人格”“兩邊通吃”現象[19]；另一方面，充分挖掘釋放文化資源軟實力，以完善的激勵制度吸引并留住優質師資，并依托校地聯動加強與地方政府、企事業單位、科研院所之間的合作聯盟，集合社會優勢資源提升學校辦學水平和育人質量。

四、組織韌性視角下民辦中小學轉型發展的現實困境

組織韌性在本質上是組織對動蕩環境的反應，在組織恢復適應的過程中重建與環境間的緊密契合。民辦中小學轉型發展是組織與環境持續互動的過程，依賴于學校作為能動主體展開積極應對策略并釋放潛在力量，同時也離不開學校在內外互動關系中的機會識別與資源獲取。因此，在組織韌性視角下，民辦中小學轉型發展面臨的現實困境，既源于學校本身的策略與能力，也與學校內外互動環節中存在的問題有關，具體表現如下。

（一）制度慣性阻礙學校戰略調整

在新的制度環境中突破舊習是組織韌性發揮的必要條件。制度包含為社會生活提供穩定性的規制性、規范性和認知性要素，它對組織行動的影響具有遲滯性；更為重要的是，制度既可能促進也可能消解那些尋求變革者的意圖[20]。由于既得利益、改革成本和習慣行為的影響，制度慣性之下組織會形成惰性、延續以往的行動方式繼而影響其韌性發揮。

雖然教育政策提供調節人們相互關系和協調利益分配的游戲規則，具有減少不確定性的作用，但對于辦學主體來說并不構成強制性約束，政策規制既會引發“合制度行為”，也會催生“變通行為”。對于“公民同招”時代的民辦中小學轉型而言，已有研究發現規范民辦義務教育的系列政策新規對民辦學校辦學行動的干預存在遲滯性。部分民辦中小學依舊想盡辦法不執行政策，將大量管理精力花費在選優培優上，比如以“免費錄取”形式招選優生、以“實驗班”名義實行快慢分班等[2]53。上有政策、下有對策的行動反應方式使民辦中小學停留在生源競爭的傳統模式中，難以把辦學目標聚焦于內涵發展、特色尋求和公平實現，轉型變革內驅力的不足抑制韌性發揮，終將導致學校發展不適應時代需求。

（二）觀念分歧削弱學校文化合力

文化期待與習俗觀念不僅為組織行動提供合法性，也為組織韌性發揮提供強大精神動力，促進組織內部成員之間的協作互動與資源交換。然而由于組織行動涉及成員群體的復雜性，客觀存在的觀念分歧會對組織造成分裂的影響，使組織內部產生不一致或沖突，阻礙成員在核心文化引領下齊心協力，繼而不利于組織應對變革挑戰。

“公民同招”有利于維護良好教育生態，符合制度正義的普遍原則[21]。但在制度變革時期，公平公正的政策價值取向并不能很快取得所有相關者的認同。不少城市中產家長長期以來將熱門民辦教育視為優質教育的代名詞，習慣以升學率衡量學校辦學成就，與政策導向相悖的教育焦慮心態和“雞娃”教養行動很難在短期內轉變；與此同時，生源的逐漸均衡對民辦學校教師的差異化教學能力與教育公平意識提出更高要求，但績效主義下強化培優、偏重學業成績而忽視全面素養的教育模式轉變也非一朝一夕能夠完成。學校文化氛圍的更新不能僅憑領導者一己之力，而是需要教師、家長等主體的投入實踐與熱誠配合，群體間觀念分歧將不利于學校在辦學理念上形成共識，阻礙個性化校園文化品牌的打造。

（三）利益沖突影響合作共生格局

組織韌性發揮必然伴隨著集體行動，組織內外利益相關者之間的合作依存是組織渡過難關的重要條件。但合作的維持并不是自然而然的，市場經濟模式下的集體行動一定程度上是理性算計與協商談判的結果。當組織發展相關的所有行動者追求的利益目標彼此各不相同，甚至相互矛盾時，他們的各種社會行為將難以整合，不利于促進組織內外的合作共生[22]。

