宏微同頻，共筑人才標準框架

何欣

谷歌公司執行董事長埃里克·施密特曾說過，管理者最重要的事情就是招聘人才。招聘就像談戀愛一樣，要找到一個合適的人是很難的。找錯對象會很痛苦，招錯人才的代價也很大?！镀刚l》一書的作者杰夫·斯瑪特和蘭迪·斯特里特則更加具體地指出了招錯人的代價：如果招聘到不合適的人，公司將付出相當于該員工15倍薪水的代價。

在組織內部，掌權者對人才的評價往往握有決定權。管理者根據個人好惡、關系遠近給員工做出不符合實際評價的情況在所難免。企業一把手作為首席人才官，如何理解人才加入、離開組織的原因？一把手面試、判斷人才的標準框架如何建立？如何在招聘初期的面試中慧眼識人？要解答這些問題，需要從人才標準框架、面試策略與人才動因三方面詳細進行分析。

我曾到福建一家剛成立不久的服裝制造企業交流，該公司前后臺一共不到100人。公司沒有獨立的人力資源部，人力資源、財務、采購均由老板的弟弟統一管理，一位應屆大學畢業生負責薪酬、考勤等人事行政基礎工作。作為典型的行業后端企業，公司在業務打法上主要對標七匹狼、柒牌等頭部企業，公司愿景是“再造一家七匹狼”。

據創始人黃老板介紹，普通工人的招聘經由常規渠道完成，比如將招聘需求掛到招聘網站上，或在工廠門口張貼招聘啟事、在本地媒體登載廣告，或定期參加人才市場招聘會。關鍵崗位、管理崗位人員則直接從對標企業挖獵成熟人才。假如七匹狼招什么人過去，這家公司立即加價20%把人挖過來。黃老板的理由是：“七匹狼這類企業的人才標準很高，而且比較成熟，招聘一個關鍵崗位人才需要面試好幾輪。即便是找獵頭，費用也很高，而我們只是加價20%，既節省費用又節省時間。既然我想再造一家七匹狼，那么七匹狼的人才標準就是我的標準，頭部企業就是我的人力資源池?！?/p>

然而，企業規模、企業文化還是有差別的，公司不可能完全復制頭部企業的人才標準。當被問及“你自己有什么獨特的用人標準或者個人關注點”時，這位福建土生土長的老板沉思了十幾秒，說道：“要是這么說的話，我覺得一個人的額頭比較凸就比較重要……還有，耳垂比較大也比較重要哦?！边@時我注意到，在黃老板的辦公桌上散落著幾本書，其中一本的名字叫《麻衣相法》。

不少企業在評價人才的時候，都嘗試建立一系列標準體系。隨著時間的推移，人才標準的框架變得越來越“專業”，而那些真正需要在實踐中呈現的“微觀”細節卻愈加模糊。那么，企業到底通過什么來建構人才標準？在此，我由簡到繁地按照時間線梳理一下人才標準架構。

●一號標準為“崗位說明書”

一號標準就是任職資格（簡稱“JD”）。它從崗位的各項工作對專業能力的要求角度做出了描述，如職位名稱、工作內容、能力要求、匯報條線等等，長期作為招聘面試、崗位價值評價的把關性標準而存在。

●二號標準為“通用素質”

通用素質簡稱“GC”。它將崗位需要遵循的企業價值觀、戰略導向、領導力要求等加以整合，經常用于員工素質測評、領導力發展提升等范疇，建立了“冰山以下”的人才標準，便于從組織內部德才兼顧地提拔人才。

●三號標準為“崗位勝任力”

簡稱“CM”。我們將一號、二號標準組合起來，就從公司層面描述了一個崗位的軟硬性要求。但每個崗位自身又具有特定的軟性素質，比如財務崗要具有“數據意識”，人力資源崗需要“人際敏感度”，法務崗要“擅風險防控”，審計崗要“堅持原則”。將公司層面對崗位的軟硬性要求，與崗位特定的軟性素質組合，就較全面地描述了一個人需要勝任特定崗位的全面要求，即“勝任力”。

●四號標準是“人才畫像”

