助力新員工平穩度過入職第一年

賈昌榮

可能不少企業都在面臨著這樣的場景：一面要應對組織變革而進行裁員，一面又需要為提升競爭力而引進新人。正如全球首富埃隆·馬斯克在收購社交媒體Twitter后，約有80%的合同工被裁，約有4400人離崗，與此同時，新一批工程師的招募計劃卻在緊鑼密鼓地進行。

筆者認為，重新定義“新員工”更能適應當前企業對人員留存及人力資源有效開發利用的新需求。過去，人們常以通過試用期或以入職3個月、6個月為時間節點；如今，很多公司都將入職未滿1年的員工稱為“新員工”，而這種管理理念上的變化，必然對新員工的入職管理提出更全面的要求。

沃頓商學院專家彼得·卡普利指出，“若雇主將員工視作一種短期資源，就會在用人上出現很多短期行為，再加上企業存在的‘不良文化’，使新員工體驗不佳，導致員工在入職一年內離職”。據中華英才網的調查數據，試用期員工流失率高達47.5%以上，其中近70%為員工主動離職。當然，新員工流失的原因很多，拋開員工的專業能力、資源能力、業務能力與適應能力外，更多的原因源自用人企業沒有把新員工成員化，給新員工添加了新的煩惱與困惑。

●人人考核之惑

一些企業形成了“老員工文化”，在新員工面前論資歷、擺架子、指手畫腳、高高在上，不尊重新員工。新員工一進企業就矮一頭，同時老員工常常扮演督導角色，時時刻刻監督新員工的一舉一動，人人提意見、挑毛病，這就使新員工很難融入團隊，與同事建立和諧的人際關系更是難上加難。

●急于求成之惑

企業在“急需”的情況下招人，一個蘿卜對應一個坑，新員工入職就得頂一個人用。企業希望新員工的加入能為企業帶來改變，甚至要求新員工比“前任”做得更好。然而，對新員工要求過高并不是理性的觀念。俗話說“熟能生巧”，只有員工充分了解企業及業務情況，才能有所發揮與創造。新員工必須經歷學習投入階段（1—6個月）及價值形成階段（6—12個月）才能逐漸適應新角色，若不給新員工足夠的適應與思考的時間，他們是很難真正融入新組織的。

●大材小用之惑

既然新員工通過了評估與考核，就應信任員工。無論招聘的是什么崗位，都應按招聘啟事上約定的崗位直接到崗，而不是就低使用。應聘的是副總，就不要讓其做部門經理；應聘的是部門經理，就不要讓其做主管。否則，很容易遭到新員工的誤解。一些企業聲稱這樣做是讓新員工系統地熟悉公司環境，但在尚未建立心理契約之前，員工又憑什么理解并信任企業？況且，崗位、職位、職級等與薪酬待遇密切相關，大材小用必然造成新員工所得薪酬低于心理預期，裂隙就此形成。

●選擇“站隊”之惑

企業管理層的權力斗爭常常波及下屬員工，員工被迫選擇性“站隊”。新員工最害怕的是職場“站隊”，一旦選擇錯誤，新員工很可能會因此丟掉工作機會。這種尷尬常常體現為“聽誰指揮”的問題，順應一方就可能會得罪另一方。如果選擇在二者之間游移并尋求平衡，又很難獲得工作上的有效支持，兩頭不討好。

●職場競爭之惑

無論新員工應聘的是基層、中層還是高層管理人員，進入企業就可能會面對競爭“尷尬局”。在企業內部，人人求發展，人人求進步，當新員工走向一個主管、中層或高層崗位時，等同于“消滅”了老員工的晉升機會。于是，老員工會采取冷戰與對抗的態度：冷言冷語、愛搭不理、不配合、唱反調甚至在工作中挖坑弄井。有時，如果新員工能力過強，甚至上司也會采取打壓、排擠手段。如果上級不支持、同級不理會、下級不配合，工作就很難順利開展。

很多企業對新員工規定了3個月的試用期，覺得3個月就可以看出新員工的潛質與能力。實際上，沒有超過1年的培養、觀察與評估，是很難真正發現新員工的潛力與能力的。企業應具有足夠的耐力來養人、育人、樹人，然后才是用人。沒有這種胸襟與思維，很難吸引人才在入職1年后留下來。