教育政策變革往往帶來利益格局的洗牌，使合作關系面臨調整。“公民同招”實施之前，部分城市熱門民辦學校通過提前招生，實現優質師資與優質生源的強強聯合，雖然有效提升了升學率，但是造成了學校之間的不公平競爭。隨機錄取與同步招生規則將公辦民辦學校拉回同一起跑線，也縮減了招生環節家庭資本的運作空間。熱門民辦校與公辦名校在新一輪生源競爭與質量競爭中，由利益勾連關系轉向競爭關系，功利化傾向將不利于雙方辦學經驗與特色的交流互通；同時，家長對優質教育資源和升學率的需求依舊旺盛，對教育效率的渴望與民辦學校面向公平理念的轉型之間存在沖突。多元利益沖突將阻礙家校社凝心聚力采取一致行動推進民辦學校轉型發展。

（四）資金約束抑制學校特色創新

組織韌性發揮離不開穩健資本支撐，具體包括充足的現金準備、保守的杠桿水平和良好的獲利能力[23]。良好的資金不僅能夠保障組織在變化環境中的正常運行，而且有利于創新決策的施展和各方面有利資源的換取。因此，資金方面的欠缺會限制組織的一系列改革創新行動，使其在風險面前更為脆弱，難以實現逆境中的調適順應。

對民辦中小學而言，轉型發展過程中的師資提升、課程改革、管理優化等一系列特色創新實踐都需投入大量經費支持。民校具有穩定的資金保障，可以放手聘請和培訓所需人才，并能熬過樹口碑、打品牌的艱難時期[24]。我國各級各類民辦學校的辦學經費主要來源于學費收入和部分民辦投資者的投入[25]，“以學養學”的經費供應模式下民辦學校發展更為依賴于生源和投資方。隨著新“民促法”與“公民同招”的實施，民辦義務教育學校的關聯交易或獲利行為受到規范限制，學校與國內外上市資本相剝離、與公辦學校的國有資源徹底脫鉤，且不得取得辦學收益。雖然我國義務教育通常由地方政府財政支持，地方可通過安排生均撥款、獎勵性補助等多種方式支持民辦義務教育，但是在地方財政有限、政府資金不足的情況下，民辦學校確保轉型發展平穩有序的經費籌措依舊面臨挑戰。

五、從調適到超越：組織韌性視角下民辦中小學轉型發展的實踐進路

相比于國家借助政策工具對民辦義務教育發展加以規范引領的“外在規制模式”，組織韌性發揮視角下，學校轉型是在不確定性變化中發揮能動性的“積極作為模式”，包含調整適應與進步超越，為“公民同招”時代民辦中小學采取行動策略提供新思路。一是以巨大內驅力突破陳規舊習、釋放優勢潛能；二是在貫徹落實教育方針、傳播先進教育理念、呼吁教育公平方面主動承擔社會職責，促進形成共享價值觀；三是通過“開放式創新”探索出滿足各利益相關方需求的合作育人模式，打破阻礙、建立互信；四是不能太過依賴“剛性資源”，而應重視經濟資本之外的資源挖掘，以創造社會價值為己任獲得多方支持。具體而言，組織韌性視角下民辦中小學轉型發展的實踐進路包括以下方面。

（一）激發學校變革內驅力，釋放團隊優勢潛能

內部驅動力是基于主體需求產生的支持行動的內部力量，作為韌性發揮的重要前提，使組織主動依據環境變化作出調整而非被動回應外界要求，這有助于組織突破舊制、克服惰性。因此，民辦中小學需要激活自身強大的內驅力，使團隊成員認同教育理念轉型與辦學模式改革的迫切性，在內部動力支持下挖掘優勢、釋放潛能，快速搭建創新團隊并重構體制機制。