簡單理解，就像畫人物肖像一樣，將人才的標準從內在的個性、素質、潛力等軟性要求，到外在的身高、體態、學歷等客觀要求，再到知識、技能、經驗，以及崗位需要完成的各類職責等角度做出綜合描述，建立全面的人才標準框架，形成德、才、崗的組合。當然，如此系統的建構需要對崗位代表（績優員工）進行一系列內外能力、素質、行為細節的梳理，因此人才畫像通常針對關鍵崗位。

●“零號標準”是人才嗅覺

但是，一個企業用人的標準，真的要如此專業、龐雜嗎？對于很多創業公司、中小企業而言，能夠建立起崗位說明書就已經費了很大力氣，怎么可能在這一件事上不斷地搞專業研究式的深挖呢？對很多企業老板來說，“找人、找錢、定戰略”就是最重要的。如何找人，老板自己心里一定要有一桿秤，而這桿秤，就是“零號標準”。

零號標準包括什么？老板及創始團隊所認可的價值觀及管理文化、需要該崗位完成的任務，甚至類似黃老板使用的“麻衣相法”等，都囊括其中。這類要求哪怕不寫出來，也一定存在于老板的內心當中，這就是最原始的對人才的“嗅覺”，也是人才的“終極標準”。

創始團隊或管理團隊一定要多見人，多找感覺。對于規模較小的初創企業來說，每進一個人，老板及各條線一把手都應該親自見見，參與人才選拔與評價，把自己變成“移動的人才標準”，做到專業契合、管理契合。

某企業年底開展人才考核評價工作時，發生了一件有趣的事情：一位分公司老總，家里有個小孩想送到省重點幼兒園，但他住的并不是學區房，于是到處托人幫忙。一個下屬聞訊，便發動自己的人脈關系搞定了這所幼兒園的園長，使得總經理的小孩順利入學。該領導無以為報，年底考核就給這個員工打了“A”。此消息不脛而走，另一位員工聞風而動，立馬趕過來問：“領導，您還有沒有小孩？”

另一位職能主管，手下管理著十余位員工，其中張三、李四的業績完成情況一樣，整體得分也一樣。這位主管思來想去，給李四扣掉一分。問及原因，答曰：我在給李四打分的時候，腦子里突然蹦出他兩周前在會議上跟我爭執的畫面，他當時讓我非常不爽。我無法從業績角度扣他的分數，正好公司有個員工評價項叫“協同力”，他跟領導都協同不好，又怎么能和同事協同好呢？于是我就扣了一分。

我將組織內部這種純主觀、極端個人化、私欲化的人才評價稱為“劣性評價”。這種評價方式印證了經濟學上的“劣幣驅逐良幣”現象：將有才能且有個性，或有才能但關系遠的人才逐漸驅逐出去，留下趨炎附勢、投機倒把的人。

劣性評價的重災區是較難量化、顯性化的價值觀、潛力等軟性評價部分。以下四個舉措可以盡量規避“劣性評價”，打造客觀的人才評價機制。

●多維評價

比如360評估，讓人才的上級、下級、平級同事、外部客戶等都成為其評價者，且各占一定的權重。即便上級領導出于私心給下屬打了低分，但如果其他人都打了高分，領導依然無法對其“一票否決”；即便上級領導出于私心打了高分，但如果其他人給的分數都很低，領導依然無法對其“刻意抬舉”。這類策略需要注意“董事會投票原則”，千萬不要讓某一個利益相關方占到51%以上的權重，否則評價的信度會大打折扣。

●人才管理委員會

有的企業為了避免人才評價 “一言堂”，建立了虛擬的“人才管理委員會”，由公司管理團隊成員組成復核團隊。當組織內部在人才盤點、素質評價、后備甄選等方面發生意見分歧時，將人才的簡歷、評價材料提交給人才管理委員會，由委員會成員召開專門的人才評審會議，或在管理會議的相關環節進行討論及復核；也可將復核申請發至委員會郵箱，由各位委員在規定時間內給出復核意見。