《哈佛商業評論》曾刊文指出，對員工保留影響最大的因素是學習和成長機會，企業應幫助員工盡快具備崗位勝任力與環境適應力，而非以淘汰員工為目的。企業必須以幫助員工適應與成長的心態用人，而不是最大化榨取員工自有的“知識資產”與“能力資源”。

●懂規則、立信念

新員工常常畏首畏尾，施展不開拳腳，除了不熟悉企業情況，更重要的是怕犯錯誤。惠普公司高管比爾·休利特指出：“惠普的所有政策和措施都來自一種信念，惠普相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要能給他們提供一個合適的舞臺和環境，員工就必定會全力以赴。”

新員工都想在工作上踢好“頭三腳”，所以才在意那些“顯規則”（機制、文化、制度、流程）及那些沒寫在紙面上的不成文的“潛”規矩。顯然，不當的規則會束縛員工的手腳，且讓員工難于理解甚至失去信心。面對新員工，管理者不妨一邊講規則，一邊打氣鼓勵，給員工樹立信心與信念，讓其主動適應并堅持下去。

●熟環境、換角色

環境是綜合性概念，如辦公場所功能區、職能部門分布、辦公設備設施等辦公環境，以及餐廳、宿舍、健身房、解壓室、圖書室等生活環境，還有人際關系環境。

在谷歌總部，內部健身、餐廳、娛樂等設施一應俱全，辦公室多為獨立且溫馨的小空間，辦公室中隨處可見寫著笑話的畫板。谷歌總部完美地融合了家庭和工作氛圍，有利于提高員工效率，促使新員工更加熱愛公司，順利完成工作角色的轉換。不過，還需要有快速幫助員工適應環境的機制。在IBM公司，新員工首先會被邀請進入一個在線的社區“Soon 2B Blue”，全面了解IBM的歷史、文化、工作崗位、工作環境之類的相關信息。下一步，接受入職培訓，并收到臨時身份徽章、筆記本電腦或者其他辦公設備。然后，新員工需要與同事、安排的導師見面并保持聯系。隨著新員工越來越熟悉工作環境、角色與技能，上司將為新員工明確工作職責、日常注意事項及工作任務。

●適崗位、增技能

即便新員工能力再強，進入一家新單位也必須做出適應性融合，如文化融合、關系融合、流程融合、業務融合等，并進行知識補充、資源整合與技能提升。企業應融合新員工，而非孤立新員工；提升新員工，而非淘汰新員工。否則，人才競爭將造成人才流失。

施耐德為留住新員工，會引導員工進行價值觀的轉變，讓他們學會在變化的環境中塑造自己的未來；鼓勵員工以“outside in ”的方式，學習外部市場的思路、方法；用大格局來審視自己的工作，拓寬工作的廣度，學習除了本職工作外更多的技能，以成為“斜杠”員工。

西門子針對新員工實施“新員工融入計劃”，新員工進入公司之前，就做了妥善的準備：第一天進入公司，會收到一封公司的歡迎信。西門子為新員工設立了一個網頁，新員工可從中了解組織結構、規章制度、薪酬福利政策等情況。任職部門還會給新員工準備第一天的時間表，包括與人力資源部的溝通、介紹同事、共進午餐等，讓新員工快速融合。西門子強調“邊干邊學”，新員工工作中遇到困難時，同事會主動助其一臂之力。

●明路線、定目標

新員工入職后，在崗位上仍具有選擇性，或為新員工提供更適合且更好的崗位。不同崗位發展路線可能不同，如學電氣工程及自動化專業，在西門子公司可以從事技術研發、售后服務、市場銷售、生產管理等工作。其中，技術研發、售后服務是技術序列，而市場銷售、生產管理是管理序列。平衡員工的選擇與企業需要，幫助新員工在專業領域內發展，更容易成才且更容易為企業所用。但是，在新員工入職第6個月后，提供二次選擇機會也不為過，同樣合情合理。Facebook的做法值得參考。當遇到人才時，無論是否有空缺，Facebook都會將有才能的人招到麾下，了解他們的優勢，并設計出適合的職位。另外，在員工職業路線的關鍵節點上，一定要合理設置目標。明智的企業會與新員工聯合制定工作目標，這種工作目標可以稱為個人績效承諾計劃（PBC），由員工個人與直線經理不斷地溝通而制定，以保證個人業務目標與部門業績目標、公司業務目標相融合，且這個目標不會讓員工感到望而卻步，經過努力可以達成。