首先，強化民辦中小學校長自我修養與治理能力的同步提升。一名好校長是學校發展的龍頭，其主體作用與領導力發揮有利于帶動學校在堅守與變革中面向未來。民辦學校校長不僅要在領悟當下民辦義務教育相關政策變革取向的基礎上反思辦學實踐、重塑發展航標，而且要不斷加強個人修養、提升領導魅力，將自身變革內驅力春風化雨般地擴展、輻射、滲透到管理團隊和教師群體中。其次，加強區域內民辦中小學轉型發展的同頻共振。以名校長工作室、辦學管理團隊研修會等方式增加民辦學校之間的交流，通過實踐案例分享實現學校轉型經驗輻射，使學校管理者明確辦學改革的重難點和破解思路，在建立清晰目標的基礎上挑起擔子、認領職責，主動肩負起推動學校變革與可持續發展的重任。最后，為學校成員創設體驗、對話與互動的機會，使全體教師更加理解學校轉型的價值意義。聚焦高質量教育公平視野下的學校特色育人實踐，帶領教師隊伍實地走訪調查典型案例、對照自身工作實際查擺問題并明確改進方向，聘請教育科研專家與民辦學校教師展開研討交流，幫助教師認識民辦義務教育新時期特殊使命，進而尋找自身優勢特長、將學校轉型與個人專業成長相關聯，以切實行動支持并參與學校變革。

（二）傳播立德樹人新理念，凝聚群體共享價值

組織是一個社會文化概念，無法孤立于社會環境而存在，因此組織韌性既依賴于內部成員的集體表現又來自于外部社會的關系模式與整體韌性[26]。民辦中小學在轉型中不得不面對社會上彌漫的教育焦慮情緒與功利思想，一個有韌性的學校應突破不良社會風氣對教育改革的約束，勇于承擔起落實立德樹人根本任務的職責，通過傳播教育理念凝聚群體共享價值。

首先，引領教師明確新形勢下民辦義務教育的功能定位與轉型方向。通過培訓研討、專家講座等方式向教師解讀民辦教育相關政策法規和推進基礎教育高質量發展的政策建議，傳播教育公平價值與五育并舉理念，使教師意識到民辦學校的功能不再是同質化教育資源補充，而是以豐富多樣的教育服務滿足群眾個性化教育需求，因此要將突破應試競爭、回歸教育本源作為轉型方向。其次，面向家長傳播有利于學生成長的教育正能量，緩解家庭教育焦慮。依托學校開放日、家長學校、招生咨詢等活動平臺，向家長解讀招生新規則、呈現公平錄取過程，介紹學校辦學特色與教育理念，詮釋新時代學生德智體美勞全面發展的重要性，引導家長遵循“尋求最適合教育”原則幫助子女做好學業規劃，帶動家庭教育脫離應試競爭泥沼。最后，加強民辦學校宣傳工作，向社會廣泛傳播立德樹人新理念、展示辦學特色與文化品牌。在招生錄取環節向社會公布學校同步報名、同步錄取、同步注冊學籍的系列過程，提升社會公信力；在辦學過程中，通過學校網站、教育部門網站、微信公眾號與電視媒體等多個途徑宣傳學校變革教育理念、創新育人模式、踐行教育公平的系列舉措和成果，從而獲取社會關注和支持。

（三）孵化家校社協同項目，構建合作互信機制

組織韌性發揮所依賴的關系互惠并非自然生成，尤其在相關者所追求的利益目標存在不一致時，更是需要組織領導者通過有意識的謀劃與溝通，主動與組織內外成員搭建積極的合作關系。民辦中小學在轉型中需結合已有資源對接各利益相關方需求，孵化出與辦學理念相契合的家校社協同育人項目，打破阻礙、建立信任，最大程度地挖掘并釋放關系資源。