●人才換崗

某些人才在A崗位不適用，但換個崗位就如魚得水。比如某制造企業的一位品控管理者，雖然能力不錯，但過于堅持原則，很多時候得罪人而不自知，在工廠里不招人待見，多次被人投訴。后來組織上將其更換至審計崗位，其看似“古板”的個性反而成為優勢。這就是所謂“垃圾其實是放錯了地方的資源”。

當然，崗位能換，“領導”也能換。有些人才能力不錯，但跟某類領導的管理風格不合拍，屢次受到責罰，評價不高，也很難得到重用。此刻換個視角，將其調至管理風格與其合拍的領導麾下，則很有可能順風順水?！耙怀熳右怀肌钡恼f法是有道理的，這就是人才與領導的匹配度。

●保留申訴的通道

即便我們做到上述幾點，“劣性評價”依然無法完全避免。所以，企業需要建立申訴通道，通過線上、線下渠道，打通人才與組織的雙向反饋通道，哪怕小到一個掛在墻上的“總經理信箱”，也可以讓人才多一個向上溝通的機會。

某科創企業HR講了這樣一件事：公司王副總經理平時業務繁忙沒有時間面試人才，于是他安排HR在周末約候選人在他家樓下的咖啡廳面試，這樣既能適度休息，也可以順帶見見人，一舉兩得。

某個周六，王總在咖啡廳共約見了六位候選人。在面試時，除了薪酬水平及發展動機之外，HR還考察了候選人對于行業、企業、工作崗位的了解，以及跳槽的原因、期望的工作環境、管理風格等。具體問題如下：

1.你是否了解科創行業，尤其是人工智能板塊？你怎么看行業未來的趨勢？

2.你是否了解我們公司、知道我們公司的產品？談談你對我司的理解。

3.你覺得你應聘的研發崗位主要職責是什么？談談你對研發工作的理解。

4.你為什么從上一家公司離職，你的抗壓力如何？

5.我們公司處在快速發展期，如果今后加班比較多，你會愿意嗎？

6.你怎么評價自己的性格，你周圍的同事怎么評價你？

從六位候選人的回答來看，他們的經驗（工作經歷）都不錯，同時也做好了入職的準備。為此，王總心情大好，遂在微信上告知HR：“今天安排得不錯，這幾個候選人素質都很高，以后就照這樣的標準來找人。”HR回復：“那么這六個人當中，您覺得哪一個不錯？決定下來我們好跟進通知。”王總回復：“整體都不錯，都可以?！盚R追問：“具體決定錄用哪一個？”王總沉默良久回道：“都還可以。要不，還是你給推薦一個？”

為什么很多管理者明明有自己明確的人才標準，但在面試之后，卻會產生“好像都可以”這樣模糊的感覺？要知道，成手和新手、老江湖和應屆畢業生之間是有很明顯的差異的。在咖啡廳面試，不能只品茶，更重要的是“品人”。

從這位HR面試時提出的六個問題可以看出，答案涵蓋了行業、企業、崗位、價值觀、職業取向等多個方面。但是，這些問題都屬于“制式化”問題，可以通過網上搜索引擎找到正確甚至卓越的答案?！爸剖交眴栴}流于表面，行業老手和新手對這類問題的回答不會有太大差異。

首先，對“你是否了解科創行業、對行業趨勢怎么看”這類問題而言。即便我一天都沒在科創行業工作過，但通過百度、頭條等信息平臺，我依然能獲取很多有效信息；我還可以將網絡上的行業大咖、知識領袖比如任重、馬光遠、吳曉波、施展等人的相關文章、觀點“活學活用”，成為我的觀點，不僅有理有據，而且會令人產生“頗有見解”“功力深厚”之感?；卮疬@類問題，即便是一個無任何工作經驗的大學生，只要準備到位，也會讓面試官覺得驚艷。

其次，對于“談談你對我司的了解”這個問題的回答，公司的網站里有大把的介紹，頭條等信息平臺也不乏一些個性化的觀點，那么應聘者就很容易通過搜索找到答案。準備得充分只能說明候選人對獲取該職位的動機很強，但動機不等于能力。同時，對于一些牛人來說，往往同時有多個企業找他，他可能不會花時間刻意去了解其中某家公司，有的人甚至回答“不好意思，我不太了解你們公司”，那么這樣是否就足以讓你放棄他呢？所以，與其讓對方談他對公司了解多少，倒不如反向操作，由面試官主動向對方介紹自家企業，然后問對方：“請你根據我的介紹，對比分析一下我們公司的業務模式、產品，和你之前做過的B公司或競爭對手C公司之間的優劣勢分別是什么，你有哪些完善的建議？”這樣的問題需要候選人做出明確的對比、判斷與分析，靈活運用過去的工作經驗及思維能力，而且這種問題很難提前預設或在搜索引擎上找到答案范本。

最后，談談我對于“你是否了解崗位職責”這個問題的看法。公司在招聘某崗位之前，通常都會將崗位職責放到公司官網或招聘網站上，如果是關鍵崗位，人力資源部還會把崗位職責等資料交給獵頭。因此，回答這個問題，候選人只要把他看到、聽到的崗位職責描述一遍，就可以順利通關。因為這其實是道“送分題”。

要拔高此題的難度，我們同樣可以反向操作，比如讓面試官向對方介紹一下公司某崗位的工作要求、管控結構、考核指標等細節，然后拋出有技術含量的問題：“了解了我司提供的崗位信息之后，你將如何開展接下來的工作？請描述你的具體思路、節點、需要的資源等情況?！被卮疬@樣的問題，一個工作經驗豐富的老江湖與一個初出茅廬的新人，答案的深度、有效性必然大相徑庭，能真正呈現候選人的能力水平。

將上面三類“制式化”問題升級成需要分析、判斷才能得出答案的“個性化”問題，就能有效地將無經驗的新人與經驗豐富的老江湖區分開來，大大提高面試的精準性。

俗話說，看人看兩點：能力與品行。在面試中，對人的，我們可以把判斷性的問題劃分為兩個方向、六個維度。

●方向一：能力

包括行業、企業、部門三個維度，分別關注候選人對行業、即將加入的公司，以及應聘崗位的經驗與能力。這部分是硬性的，體現了候選人的專業性，按照前面的提示，面試題可以由“制式化”升級到“個性化”。

●方向二：品行

包括文化、忠誠度、匹配度三個維度，分別關聯候選人的素質能力，如溝通、誠信、奮斗心等，以及任職的穩定性、與領導管理風格的匹配度。這部分是軟性的，很難量化，所以讓候選人只談自己的看法是不夠的。比如前面提到的“你的抗壓力如何”“你如何評價自己的性格、周圍的人怎么評價你”，如果對方回答“我覺得我比一般人更能承受壓力”“我的性格靜若處子動如脫兔”“我周圍的同事覺得我工作不錯，就是有時比較追求完美”，這類答案是“用一個寬泛的觀點回答一個寬泛的問題”，問得再多也還是“拔劍四顧心茫然”。因此，品行類問題必須由“制式化”升級到“場景化”。

任何候選人在回答品行類問題時，都會遵循“趨利避害”的原則，通常不可能描述得很差，除非他對這個機會不感興趣。比如，面對“你的抗壓力如何”這類引導性很明顯的制式化問題，對方不可能回答“很差”。因此，可以將場景化升級為：“你過去經歷的最困難的項目是什么？時間、地點、人物、事因，你如何解決的？你在其中所起的作用是什么？”根據候選人的回答，面試官可以進一步追問細節，根據管理經驗做出判斷。再比如，“假如加班較多，你是否愿意”這類假設性問題，根本就沒發生，那么對方無論怎么回答都屬于“虛假承諾”，不如問“你家住在哪里，家里幾個小孩，下班晚的時候通常小孩由誰來帶”，或“過去出差最長幾天，家里出現事情了誰來處理”。

對體現動機的“為什么離職”這樣的問題，無論對方怎么回答，真實情況往往不得而知。所以我強烈建議，在面試諸如人財物、研發管理等一系列掌握關鍵資源、人脈、技術的人才時，最好啟動第三方背景調查來提高可信度。對于流動率較高的一線操作類崗位，除了極度存疑的個別情況之外，沒有必要全部做背調，日常管理中做好必要的監控、審計即可，否則會給企業帶來沉重的負擔，性價比太低。

當然，并不是說制式化問題是錯誤的，而是說用它來區分高手與低手時比較困難。為了在有限的面試時間里快速識別人才，應盡可能將制式化問題升級為個性化、場景化問題。如果時間充裕，兩類問題可以由淺及深混合使用。

8年前，我在一家跨國企業工作。我家在深圳，工作地卻在北京，所以我必須長期待在北京。公司每年給高管報銷8張機票，相當于每季度可以往返一次。如此這般過了兩年多，碰巧我在一次回家探親時和一家廣東公司有了接觸，這家公司是我現東家的友商，對方給出的職位、待遇都不錯，于是我決定跳槽回廣東與家人團聚。當我返回北京跟公司提離職的時候，按照常規，集團分管人力資源工作的副總裁需要跟我進行一次例行離職面談。

人力副總裁在一陣寒暄之后問道：“何總，你在我們這里也才做了兩年而已，公司也不錯，為什么急著要走呢？”我回答：“感謝張總對我的關愛，我反復想了一下，公司確實不錯，發展也很好，給我的待遇也不錯，這些我都沒意見。只是現在我家中兩個孩子還小，我離開了就靠我愛人一個人帶小孩，所以我希望能回去幫助愛人照顧孩子。”“何總，那么你兩年前入職的時候，家里沒有小孩嗎？”人力副總裁這句話瞬間卡住了我的思維，旋即我又提到個人健康、愛人對兩地分居有意見等問題，總算是有驚無險地過了這道關。畢竟我要入職的公司是老東家的友商，我不想顯得我過于功利。

員工為什么加入一家企業？如果對100位員工做調研，我相信60%以上的答案離不開“錢”或“發展平臺”。緊隨其后的是“人”的因素，即下屬與領導之間的相互認可。比如廣東某企業一財務副總跳槽去另一家企業任副總，他手下幾位員工跟著他一起去了下家公司，原因很簡單：“老領導認可我，跟著老領導走，意味著未來的發展機會更多；待在原公司，領導換了，萬一他不認可我怎么辦？”

有的員工是因為對領導了解并產生認可，從而選擇加入，比如在很多科技型企業中，技術大牛或創業者對下屬的吸引，就屬于此種情況。

除了錢、臺、人這三個要素外，員工加入企業還有第四個要素，可稱之為“懶”。比如，有的員工選擇某家企業，或是因為事情少，或是因為離家近，或是雖然事多但自己能輕松應對。廣東佛山一家企業，內部不少員工司齡竟達10年以上，我問他們什么情況下才會挪地方，結果大部分人說：“除非公司搬家了?！薄肮ぷ骱蜕钇胶狻笔嵌嗌俾殘鋈藟裘乱郧蟮氖拢?，因“離家近”等“懶”的因素加入某企業也就不難理解了。

而談到離職，離開一家企業的原因則隱晦得多，管理者聽到的往往都是借口。

在員工表達自己離開的原因時，多半會講三個“理由”：健康、家庭、事業。這三點就是所謂的“經理人離職話術”。這些理由之所以不容反駁，就在于它們都屬于“不可抗力”的范疇，很容易獲得輿論同情，一旦企業方“逼宮”，就會顯得冷血無情，有損于品牌形象。比如，“身體出現問題，需要停下一段再回職場”，企業方總不能說“沒關系，你再扛一段，出了問題我養你”；“家里有老人或小孩需要照顧，需要回歸家庭”，企業方也不能說“你多請幾個保姆，我出錢”。當對方拋出上述離職理由時，企業方只能勸自己，放手也是一種愛。

管理者根據個人好惡、關系遠近給員工做出評價的情況不在少數，且從古至今均如此。諸葛亮在北伐前交代蜀后主劉禪：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也?！钡珡墓芾淼默F實來說，要做到“親賢臣，遠小人”何其困難！而以上不厭其煩強調的關鍵點，都是一把手在識別人才時應該重點關注的。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長