●輸文化、強體驗

員工入職第一年，企業的目標應是努力讓員工“留下來”！員工只有堅定“留下來”的意志，才能最大化發光發熱。否則，三心二意、心猿意馬及邊走邊看，永遠都無法把心思與精力放在工作上，個人潛能自然無法得到最大化釋放。不過，前提是讓員工覺得“企業好”，從企業文化的“軟體驗”到工作環境、科技上的“硬體驗”都符合自己的預期。

2022年6月，微軟宣布強化人才投資，進一步深化員工關系，加強工作場所文化建設。微軟通過評估員工體驗，聽取意見，以確定根據員工的需要和關心的問題應做出哪些改變，并做出最佳調整。通過匿名的每日脈搏和一年兩次的員工信號調查，以及Yammer社會化網絡，加強員工傾聽系統，并持續投資人力資源系統。微軟推出了員工體驗平臺Microsoft Viva，把用于員工互動、學習、福利和知識探索的工具直接引入四大主營板塊Viva Topics、Viva Connections、Viva Insights 和Viva Learning。通過對 Microsoft 365 和 Microsoft Teams 的生產力及協作能力進行集成，Microsoft Viva 可為企業員工提供全新體驗，幫助他們不斷學習、成長和進取。

新員工入職第一年，需要企業的幫扶，而企業的要求應是專業化、職業化與能力化。這需要企業為新員工付出，切準新員工的需求脈搏，搭建平臺、資源支持、技能培養、業務賦能并榮辱與共。沃頓商學院管理學教授亞當·科布指出，“工作場所中的忠誠度問題是一種雙向行為，員工對企業的忠誠度是依企業對員工的忠誠度而定的，企業在這種雙向行為中占據著明顯優勢。”這意味著對新員工要富有“耐心”并堅持“投入”心態，以獲得員工投桃報李式的回報。

●提供專一的工作崗位

新員工入職第一年，企業切不可盲目、急功近利，員工也不能浮躁處事。企業可立足崗位需求，結合員工興趣、專業與能力，為員工“安排”一個最適合的崗位，讓其穩穩地干上一年。微軟公司在《新工作趨勢指數報告》中指出，55%的員工傾向通過轉崗發展更多技能。這意味著員工的心并不安分，非常期待轉崗鍛煉或發展。員工的傾向越明顯，企業就應越想辦法穩定員工，結合他們的興趣、專業與技能，讓他們在企業最需要的崗位上發熱發光。否則，用人風險也很大。

●擔綱貼心的“職業向導”

美國心理學專家格林豪斯把職業生涯劃分為五個階段，即職業準備階段、進入組織階段、職業生涯初期、職業生涯中期和職業生涯后期，并把初次入職階段的主要任務界定為“了解和學習組織紀律和規范，接受組織文化，逐步適應職業工作，適應和融入組織，以獲取組織正式成員資格；不斷學習職業技術，提高工作能力，為未來職業生涯做好準備”。在該階段，人與組織間的相互接受，成為個人和組織共同面臨的問題。好企業是一所學校，而學校之所以稱之為“好”，是因為不但給你學習的機會，還教你學習的方法，更給你自主的空間。

施耐德電氣公司強調無論在業務穩定階段還是轉型期，員工職業生涯管理始終是施耐德重要的一環。施耐德成立職業生涯管理專項組去引導員工更好地承擔職業生涯的“主人”角色，自我規劃在社會的快速變化和組織業務變化的挑戰下如何提升技能、不斷學習和更新自己，從而跟上企業發展。在經過能力評估之后，針對能力差距，直線經理會和員工共同制定下一年的個人發展計劃（IDP）。同時，施耐德公司的HR團隊還成立了專項項目團隊，開展調研，為新員工職業發展提供解決方案。

●配置專業的“業務顧問”