首先，加強教師與家長之間的情感聯結，在把握家庭個性化需求基礎上推進家校合作。人與人之間的信任關系建立在情感溝通的基礎上，教師需要充分關心每個家庭的教育訴求與學生個性化成長，協助家長依循適切性原則制訂子女培養規劃，同時通過增進情感聯絡、分享思維模式和認知方式等途徑促進家長對學校轉型實踐的價值認同，基于需求與認同找準家校合作的要點。其次，對外連接專家群體，吸納專業力量助推家校社協同育人。信任關系離不開專業知識的加持，民辦學校可邀請校外教育專家論證辦學理念與轉型方案、參與指導課程教學改革與文化品牌塑造、面向家長解讀教育政策理念與學校改革取向，依托專業力量增強學校轉型升級的合理性與必要性，從而吸引更多群體協同支持并參與學校轉型實踐。最后，面向社會展示民辦學校轉型實踐和育人成效，組織多元主體參與效果評價。實踐經驗與成果分享有利于增加合作中的信任。民辦學校需堅持“開放式”辦學，通過開放校園、組織參觀、交流研討、教育教學成果凝練展示等方式，向全社會公開轉型過程中圍繞立德樹人展開的特色化實踐，并在收集家長、專家、教育行政管理部門與其他社會機構等多方面評價意見基礎上，不斷改進優化轉型策略。

（四）培育辦學文化軟資本，積累良好社會信譽

文化精神的根植與重塑是保持組織韌性的關鍵因素，尤其在資金設備等物質資源有限的情況下，思想、制度、價值觀等無形文化資本將有利于組織生成持續發展的動力。應對辦學經費籌集的困境，民辦中小學可轉化思路，以面向“優質、公平與特色”的辦學文化軟資本賦能學校轉型發展，通過高質量教育服務供給逐漸提升辦學實力、積累良好社會信譽。

首先，對接高校科研院所的課題項目，實現理論研究與辦學實踐的協同共促。民辦中小學轉型升級需要大量的理念支撐與方法指引，它本身是教育科研領域一項有時代價值的研究議題，將民辦校轉型實踐作為科研機構的“研究田野”，不僅有利于提升學校內涵式發展的思想高度，保障課程改革、教學更新、管理創新等方面的學理依據，而且也能促進學術領域研究成果實效性的發揮，達到互利雙贏的效果。其次，攜手教育公益組織助力城鄉教育公平化發展，彰顯民辦教育社會擔當。非政府性、非營利性的教育公益組織從捐資助學到關懷學生成長，為教育領域公共服務貢獻特殊力量。民辦學校主動搭建與教育公益組織之間的資源合作平臺，共同探索公平取向下的教育實踐，將學校轉型發展與落實公共服務職能相結合，營造正向積極的社會影響力。最后，依托本土地域文化凝練辦學特色，豐富學校內涵式發展的精神底蘊。充分發揮地域文化的教育價值和育人功能，將地域文化資源融入學校環境創設、理念更新、課程開發和活動設計中，使民辦中小學逐步形成與本土文化相契合的優秀特質，帶動校內師生充分體驗、感受和認同本土文化，在學校轉型發展的同時發揮傳承弘揚本土文化的社會價值。

總之，在“公民同招”時代宏觀制度規范民辦義務教育的情形之下，民辦中小學面向“優質、公平與特色”的轉型升級是維持學校生存發展的必備之舉。組織韌性視角下的學校轉型發展，意味著民辦中小學充分彰顯辦學主體的自主性、能動性、創造性，勇于突破制度慣性、觀念分歧、利益沖突與資金約束等困境，從學校內部出發，挖掘潛在優勢、凝聚團隊目標，又向外部環境尋求一切有利資源。韌性發揮的關鍵在于通過內外力量之間的有序互動，充分地培育文化實力和吸納社會支持，這不僅有利于學校順利度過政策變革期，而且助推民辦義務教育回歸育人為本的教育邏輯起點，在轉型發展中引領理性辦學風氣、重塑良性教育生態。