國有企業戰略財務管理體系構建思考

范思思 寧波杭州灣新區開發建設有限公司

引言

黨的十九大報告首次提出了我國經濟高質量發展目標，2018 年國務院政府工作報告對國有企業高質量發展提出了明確的要求，黨的二十大更是對國有資本和國有企業做強做優做大、提升核心競爭力指明了方向。在國有企業高質量發展以及做強做優做大的時代背景下，需要財務部門全面貫徹新發展理念，引入戰略財務管理模式，加快財務管理轉型升級，為國有企業高質量發展賦能。

一、戰略財務管理體系的含義及其基本特征

(一)戰略財務管理體系的含義

戰略財務管理體系指的為確保實現企業總體戰略目標而采取的財務計量、預測、控制、監督等各種財務活動。與傳統的財務管理體系相比，戰略財務管理體系擺脫了事后核算的局限性，通過將財務管理活動前移到事前、事中管理環節，與企業戰略管理、業務管理全面融合，從而與企業戰略和業務管理形成協同效應。

國有企業經濟規模、資產規模相對較大，而且在科層組織架構體系下的職能部門以及二、三級下屬單位數量多，層級關系復雜，這就進一步加大了企業資源統一配置難度，如果財務管理僅停留于傳統的記賬、核算和報表等淺層次管理環節，那么，財務對企業戰略和業務的監督、指導作用難以實現，因此，對國有企業來說，其戰略財務管理體系同樣是指在財務管理活動中運用各種管理會計工具，對企業資源調配進行全面規劃，并服務于企業總體戰略目標。

(二)戰略財務管理體系的特征

1.全局性

長期以來，財務管理大多局限于數據計量與核算、記賬與報表等具體事務環節，并不會將企業戰略、業財融合等層面的事項納入管理范疇，而隨著企業規模和業務領域的不斷擴張，企業內部管理事務隨之多樣化和復雜化，這不僅需要財務部門規范處理資產、負債以及所有者權益的核算管理，而且在投融資活動評估、成本測算、資金調度以及產品、客戶、市場等多領域都需要財務參與和指導，這就需要企業突破傳統的財務管理視野，從全局性的角度進行財務規劃管理。

2.外向性

影響企業管理效能的因素較為復雜，其影響因素既包括內部控制制度或資源現狀，同時又與企業各種外部環境密切相關，長期以來，財務管理理論大多側重于內部影響因素研究，而對政策因素、市場因素以及競爭對手、機會與威脅等因素的關注度明顯不足。而戰略財務管理正是彌補了傳統財務管理體系中的不足與缺陷，在分析企業內部因素的同時，更多的關注來自外部的各種因素變化規律及其對企業戰略的影響。

3.長期性

長期以來，企業大多將追求利益最大化作為終極目標，而隨著企業現代治理體系的不斷完善以及經營規模擴張、股東結構的多元化發展，企業的可持續發展以及長遠戰略規劃更為社會各界以及利益相關者所關注，需要企業轉變經營理念，并從戰略角度、長遠角度規劃企業經營管理活動。而財務則可以利用其數據預測、分析以及控制管理等多方面的專業優勢，在企業戰略發展中發揮資源配置和風險預警等方面的作用。

二、國有企業戰略財務管理體系的內容

國有企業戰略財務體系的構建，必須在遵循其規模特征及其運營規律的基礎上，對其戰略財務管理體系內容進行全面梳理。戰略財務管理體系所涵蓋的內容較為廣泛，從資產、資金、成本等財務層面的管理內容到企業戰略規劃、風險管控、市場預測等業務層面都是戰略財務管理體系中的重要內容。具體來說，國有企業戰略財務管理體系主要包括以下內容。

(一)融資管理

國有企業經營規模大、資金需求量大，融資渠道是否暢通、融資風險是否能得到有效控制，直接關系到企業戰略目標是否能夠實現，因此，企業融資必須在戰略目標總體框架體系下，根據企業融資配置現狀、資金需求以及業務發展趨勢，從融資渠道、融資風險控制等方面入手進一步強化融資管理，為企業可持續發展提供強大的資金支撐。首先，在融資渠道管理方面，由于國有企業的融資大多依賴于銀行貸款，過于單一融資渠道難以全面滿足企業資金需求，從企業長遠發展角度來看，財務部門可利用其專業優勢，積極探索上市融資、股權融資等多元化融資方式；其次，在融資風險控制方面，企業應在確定融資總目標的前提下，確定融資方案，防范盲目擴張融資規模而引發的風險，在此基礎上，再根據企業資本結構和業務端資金需求特點，對企業各部門、各生產單元以及在不同時期的資金需求進行準確測算，以防范資金斷裂風險。

(二)投資管理

黨的十九大以來，推動國有企業做大做強做優已上升到國家戰略高度，而在此過程中，國有企業必然面對資產重組、兼并、收購、置換等各種投資決策事務，如何把握投資風險、提升投資效率是國有企業投資管理中重大戰略問題，也是戰略財務管理的重要內容。首先是關于投資風險控制，投資風險既有外部因素，又有內部因素，因此，財務部門必須利用其信息來源廣、占有數據多的優勢，對各種內外風險影響因素進行全面分析判斷，外部因素包括政策變化、市場變化、客戶結構變化以及同業競爭格局變化等，內部因素包括組織架構、管理流程以及人員素質等，這就需要財務部門在投資管理活動中，不僅要全面準確進行收入、成本、投資回報率等財務指標分析，而且要對各種非財務指標進行分析，以提升企業風險預判和控制能力；其次是關于投資效率提升問題，投資效率與企業是否能夠有效把握投資原則存在著密切關系，國有企業應在戰略總體目標架構下，遵循以下投資原則：一是集中性原則，也就是在企業全轄范圍內統籌管理各部門、各下屬單位投資活動，杜絕各自為政或分散投資行為；二是準確性原則，指的是投資時機、投資量的準確把握；三是權變性原則，在投資環境發生變化的情形下，投資效果必然會隨之發生變化，這就需要企業在變化中對投資策略、投資方向、投資規模和投資方式進行動態調整。

(三)全面預算管理

全面預算管理是對企業下年度或季度、月度內的收入、支出、利潤以及資產、資金、成本等各項財務指標的預測與控制。全面預算管理是企業戰略目標導向下內部管理活動，全面預算管理過程涉及到財務、業務以及戰略管理等多個管理部門和具體崗位，需要企業從戰略高度統籌各方力量，并形成協同效應。而戰略財務則需要重點關注預算編制是否準確、指標計劃是否與實際需求相匹配等關鍵點，并在預算管理中準確把握各項指標變化規律，合理調配各種資源，以推動企業戰略目標的實現。

(四)營運資金管理

營運資金是支撐企業可持續發展的基本要素，通常是指流動資產減去流動負債后的凈額，由此可以看出，影響營運資金變化的因素包括兩類，分別是流動資產和流動負債，因此，在戰略財務管理就應分別從流動資產和流動負債入手，在提升流動資產運營效率的同時，合理控制流動負債規模，確保企業日常運營過程中的資金需求。首先，強化流動資產管理，流動資產管理包括現金管理、應收賬款管理、存貨管理等多項內容，需要企業根據不同流動資產特征采取不同的管理策略，以實現流動資產有序流轉；其次，強化流動負債管理，通常將償還期限在一年之內的負債稱之為流動負債，比如銀行短期貸款、應付賬款等，流動負債余額越大，企業營運資金額度越低，因此應以流動負債規?？刂茷橹匦模诒Ｕ先粘ＹY金周轉的前提下，盡量壓縮負債額度。

(五)收益分配戰略

國有企業資產歸國家所有，各級國資委代表國家行使出資人職責，對企業利益分配具有重要決策權利，隨著國企轉型升級以及股份制改革的推進，與國企利益相關的股東數量更為龐大，這就需要國企業在戰略財務管理體系中不僅要體現國家利益和企業自身利益，更要將利益相關者納入戰略財務管理體系，一是要合理規劃股利分配方案，保障中小股東權益，以確保國有企業股價基本維持在穩定狀態；二是建立合理的股份激勵機制，在滿足大股東、企業高管股份分配權限的同時，更要確保國家利益不受侵害。

(六)財務風險管理

有效管控財務風險是企業穩健發展的基本要求，國有企業財務管理活動較為復雜，隨時有可能出現各種不確定性的財務風險，因此有必要將財務風險納入國有企業戰略財務管理體系范圍，這就需要在企業總體戰略目標架構下，進一步強化業財融合深度和廣度，將傳統的事后財務管理模式轉型升級為事前、事中全覆蓋式財務管理模式，以及時監測、識別和處置各種財務風險。

三、構建國有企業戰略財務管理體系的路徑

(一)采用管理會計工具為國有企業戰略規劃提供數據信息支撐

1.發揮財務在企業總體戰略目標管理中的作用

由于不同行業、不同規模國有企業的資源配置能力、市場競爭能力以及盈利能力存在一定的差異，企業總體戰略目標規劃、戰略方向選擇等企業重大問題必須從企業實情出發，既不能盲目貪大求全，也不能過于保守，但在具體操作中往往存在數據信息不全面、決策依據匱乏等方面的問題，從而影響戰略決策的科學性，而戰略財務體系可充分利用盈利預測分析模型、回歸分析測試等多種管理會計工具，從企業所處的政策環境、市場環境、同業競爭環境以及企業發展機會與威脅等多維度進行分析判斷，并據以為戰略目標規劃提供選擇方案。

2.發揮財務在各層級具體戰略目標管理中的作用

戰略財務管理功能不僅可為企業總體戰略目標決策提供數據參考，而且隨著國有企業各部門、各層級經濟業務事項的多元化和復雜化發展，如何在各部門、各層級之間分解和落實企業總體戰略目標，如何在總體戰略目標架構體系下提升各部門、各層次的協同配合能力、如何規劃各部門、各層級的業務重點和發展方向，同樣需要利用管理會計工具，通過投資測算模型等財務分析方法的運用，以及對各部門、各層級經營規律及其歷史財務數據的分析研究，為各部門、各層級具體戰略目標管理提供監督、指導作用。

戰略財務在戰略目標決策中的運用，不僅需要財務人員善于運用各類管理會計工具，而且需要財務人員具有戰略管理思維能力、具有較強的數據分析判斷能力，如果僅僅依賴于管理工具而放棄財務人員的職業判斷或邏輯分析結論，那么很有可能造成戰略目標與實際現狀的偏離。比如，運用作業成本法在戰略決策中的應用，可以計算得出各部門、各層級不同作業環節的成本數據，但對計算得出的數據結果如何進行準確分析，如何通過數據結果所反映的問題提出整改或提升計劃，都需要充分發揮財務人員的職業判斷能力，在此基礎上才可為戰略目標制定、落實、分解提供全面而準確的數據信息參考。

(二)發揮財務在企業戰略執行中的控制、監督和指導功能

首先，通過構建財務核算與報告系統，可以對企業各部門、各下屬單位的財務數據動態變化情況進行在線監測，對系統提示的財務數據異常變化情況，則可以在原因分析的基礎上采取有效的風險化解措施，確保財務數據與企業戰略目標相匹配。其次，通過業財融合以及信息化技術的運用，財務部門在企業內部控制體系建設中的作用同樣較為明顯，因為財務在參與業務、參與戰略管理的過程中可以全面采集并掌握各業務流程和戰略管理環節中的低效作業環節，然后通過與業務部門的溝通交流，在內控體系優化、低效作業消除等方面達到共識。另外，財務部門還可以利用所掌握的全面數據信息為業務前端的業務發展規劃和決策提供財務指導，助推戰略目標的實現。

(三)運用績效管理工具合理評價戰略執行結果

國有企業總體戰略目標以及各部門、各層級戰略目標的制定規劃與具體分解實施之后，能否對戰略目標的規劃、分解與執行結果作出準確、合理的評價，與戰略財務管理體系的有效性密切相關，這就需要財務人員善于運用績效管理工具，并運用平衡計分卡工具對戰略執行結果進行財務和非財務指標分析，當然，戰略執行結果的評價，更需要財務人員轉變長期以來所形成的就數據論數據的慣性思維方式，從更宏觀、更全面的視野分析財務數據變化規律，并從中發現戰略執行結果與戰略目標之間的偏差及其產生的原因所在。

(四)構建數字化財務信息系統

與傳統財務管理相比，戰略財務管理與企業戰略、業務前端的交流互動頻次更高、所涉及的數據信息更多，如果戰略財務管理模式依然停留于事后記賬和核算層面，那么，戰略財務的監督、指導和控制功能難以得到發揮。為此，構建數字化財務信息系統，并在系統中全面融合戰略、業務、財務等不同層面數據信息，以加快數據流通，提升數據利用效率，這不僅可為企業戰略規劃管理提供強大的數據信息支撐，而且有助于進一步優化戰略財務管理體系。

四、結語

戰略財務并不僅僅局限于事后核算等具體事務，而是將財務視角前移到事前和事中環節，與企業戰略規劃、業務前端緊密結合，并與之形成協同管理效應，賦能企業可持續發展，與傳統財務管理體系相比，戰略財務管理體系的特征體現出全局性、外向性和長期性。國有企業具有經濟事務復雜化、管理層級多元化的特征，戰略財務管理體系的內容應涵蓋融資、投資、預算管理、營運資金、收益分配、財務風險管理等多個層面，這就需要財務人員靈活運用管理會計工具，為國有企業戰略規劃、執行以及執行結果評價提供數據信息參考。