很多企業采取師徒制，新員工與經驗豐富的員工之間形成的一種基于工作業務的師徒關系，師傅通過為徒弟提供指導、咨詢與支持，促進徒弟的技能提升與工作進步。在IBM公司，新員工要成為正式員工，還要經過一年的實習。在實習期間，會給每個新員工派一位師傅，一對一地進行幫帶。而且，師傅和徒弟要共同制訂實習計劃，明確師傅教什么、徒弟學什么。實習期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習情況。而微軟的每個新員工入職，可通過內部網站的相關介紹找到自己的相投師傅，并要服從師傅。在師傅的指導下，新員工會很快熟悉環境和企業文化，并快速熟悉業務。

●推行“問題諒解工程”

當企業起用新人時，難免會出現工作失誤或工作未果，甚至“犯錯誤”。企業不但要面臨用人的經濟成本、時間成本、機會成本，還要接受試錯成本。這就要求企業理解員工的失誤與容忍新員工的失敗，新員工在上崗一年內，遭遇挫折的員工并不意味著不是好員工，挫折反而有利其成長。正如管理大師彼得·德魯克所言：“從來沒有犯過錯誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩妥可靠的瑣事。”因此，企業既然授權員工在一定業務范圍內開展工作，那就應允許員工大膽去做，并建立“理解與諒解工作機制”，理解員工達不成既定工作目標，包容員工的失誤與犯錯。

谷歌公司追求創新文化，力爭讓每個人的想法都能夠有機會去實現。谷歌公司強調三點：第一，允許你做；第二，給你資源幫你做；第三，允許你犯錯誤。而微軟公司則認為“失敗是成功之母”，并將其作為工作指導理念。微軟對每一個員工都灌輸“正確對待失敗、尊重失敗”的思想，甚至提出“沒有失敗說明工作沒有努力”的理念。因此，在微軟工作的人從不懼怕失敗，更將失敗看作任何事情走向成功的鋪墊。遇到失敗，員工面對的不是批評、斥責或評估損失，而是“殘酷無情”的剖析過程，這樣做才是對失敗的尊重，并且不會再次跌倒在同一問題上。

●制訂“按需培訓計劃”

對于新員工培訓，企業提交的答卷普遍不盡人意。

綜合智聯招聘、脈脈及領英相關數據顯示，在國內十個行業的百家企業中，有30%的企業未提供任何員工培訓，有17%的企業只為員工提供最簡單的入職培訓。而在員工的滿意度調查中，員工入職培訓的不滿意度高達61%。另有統計表明，國內有近80%的企業沒有對新進員工進行有效培訓，往往把它當作一個簡單的“行政步驟”。然而，欲留住新員工的心，企業必須懂得員工的心。新入職員工的心態是“邊工作，邊學習，邊賺錢”，學習是留人的關鍵手段，常常超越薪酬、福利與職位。

領英公司的調查表明，如果企業愿意在培訓上投入更多的資金，94%的員工表示愿意為企業服務更長的時間。有一點很重要，員工的培訓需求因人而異或因崗而異，應為員工量身打造培訓方案。新員工培訓要從“公共型培訓”轉向“按需培訓”，即通過個性化定制培訓方案提升員工適應力。

隨著高學歷人群大批進入職場，新員工一般不缺知識，但缺資源、缺技能與缺方法。因此，幫助新員工走過最艱困的第一年，關鍵是提供支持、幫扶與激勵，或者說是全方位賦能，而不是沉迷于授權與考核。如果讓其承擔更多、更重、更難的工作任務，尤其是那些偏離其專業、興趣與目標崗位的業務，會扼殺新員工在企業里奮斗下去的意愿與斗志，達不到選拔、培養與任用人才的目的。一定要認識到，新員工入職第一年只是“相馬期”，而不是“賽馬期”，一定要充分補充“草料”，調理其體質，提升其個人能量，助其未來奔跑，這是培養職場“黑馬”與崗位“才駿”的必然過程。如果企業寄希望于半年甚至3個月內就造就出一個匹配企業價值觀且兼具能力素養的職業專才，而不予以日常磨煉，那是缺少戰略遠見，結果也只能是欲速不達，陷入不斷招人的惡性循環。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓師