業(yè)財融合在國有企業(yè)內(nèi)控體系建設中的運用研究

葉芷伊

［摘 要］隨著經(jīng)濟全球化的加速和國內(nèi)市場的不斷擴大，國有企業(yè)在面對市場競爭的同時，也面臨著日益增長的風險挑戰(zhàn)。因此，在國有企業(yè)內(nèi)控體系建設中，如何將業(yè)務管理與財務管理融合起來，提高企業(yè)整體風險控制能力，成為亟待解決的問題。基于此，本文分析業(yè)財融合在國有企業(yè)內(nèi)控體系建設中的重要意義，探討業(yè)財融合在國有企業(yè)內(nèi)部控制體系中的運行機制，提出業(yè)財融合在國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設中的運用場景及對策，旨在促進國有企業(yè)內(nèi)部加強合作，共同探索業(yè)財融合的發(fā)展模式和運用路徑，為國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供強有力的支持。

［關鍵詞］業(yè)財融合；國有企業(yè)；內(nèi)控體系；運用

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟活動的重要主體，而在其內(nèi)部管理中，建立科學、有效的內(nèi)控體系對于保障企業(yè)經(jīng)營正常穩(wěn)定、規(guī)避風險具有至關重要的作用。在新的經(jīng)濟形勢下，隨著企業(yè)復雜多變的風險和挑戰(zhàn)日益增加，財務、業(yè)務、風險控制之間的邊界已經(jīng)逐漸模糊。因此，將業(yè)務管理與財務管理有效整合，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享和內(nèi)控互動，已成為國有企業(yè)內(nèi)控體系建設的重要趨勢。

1 業(yè)財融合在國有內(nèi)控體系建設中的重要意義

國有企業(yè)業(yè)財融合與內(nèi)部控制，是指在國有企業(yè)的管理體系中，將業(yè)務與財務進行有機整合，實現(xiàn)業(yè)務和財務的有效協(xié)同，同時在企業(yè)內(nèi)部建立穩(wěn)健的內(nèi)部控制體系，以確保企業(yè)在實施業(yè)務活動過程中合法合規(guī)、風險可控，并提升企業(yè)經(jīng)營效益。因此，在國有企業(yè)管理中，要積極探索業(yè)務和財務融合的方法和路徑，并建立健全的內(nèi)部控制體系。這樣可以保證企業(yè)在經(jīng)營管理過程中規(guī)范、合規(guī)、有效地開展業(yè)務活動，降低企業(yè)面臨的風險，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，為實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標做出貢獻。具體而言，其重要意義體現(xiàn)在以下六個方面。一是有效整合了各項資源，確保業(yè)務、財務和風險控制的互聯(lián)互通，實現(xiàn)了業(yè)務、財務及風險控制三者的有機配合；二是通過業(yè)財融合融入內(nèi)控體系，國有企業(yè)不斷建立健全財務管理制度，確保了財務信息的真實性和準確性，為企業(yè)管理者的經(jīng)營決策提供價值參考。三是幫助企業(yè)通過財務報表精準體現(xiàn)業(yè)務活動情況。企業(yè)的生產(chǎn)、采購、貿(mào)易、投資與融資等業(yè)務活動必須全面、及時、準確地體現(xiàn)在財務報表中，以便于對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行判斷。四是內(nèi)部控制體系應協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟效益、資源利用效率、風險控制等因素，通過協(xié)調(diào)各方面利益，增強了內(nèi)部控制監(jiān)管效能的同時，保障了企業(yè)運行管理的高效性。五是內(nèi)部控制體系通過信息化技術的支持，增強了業(yè)務和財務數(shù)據(jù)信息采集的準確性和精度。六是幫助企業(yè)建立高效的內(nèi)部審核機制，對企業(yè)活動進行動態(tài)監(jiān)督和管理，確保企業(yè)活動符合要求［1］。

2 業(yè)財融合在國有企業(yè)內(nèi)控體系中的運行機制

業(yè)財融合的管理模式可以打破各部門之間的數(shù)據(jù)壁壘，拓寬溝通渠道，運用它來構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)控制度，對于企業(yè)間的信息交流、風險控制及企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管，都有著十分積極的作用。

2.1 業(yè)財融合可結(jié)合多種控制手段

當前，大部分的國有企業(yè)都采用了崗位設置、預算管理、風險預警、財務監(jiān)督、業(yè)務流程再造等方法來對風險進行控制。但是，這些控制方法是否能夠得到有效的貫徹和落實，關鍵在于財務與業(yè)務或財務與企業(yè)戰(zhàn)略管理是否能夠?qū)崿F(xiàn)一體化管理。在業(yè)財融合的管理模式下，企業(yè)的內(nèi)控行為與內(nèi)控手段的執(zhí)行可以分為事前與事中兩部分。在事前階段，可以利用業(yè)務和財務的協(xié)作，對物資采購、合同簽訂、經(jīng)銷商信用等相關的風險資料進行分析和判定；在事中，業(yè)務部門可以對生產(chǎn)過程和運營過程中的成本和資金管理層次上的風險信息進行反饋，并可以對這些風險和隱患做出相應的處理。

2.2 業(yè)財融合可以加強內(nèi)部的信息交流

業(yè)務部門與財務部門的管理條線各不相同，業(yè)務部門的工作主要是負責企業(yè)的生產(chǎn)、流通等前端業(yè)務的工作，而財務部門主要負責采集、過濾并分析由于前端業(yè)務而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息，再將數(shù)據(jù)信息分析的結(jié)果運用到對前端業(yè)務經(jīng)濟活動事務的指導或監(jiān)督中去。當前，在現(xiàn)代信息技術應用的背景下，大部分的國有企業(yè)都已經(jīng)建立了自己的業(yè)務和財務信息管理系統(tǒng)平臺，這在某種意義上提高了其對業(yè)務和財務信息的搜集與運用能力。伴隨著業(yè)財融合模式在信息溝通環(huán)節(jié)的應用日益成熟和完善，國企不但可以利用自身優(yōu)勢打破固化的職能分工，還可以對內(nèi)部溝通渠道和溝通方式進行更多的擴展。一是在業(yè)務與財務信息化平臺間建立起一道數(shù)據(jù)屏障，并在此基礎上，添加新的數(shù)據(jù)接口或進行新的系統(tǒng)更新，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)平臺的一體化。二是在價格談判、簽訂合同、采購材料等方面，財務部可以充分發(fā)揮自己掌握的信息資源和準確測算數(shù)據(jù)的優(yōu)點，為各企業(yè)提供有價值的信息［2］。

2.3 業(yè)財融合融入風險評估的全過程

國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建目的，就是要為企業(yè)提質(zhì)增效和高質(zhì)量發(fā)展提供強有力的內(nèi)部管理支持，而實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的前提條件，就是企業(yè)能否對風險進行有效的評估和控制。按照風險控制的程序原則，企業(yè)的風險評估一般由四個步驟組成：風險目標，風險辨識，風險分析，風險處理。因為風險產(chǎn)生的根源是不確定的，所以在風險評估的每個過程中，都要有全局觀、整體觀，即把分散在各條戰(zhàn)線上的業(yè)務部門和財務部門看成一個整體，在風險識別和分析的過程中，不僅要對財務數(shù)據(jù)的變動信息進行精確的收集和分析，還要按照風險預警閾值對各條戰(zhàn)線的風險因子和風險程度進行全程監(jiān)控，并綜合分析風險產(chǎn)生的原因。國企風險來源廣泛，形成原因復雜，國企要將業(yè)財融合模型融入風險評估中，并依據(jù)風險控制目的和風險容忍性，制定出一套行之有效的風險處理方案。一是建立全面整合業(yè)務與財務數(shù)據(jù)信息的業(yè)財融合平臺，對重點業(yè)務和重點領域的潛在風險進行全面、及時的評估和識別。二是，通過對權(quán)力下放與批準流程的規(guī)范化，厘清業(yè)務與財務部門在風險評估中的責任與權(quán)力，建立起核心工作與核心人員的相互制衡與監(jiān)督的風控機制。三是加強全過程風險控制，分析并評估各個環(huán)節(jié)的管理風險，并提出一個涵蓋所有內(nèi)部控制項目的風險應對方案。

2.4 業(yè)財融合促進內(nèi)部監(jiān)督職能的有效發(fā)揮

盡管大部分的國有企業(yè)都按照國資委的管理要求，建立了比較健全的內(nèi)部監(jiān)督部門，比如監(jiān)事會、審計部門、監(jiān)察部門等［3］。但受部門之間協(xié)作不順暢等諸多因素的影響，部門的監(jiān)督在某種程度上被限制。這就要求采用業(yè)財融合的管理方式，在對監(jiān)督評估和監(jiān)督流程進行自我檢查的基礎上，將其內(nèi)部監(jiān)督的不足之處暴露出來，從而消除盲區(qū)，對流程進行規(guī)范。一是加強財務部對業(yè)務事項的監(jiān)管，充分利用財務部門對重點業(yè)務、重點環(huán)節(jié)、重點工作的信息傳遞、票據(jù)審核和糾正措施的執(zhí)行等職能。二是建立財務部門和企業(yè)董事會的互動合作機制，在監(jiān)管力度不足或者風險整改力度不夠的情況下，財務部門可以行使向上反饋和向下督導的權(quán)力。

3 業(yè)財融合在國有企業(yè)內(nèi)控體系建設中的運用

內(nèi)部控制體系的構(gòu)建是一個非常繁復的系統(tǒng)工程，包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督和信息溝通等方面，內(nèi)部控制管理中涉及的細節(jié)比較多，從預算、投融資、資金資產(chǎn)管理、績效評價到合同、客戶、采購、銷售等方面，都是內(nèi)部控制管理的主要方面，同時也為業(yè)財融合創(chuàng)造了更加廣闊的應用前景。

3.1 全面預算管理

全面預算管理包含了預算編制、執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)督評估等多個過程，但僅僅依靠財務部門的實力，很難達到預算管理的成效，所以必須將業(yè)財融合融入預算管理中。一是將業(yè)財融合的模型應用于企業(yè)的預算編制。在很長一段時間里，國有企業(yè)的預算編制主要是根據(jù)歷史財務數(shù)據(jù)，進行比例增減調(diào)整，但是對于政策環(huán)境、市場環(huán)境變化等會對經(jīng)濟業(yè)務產(chǎn)生影響的因素，大部分的企業(yè)都沒有進行綜合的研究和分析，導致預算計劃經(jīng)常與業(yè)務的實際需要相脫離。在業(yè)財融合模式下，通過業(yè)務、財務、預算等部門之間的協(xié)同合作，預算編制能夠全面、及時地采集業(yè)務前端的數(shù)據(jù)，進而使預算編制的計劃指標與業(yè)務實際需求的匹配程度得到了更大程度的提升。二是將業(yè)財融合的模式應用到企業(yè)的預算實施過程中。為了保證預算執(zhí)行的效果在規(guī)劃之內(nèi)，財務部門可以利用信息技術手段，及時地對預算進度和成本生成、資金使用等重要的數(shù)據(jù)進行監(jiān)控和分析，并針對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，給出是否需要進行調(diào)整的建議。

3.2 控制資產(chǎn)管理

目前，在國企做強做優(yōu)做大的改革環(huán)境下，大部分的企業(yè)都擁有著非常強烈的固定資產(chǎn)或高價值設備購置欲望。但是，因為內(nèi)部控制體系與采購流程不規(guī)范等因素，許多企業(yè)并沒有對資產(chǎn)采購事項展開合理的事前評估和事后評價，這對資產(chǎn)管理效果造成了很大的影響。而在內(nèi)部控制體系中利用業(yè)財融合模式，可以解決這一難題。一是由財務部門主導，組織技術專家或技術骨干對擬購買資產(chǎn)或設備的性能、參數(shù)及使用功效展開考察、辨別，防止因為設備質(zhì)量問題而導致的各類隱患。二是充分利用財務部門對企業(yè)資產(chǎn)價值管理的專長，使其能夠直接參加企業(yè)的前期詢價和合同簽訂等工作。三是關于資產(chǎn)的資產(chǎn)核算，要按照實際情況對資產(chǎn)進行正確的評估，保證資產(chǎn)的帳實一致。

3.3 控制績效評價

在提高內(nèi)部控制的效率方面，績效評價是一種非常有效的手段。在業(yè)財融合模式下，財務部門可以把核算的職能擴展到業(yè)務方面，在采購、生產(chǎn)、銷售及人力資源管理、成本管理等方面，都可以使用這種方法，并通過這種方法來提高績效評價的合理性。一是企業(yè)績效評價的指標不再僅限于財務方面，更多地運用諸如平衡記分卡等管理會計手段，對企業(yè)業(yè)績進行全面、公正的評估，以實現(xiàn)績效評價的全面、公正。二是在財務、人事等內(nèi)部職能的協(xié)調(diào)下，將績效評價運用到各部門的資源配置中，或者運用到崗位薪酬、員工評優(yōu)等方面，提高績效評價的激勵作用。

4 業(yè)財融合在國有企業(yè)內(nèi)控體系建設中的運用對策

4.1 完善業(yè)財融合下的財務組織架構(gòu)和管理職能

當把業(yè)財融合的方式引入國企的內(nèi)部控制系統(tǒng)中，財務運營的流程、職責、范圍和方式都發(fā)生了很大的改變，如果還堅持使用固化的財務組織架構(gòu)，就很難讓業(yè)財融合的應用效果得到充分的體現(xiàn)。為此，必須對現(xiàn)行的財務組織架構(gòu)進行重新劃分，將其分為三個子系統(tǒng)：基礎財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務。基礎財務重點在日常會計核算、報表等事項上；業(yè)務財務需要加強與業(yè)務部門之間的聯(lián)系，從財務角度來監(jiān)控并引導企業(yè)的經(jīng)營和指導；戰(zhàn)略財務則是將手中所擁有的業(yè)務和財務數(shù)據(jù)用于為管理者提供高質(zhì)量的咨詢和參考資料。除此之外，在國企中，還應該對財務部門在各個業(yè)務領域中的管理功能進行明確，比如，在技術研發(fā)方面，可以對項目研發(fā)的經(jīng)濟可行性進行分析，提出一些參考意見。在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，對財務指標如收入、成本等進行重點分析，并給出相應的優(yōu)化方案。在銷售環(huán)節(jié)，管理責任集中表現(xiàn)為產(chǎn)品定價、銷售預測等。

4.2 建設具有較高職業(yè)素養(yǎng)的業(yè)財融合管理團隊

在構(gòu)建內(nèi)部控制體系中，將業(yè)財融合的方式運用到了多個部門、多個領域，因此在其運作中，企業(yè)必須要有一支懂經(jīng)濟、懂業(yè)務、懂管理的復合型人才團隊。在國有企業(yè)財務、業(yè)務專業(yè)人才的知識和技能比較單一的情況下，企業(yè)應該利用人才招聘和人才培訓兩種途徑來構(gòu)建一個業(yè)財融合的管理團隊。一是在業(yè)務、財務崗位選拔若干名綜合素質(zhì)高的人員，來組建一個業(yè)財融合的管理團隊。假如企業(yè)內(nèi)部人才數(shù)量不夠或者不相配，也可采用社會招聘的方式來進行人才選拔。二是制定與業(yè)財融合及內(nèi)控相關的人員培養(yǎng)方案，重點圍繞管理制度、業(yè)務流程、管理會計、信息管理等幾個領域開展工作。

4.3 構(gòu)建數(shù)字化業(yè)財融合管理平臺

業(yè)財融合下的內(nèi)部控制體系所牽扯到的數(shù)據(jù)規(guī)模巨大、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)復雜等問題，迫切要求企業(yè)利用大數(shù)據(jù)技術搭建業(yè)財融合管理平臺。利用業(yè)財融合管理平臺，財務部門可以對業(yè)務前沿的數(shù)據(jù)進行實時收集和篩選，并利用這些數(shù)據(jù)分析得到的結(jié)論，為業(yè)務前端的經(jīng)濟活動提供指導與監(jiān)督，為內(nèi)部控制管理提供了一個決策的依據(jù)。

5 結(jié)語

業(yè)財融合不僅能夠有效提高企業(yè)運營的效率，同時也有助于企業(yè)風險控制能力的提升。然而，實現(xiàn)業(yè)財融合需要面對許多挑戰(zhàn)，需要企業(yè)有堅定的意志和實施力度，同時政府和社會也應為企業(yè)提供支持和協(xié)助。未來，隨著科技和經(jīng)濟的快速發(fā)展，業(yè)財融合將逐漸成為各類企業(yè)的重要發(fā)展趨勢，不僅是國有企業(yè)，也包括民營企業(yè)等。希望本文能夠為國有企業(yè)的內(nèi)控體系建設提供一些參考和啟示，同時為業(yè)財融合的發(fā)展探索開辟新的道路。

參考文獻

［1］鄧明興. 基于業(yè)財融合的國有企業(yè)財務信息化建設研究［J］. 企業(yè)改革與管理，2021（23）：140-141.

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［3］潘朝彥. 業(yè)財融合背景下企業(yè)內(nèi)部控制體系的應用研究［J］. 商場現(xiàn)代化，2022（21）：120-122.